呂晨龍

定位理論風(fēng)靡中國，帶來的不僅是一套市場占位的指導(dǎo)方法，更塑造了以“品類”為基礎(chǔ)的市場語境與看待市場的角度。

產(chǎn)品進入市場的初級階段，我們會加強“品類”教育來提高市場認(rèn)知；在成熟市場中，“品類”基礎(chǔ)上的產(chǎn)品細(xì)分屢試不爽；當(dāng)市場飽和到達(dá)同質(zhì)化，我們會試圖創(chuàng)造出新“品類”，開創(chuàng)新藍(lán)海，或者干脆跨界改造產(chǎn)品，進行跨“品類”打劫……

我們從“品類”的角度對市場進行思考，就像我們用“時間”與“空間”對世界進行定義，一切都成為理所當(dāng)然?？扇缃瘢凇捌奉悺钡耐|(zhì)化泥潭越來越深，我們不禁要問：“品類”之外，市場就真的沒有其他維度了嗎？

從“品類”看市場

“品類”角度下的市場，“品類——亞品類——產(chǎn)品細(xì)分”是最基本的邏輯鏈。例如“鞋——運動鞋——氣墊運動鞋”，或者“硬糖——水果硬糖——蘋果硬糖”，再或“阿膠——阿膠糕——玫瑰阿膠糕”等等。這樣的邏輯鏈排列組合，開枝散葉，最終形成一套基本的市場構(gòu)架。

我們以鞋行業(yè)為例，將這個市場構(gòu)架表現(xiàn)出來（見圖1）：

鞋品類龐大繁雜，因此上圖中展示的只是該行業(yè)品類構(gòu)架的冰山一角，但足以說明其中的邏輯，也即我們看待所有行業(yè)的基本邏輯。

市場上的絕大多數(shù)品牌，都是依照這樣的邏輯進行產(chǎn)品線規(guī)劃、競爭戰(zhàn)略分析以及營銷措施制定的。劃地而治，占山為王，步步為營，品類深耕，造就了如今繁華的市場格局。我們可以看到，目前幾乎所有行業(yè)的前三名，其產(chǎn)品線的規(guī)劃都符合這個邏輯。

然而，締造繁華的同時，這種邏輯也造成了目前市場上幾乎所有可見的營銷問題。

一方面，品類深耕到無品類可耕，產(chǎn)品同質(zhì)化釀造一片深紅，偌大的市場寸步難行。更有甚者，所謂的“概念區(qū)隔”蔚然成風(fēng)，營銷人不禁感嘆：如此舉足輕重的行業(yè)，拼的就是編概念騙人嗎？

另一方面，傳統(tǒng)巨頭不約而同地陷入某種困境：為了變現(xiàn)龐大的品牌勢能，這些巨頭不斷地進行品類延伸和產(chǎn)品細(xì)分，這就很難避免定位被沖散。品類延伸和產(chǎn)品細(xì)分意味著你要針對不同的人群滿足不同的需求，所以你要開發(fā)不同的產(chǎn)品，進行不同的宣傳。在目標(biāo)人群不統(tǒng)一，傳播的信息也不統(tǒng)一的前提下，想要整合塑造一個統(tǒng)一的品牌形象談何容易？因此，我們經(jīng)常會看到關(guān)于耐克、寶潔等傳統(tǒng)巨頭這樣的一些新聞：或是營業(yè)額下降，或是縮減品類斷臂求生，其中的糾結(jié)與矛盾一目了然。

然而，當(dāng)我們從行業(yè)數(shù)據(jù)報表中清晰地看到巨頭們丟掉的市場份額流向何處的時候，我們似乎看到了希望。

需求產(chǎn)品線

最近在做一個阿膠的案子，一個地方品牌，很難。

阿膠這個行業(yè)，在東阿、福膠兩棵大樹之下，可謂寸草不生。文化壁壘、技術(shù)壁壘、資金壁壘一應(yīng)俱全，準(zhǔn)入門檻就像一堵墻。

可就在這種環(huán)境下，我們發(fā)現(xiàn)了一個逆勢而上的品牌，叫作“小玫”，號稱“新派阿膠第一品牌”，直接對東阿旗下阿膠糕領(lǐng)軍品牌“桃花姬”造成威脅。

“小玫”相對于東阿、福牌等，特別之處在于它的產(chǎn)品線（見圖2）。東阿、福牌都是以阿膠為基礎(chǔ)進行品類規(guī)劃與產(chǎn)品細(xì)分，在品類線和產(chǎn)業(yè)鏈上打得不可開交，它們主賣阿膠糕、阿膠粉、阿膠漿，在這些品類的基礎(chǔ)上推出不同輔料、口味和功效的細(xì)分產(chǎn)品，形成樹狀產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)。而小玫的特殊之處在于，它沒有邏輯性的產(chǎn)品細(xì)分，而是跨品類進行產(chǎn)品線規(guī)劃。重點是，它所有的產(chǎn)品都指向一個屬性——養(yǎng)顏食補。

小玫對自己的定位是：“東方女性的食補養(yǎng)顏佳品”。雖然如今它僅僅跨兩個品類，但可以預(yù)料，小玫下一個新產(chǎn)品一定是針對“美顏食補”的新品類，而不會在阿膠或者花茶行業(yè)的品類線或者產(chǎn)業(yè)鏈上尋找可能。東阿、福膠雖大，但小玫和它們并不生存在同一緯度。

多說一句：吃阿膠找東阿，美顏食補找小玫。問題來了，為什么要吃阿膠？

“小玫”只是一個小案例，下面是個大案例：

從傳統(tǒng)巨頭那里打劫的后起之秀就是它，一個36歲的年輕品牌——無印良品。

這個品牌完全不講品類邏輯，它橫跨6000多個品類，2015年全球總銷售額達(dá)3075億日元，它在任何一個品類市場里都無足輕重，卻又是一個實實在在的“雜貨帝國”（見圖3）。

聯(lián)系前文中“小玫”的案例，我們很容易理解無印良品的產(chǎn)品線邏輯，即需求產(chǎn)品線。無印良品所有的產(chǎn)品都有這些共同特征：簡約、環(huán)保、無印和人文理念。這些共同特征指向的是一種生活方式，亦是一種消費需求。當(dāng)品牌旗下6000多個品類全部指向這同一個需求的時候，無印良品的品牌定位就一目了然了。

營銷界幾乎人人都在說“我們不賣產(chǎn)品，而是賣解決方案”?？赡阗u的還是產(chǎn)品，因為一開始你就把品牌定位成產(chǎn)品，拼了命想做到“品牌=品類”，可你是否想過，突破了“品類說”的教條，你的品牌是否有可能直接等于需求？

除此之外，符合“需求產(chǎn)品線”的品牌還有：健身運動品牌安德瑪、祛痘連鎖機構(gòu)苗方清顏、健美補劑品牌美瑞克斯等。在此不作贅述。

“需求產(chǎn)品線”與“定位”的區(qū)別

可能有人會問，所謂的“需求產(chǎn)品線”與特勞特的“定位”理論有何區(qū)別？不都是狹窄占位嗎？

簡言之，“定位”是在品類線與需求線上取一個交叉點，并順著這個點往下延伸；而“需求產(chǎn)品線”則是占據(jù)整條需求線，是橫向延伸的。

“定位”理論對產(chǎn)品線延伸進行了全方位的否定，認(rèn)為產(chǎn)品線延伸會淡化品牌定位，使品牌無法聚焦。這種說法基本得到了營銷界的認(rèn)可。然而，當(dāng)品牌成長到一定程度時，產(chǎn)品線延伸就成了釋放品牌勢能與溢價變現(xiàn)的迫切需求，不少巨頭甘愿鋌而走險，試上一試。

從“需求產(chǎn)品線”的角度看，產(chǎn)品線延伸是必要的，也是有益的。針對同一需求的產(chǎn)品線延伸，不僅不會弱化定位，反而會使品牌的立意更加清晰：“沒錯，這個品牌就是在想方設(shè)法傾盡所能解決我的這個問題！”新的產(chǎn)品會在品牌勢能的幫助下快速成長，成熟之后又能作為中堅力量之一加固品牌立意，提高品牌資產(chǎn)——這本來就應(yīng)該是一個良性循環(huán)，在定位體系下卻是一個死胡同。

目前市場中幾乎所有可見的營銷問題，都是品類市場發(fā)展成熟后不可避免的病癥。所以我相信，以需求為基本視角與市場語境，我們將獲得一個觀察問題的新角度，這意味著新答案。

品類體系的基礎(chǔ)意義無可動搖，筆者的觀點只是作為一個補充，希望用新的眼光對待懸而未決的問題，讓市場更健康地發(fā)展。