陳鋼

筆者將通過三個方面探討新常態(tài)下微觀經(jīng)濟(jì)組織的價值創(chuàng)新問題。

第一，價值至上。2004年，美國學(xué)者羅杰·麥克納米提出“新常態(tài)”概念，并以此與二戰(zhàn)以后經(jīng)歷了半個多世紀(jì)的“常態(tài)”相對應(yīng)。“新常態(tài)”和“常態(tài)”的最大區(qū)別在于，后者提供某種使用價值，以利潤為終極目標(biāo)；前者則要求將附加價值作為終極目標(biāo)，是高于利潤的。

耐克誕生于1972年，匯聚了一批生物、化工、心理和工程技術(shù)等方面的專家，根據(jù)運(yùn)動員的腳型和體態(tài)類型，以及所從事的不同運(yùn)動項目，研發(fā)出不同的系列產(chǎn)品。大約10年后，耐克超越阿迪達(dá)斯成為體育界第一品牌。進(jìn)入21世紀(jì)，耐克發(fā)展乏力，開始謀求轉(zhuǎn)型。

轉(zhuǎn)型的基本理念是由“耐克”轉(zhuǎn)向“耐克+”。“耐克+”加什么？首先是加數(shù)字技術(shù)，如推出耐克運(yùn)動腕表，支持脈搏、心率監(jiān)控和藍(lán)牙4.0等功能；其次是加“跑步”，竭力把“跑步運(yùn)動”塑造成大眾健康的項目。耐克產(chǎn)品因其高附加價值（強(qiáng)身健體+促進(jìn)社交+愉悅身心）進(jìn)入大眾消費(fèi)市場，有效是改變了社會民眾的生活運(yùn)動方式，耐克公司也成為21世紀(jì)最具創(chuàng)意、最具價值、利潤頗豐的業(yè)界先鋒之一。

第二，轉(zhuǎn)型真義。對當(dāng)下龐雜的企業(yè)轉(zhuǎn)型概念，可以從“廣義”和“狹義”兩個角度加以梳理。廣義轉(zhuǎn)型是指企業(yè)涉及長期戰(zhàn)略、經(jīng)營方向、運(yùn)營模式、組織體制、資源配置等方面的整體或局部轉(zhuǎn)變，以期重現(xiàn)輝煌或達(dá)到更佳的狀態(tài)。例如，星巴克、必勝客等傳統(tǒng)餐飲企業(yè)，提供的產(chǎn)品和服務(wù)并無明顯的改變，但后臺的運(yùn)營卻發(fā)生了很大變化，如利用網(wǎng)絡(luò)展開線上品牌推廣，促進(jìn)線下消費(fèi)轉(zhuǎn)化；建立網(wǎng)上社區(qū)，鼓勵線上反饋，改善線下服務(wù)；提供免費(fèi)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，吸引線下消費(fèi)；采用微信公眾號、支付寶、APP或官網(wǎng)等方式，讓服務(wù)變得更便利、更及時；狹義轉(zhuǎn)型是指企業(yè)由于自身缺陷或外界壓力等原因，在所處行業(yè)中競爭力衰退，競爭優(yōu)勢微弱，或者所處行業(yè)整體衰敗，不得已選擇產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的戰(zhàn)略，目的是尋求新出路、獲取新生機(jī)。松下、夏普和索尼等日本企業(yè)，由大眾電子市場轉(zhuǎn)向上游核心部件和其他全新領(lǐng)域，實現(xiàn)了從B2C（商對客）向B2B（商對商）的轉(zhuǎn)型。

其實，轉(zhuǎn)型的真義是由“追逐經(jīng)營效率”轉(zhuǎn)向“講求社會效能”。社會效能指企業(yè)運(yùn)營帶來的最終成效，例如涵養(yǎng)環(huán)境、造福民眾、提升信任、促進(jìn)公平等，這才是企業(yè)轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新的第一要義。

第三，頂層設(shè)計。圍繞以價值為核心的企業(yè)創(chuàng)新，必須依循“頂層設(shè)計”的策略思路。頂層設(shè)計（Top-down Design）最初是一個工程學(xué)概念，后來被決策科學(xué)借用。它要求從項目最高層開始自上而下一層層地完成設(shè)計，而非單指對最高層的設(shè)計，還包括對中層、基層和地基的細(xì)節(jié)設(shè)計。全球數(shù)以萬千計的游樂園，為什么唯有迪士尼樂園賺得盆滿缽滿？最要緊的并不是過山車和米老鼠，秘密就是它的“頂層設(shè)計”。1975年，迪士尼確立了“銷售歡樂”的愿景，并逐級向下，將這一愿景細(xì)化為管理層要令下屬歡樂，二線員工確保一線員工歡樂，一線員工則負(fù)責(zé)將歡樂傳達(dá)至游客。過山車是一種使用價值，“銷售歡樂”才形成附加價值，正是這種價值讓迪斯尼擁有超高的溢價能力，更擁有了源源不斷的客源。和頂層設(shè)計相反的策略思路是“摸著石頭過河”或者“倒逼”，在未來的市場上，這種策略幾乎必敗無疑。