李光斗

近年來，中國企業(yè)似乎被在海外瘋狂掃貨的中國土豪金主附體，開啟了瘋狂的剁手模式，出手闊綽，令人瞠目結(jié)舌。數(shù)據(jù)顯示，截至2016年上半年，中國海外并購案多達(dá)139起，短短半年時間交易規(guī)模就接近去年創(chuàng)紀(jì)錄的1210億美元，高達(dá)1130億美元。

隨著中國國力的增強，“買買買”成為中國品牌跨國戰(zhàn)略的殺手锏。繼并購美國傳奇影業(yè)后，近日萬達(dá)又準(zhǔn)備收購金球獎了，作為海外并購的活躍分子，萬達(dá)的觸角甚至延伸到了體育產(chǎn)業(yè)。萬達(dá)并購如同中國品牌海外并購的一個縮影。

可以預(yù)見的是，中國品牌海外并購日漸多元，產(chǎn)業(yè)布局已逐漸輻射至互聯(lián)網(wǎng)、IT、制造、文娛、體育等多領(lǐng)域。

然而，并購就像聯(lián)姻找對象，大家都希望找優(yōu)秀的另一半。比如，吉利正是看中了沃爾沃的品牌影響力和技術(shù)優(yōu)勢，所以萌發(fā)了并購之心。不過，吉利在收購?fù)瓿汕霸缇兔魑宋磥韺ξ譅栁洲I車的戰(zhàn)略規(guī)劃：吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃。正是基于對沃爾沃品牌價值、知識產(chǎn)權(quán)尊重的明智之舉，在與沃爾沃轎車喜結(jié)連理后，吉利不僅買到了沃爾沃轎車的核心技術(shù)，還將沃爾沃的品牌價值得到了最大化的利用。

但并不是所有的并購都能輕易成功。并購如同一場博弈，經(jīng)濟實力的較量僅僅是并購的基礎(chǔ)，并購結(jié)果的成功與否不僅受限于并購企業(yè)，還會受到其所在國的政治、經(jīng)濟、市場等因素影響。

并購國外優(yōu)秀企業(yè)也許是一個快速獲得技術(shù)、品牌等核心實力的手段，但如果無法有效整合雙方優(yōu)勢，往往會適得其反，成為挫傷企業(yè)的兵器。比如，TCL并購法國湯姆遜的全球彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特的手機業(yè)務(wù)這一案例。由于企業(yè)之間在文化、經(jīng)營理念和管理制度等方面的差異，兩起并購案最終都以整合失敗告終。而這兩次的整合失敗，帶給TCL的不僅是陷入法律糾紛，更是直接導(dǎo)致手機銷量下跌和體制內(nèi)的人才流失，可謂得不償失。

事實上，中國企業(yè)并購這個殺手锏一直備受爭議。在美國咨詢公司“Interbrand”發(fā)布的“2016年全球企業(yè)品牌價值”排行榜中，雖然美國仍然一家獨大，在前十位排名中，美國就占有7席，排行榜三甲均是美國企業(yè)，分別為蘋果、谷歌和可口可樂，但令人欣喜的是，華為再次上榜，排名升至72位，這表明了中國品牌中以華為為代表的自主創(chuàng)新品牌價值增長迅速。

相比損兵又折銀的土豪金主，多年來夯實基礎(chǔ)，鉆研技術(shù)，開發(fā)專利產(chǎn)品的國產(chǎn)品牌華為的生長方式更為健康，更受尊敬。盡管任正非食言“永遠(yuǎn)不做終端產(chǎn)品”，但如今依靠科技創(chuàng)新，增強內(nèi)生產(chǎn)內(nèi)增值競爭力來趕超蘋果、三星等通訊巨頭，這值得我們贊嘆。尤其“擋子彈”事件的神助攻，更是鞏固了華為的國際市場地位和美譽，讓世人驚嘆。

三流的企業(yè)做產(chǎn)品，二流的企業(yè)做技術(shù)，而一流企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)。華為正是遵循這一邏輯，先在科技創(chuàng)新上發(fā)力，創(chuàng)下了數(shù)以千計的發(fā)明專利。坐實企業(yè)發(fā)展“資本”后，華為開始進擊，在行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定上發(fā)力。而只有依靠創(chuàng)新來提升企業(yè)的內(nèi)生增長力，才有可能成為制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的一流企業(yè)，才能在競爭中保持優(yōu)勢地位。

縱觀過去的中企海外并購案，賺少賠多，但卻未成為新并購者的困擾。并購熱仍在持續(xù)發(fā)酵。但細(xì)數(shù)中國品牌，在世界上贏得自己的江湖地位屈指可數(shù)。在國家崛起的過程中，德、日、法都讓自己的本土品牌迅速征服了全世界。見微知著，只有品牌才能為自己贏得尊敬，而要成為品牌征服者，我們不能依靠買，打造具有民族和文化基因特色的品牌才是強大中國品牌競爭力的正解。