（中國水利水電第八工程局有限公司長沙市410004）

淺述某水電工程項目部介入式分包管理

胡昕華 張建清

（中國水利水電第八工程局有限公司長沙市410004）

由于市場競爭的加劇，工程施工變得越來越專業(yè)化，業(yè)主對安全環(huán)保、質(zhì)量、進度和文明施工的要求越來越高。施工企業(yè)為增強競爭力、降低成本、提高利潤，必須引入分包，使其成為總包工程的一個重要組成部分。分包工作管理的好壞，會直接影響到總包工程安全環(huán)保、質(zhì)量、進度、文明施工和單位的信譽。強化分包管理，已成為提升項目管理水平的必由之路。文章通過對某水電工程項目部在項目介入式分包管理經(jīng)驗進行總結(jié)和分析，對工程項目管理中的問題進行分析與研究，可供其它項目借鑒和進一步探討。

水電工程介入式分包管理

大部分水電建筑施工企業(yè)在分包管理方面制定了眾多制度，以推動分包管理水平的提升，避免分包管理給企業(yè)帶來一些不必要損失，因水電工程不同，業(yè)主規(guī)定也大不相同，所以缺乏一種可復(fù)制和推廣的項目分包管理樣板或模式，影響了企業(yè)的良性發(fā)展。某水電工程項目部在項目分包管理上積累了一套成熟的管理經(jīng)驗，從工程項目分包策劃，分包單位選擇、準入，現(xiàn)場施工管理及服務(wù)，分包單位考核，對分包單位組織建設(shè)、人文關(guān)懷及后勤保障服務(wù)，到分包項目完工評價，每個環(huán)節(jié)都制定了相應(yīng)的管理標準和工作制度，將責任層層分解，明確部門在分包管理各個環(huán)節(jié)的職能和相關(guān)人員的職責，把分包管理融入到項目部整個管理體系中來，確立以分包合同為前提，以精細化管理和良好的服務(wù)為根本，以考核評價為手段推動項目部和分包單位的兩個層次的管理水平。把項目部的管理制度與分包單位的管理對接，將管理理念延伸到分包單位，從而形成了較為完整的分包項目介入式管理體系。

1 項目分包準入管理制

項目履約選擇分包單位是關(guān)鍵，現(xiàn)場管理是重點，分包方式與分包單價是成本控制的核心。

分包單位準入要三個控制重點：一是有資質(zhì)、履約能力強的隊伍；二是有同類型工程建設(shè)經(jīng)驗的隊伍；三是與企業(yè)合作過，又有業(yè)績的隊伍；要嚴格按照程序招標；進場后嚴格按照合同進行管理。項目部嚴格執(zhí)行公司的分包合同范本，并結(jié)合項目部管理要求及現(xiàn)場實際情況，編制了項目部分包合同范本。合同范本增加了分管質(zhì)量的副經(jīng)理、分管安全的副經(jīng)理的配備要求與考核；增加了特殊工種的配備要求，統(tǒng)一配置安全勞保用品的要求；增列了人身意外傷害險、施工設(shè)備險購買的要求及處理方式等。

為了增強分包單位人員的安全、質(zhì)量意識和技能水平，項目部開展了全方位、全過程的安全、質(zhì)量、技術(shù)工藝和技能培訓(xùn)。

2 項目標準化建設(shè)管理

為了加強項目管理，項目部編制了《項目管理策劃》和《項目經(jīng)濟策劃與分析》、《分包策劃》，編印了《管理手冊》和涉及項目管理、經(jīng)營管理、技術(shù)管理、進度管理、質(zhì)量管理、安全管理、成本管理、設(shè)備物資管理、干部管理、員工管理、營地管理、分包單位管理、民工營地管理等一系列制度，建立了全覆蓋的制度體系。

為了加強現(xiàn)場管理，項目部編制了《標準化管理手冊》，圍繞人員、設(shè)備配備，現(xiàn)場管理、過程控制、臨建項目等制定了84項標準。采用流程圖和表格的形式把職責和管理要點固化在一張紙上，避免管理漏洞，實現(xiàn)了無縫管理。檢查人員用打“√”等方式來檢查和確認任務(wù)是否執(zhí)行到位。

為了推動分包單位的管理制度與項目部管理制度快速對接，充分發(fā)揮項目管理各層級的作用，項目部積極指導(dǎo)、幫助分包單位建立和完善各種制度；同時，幫助分包單位培養(yǎng)技術(shù)、經(jīng)營、安全、生產(chǎn)、質(zhì)量等專業(yè)技術(shù)和管理人員，提升分包單位的管理水平，使項目部的管理與分包單位的管理鏈接，實現(xiàn)了一體化管理。

3 項目各專業(yè)介入式分包管理

（1）施工管理。堅持“計劃統(tǒng)領(lǐng)全局、生產(chǎn)均衡有序、考核糾偏及時、文明和諧高效”的理念，以施工為主導(dǎo)，技術(shù)、質(zhì)量、安全、設(shè)備物資、合同、財務(wù)密切配合，重點抓計劃的落實。施工過程中，按照施工總體安排部署和突出重點、全面兼顧的原則，對重點、難點部位進行重點指導(dǎo)、監(jiān)控和服務(wù)。

（2）質(zhì)量管理。堅持創(chuàng)精品工程目標和“試驗先行、首件認可、樣板引路”工作程序，建立起項目部與分包單位一體的“三檢”質(zhì)量管理體系，用合同來約定分包單位質(zhì)量副經(jīng)理和質(zhì)量檢查人員職數(shù)，用經(jīng)濟手段來推動分包單位質(zhì)量管理，同時不定期組織分包單位質(zhì)檢員的培訓(xùn)。

（3）安全管理。項目部以安全生產(chǎn)“零事故”為目標，建立健全四大安全保障體系，并將安全生產(chǎn)管理覆蓋到分包單位乃至民工班組。項目部與分包單位簽訂安全生產(chǎn)協(xié)議，明確職責、權(quán)力、義務(wù)，簽訂安全生產(chǎn)責任書、建立“一崗雙責”和風險抵押金制度。努力做到“三化”：①現(xiàn)場安全管理的精細化。抓好現(xiàn)場防護、做好危險源預(yù)知、做好警戒監(jiān)護、管理好道路、管理好設(shè)備、管理好火工材料、管理好風水電。②安全檢查的常態(tài)化。項目部把安全檢查作為安全管理的重要抓手，以檢查來推動分包單位的安全工作。有周檢查、月檢查和特種設(shè)備、普通設(shè)備、車輛性能、用電、消防、危險源等專項檢查。通過檢查、糾偏、整改，提高了分包單位的安全管理水平。③安全活動開展的經(jīng)?；Ｈ玳_展安全月活動、安全咨詢活動、安全演講比賽等，防洪防汛應(yīng)急演練、地質(zhì)災(zāi)害應(yīng)急演練，提高分包單位員工的安全生產(chǎn)意識和安全防范意識。

（4）經(jīng)營管理。以經(jīng)營策劃為準繩，使技術(shù)方案與經(jīng)營緊密結(jié)合，做到“分包階段化、單價統(tǒng)一化、計量精準化、任務(wù)動態(tài)化?！睘榱丝刂瞥杀?，項目部對新進場施工隊伍嚴格按合同和《標準化手冊》進行驗收，達到要求，才允許進場。在施工過程中，實行職工代管制，每個分包單位明確至少有1名職工進行管理，代管職工必須了解所管轄分包單位的組織架構(gòu)、人員組成、工資發(fā)放情況、工程施工進度、經(jīng)濟糾紛、人員動態(tài)，發(fā)現(xiàn)問題及時協(xié)調(diào)解決，重大問題立即報工區(qū)主任、項目部主管領(lǐng)導(dǎo)。合同部最終審核內(nèi)部簽證，實時糾正不規(guī)范、不按合同清單簽證的行為，防止分包合同背離施工指令，同時做到及時簽訂合同終止協(xié)議書。

（5）設(shè)備物資管理。所有分包單位設(shè)備必須檢查合格后才能進入工地現(xiàn)場，防止帶病設(shè)備易進難出的現(xiàn)象發(fā)生。在嚴把進口關(guān)的同時，對已進場設(shè)備建立臺賬及設(shè)備卡片檔案，全面掌握設(shè)備的使用狀況。作業(yè)人員需經(jīng)過上崗證登記、審查和備案。日常設(shè)備管理嚴格執(zhí)行“三檢”制度：即工作前檢查、工作中檢查和工作后檢查，保證設(shè)備正常運轉(zhuǎn)。設(shè)備管理人員對所屬運輸車輛和特種設(shè)備進行日巡檢。項目部成立專業(yè)的機動設(shè)備檢查小組，每周在機修廠對所有機動設(shè)備進行全面檢查，查出問題立即維修，設(shè)備管理人員監(jiān)督實施。對特種設(shè)備及重要施工設(shè)備，每周用一天時間對每一臺設(shè)備進行細致檢查。檢查中發(fā)現(xiàn)的問題及時下發(fā)檢查通報，第一時間整改閉合。

（6）資金管理。資金在工程建設(shè)、經(jīng)濟活動中起著血液作用，為了保證分包管理中資金流暢、健康，項目部在分包工程的資金管理中堅持按照經(jīng)濟策劃管控，堅持“預(yù)算先行、計劃指導(dǎo)、嚴格控制、及時調(diào)整、確保受控”的思路，嚴格控制資金。

（7）農(nóng)民工權(quán)益管理。為切實保證農(nóng)民工的合法權(quán)利，項目部建立了民工工資保障金制度。為確保民工工資發(fā)放到位，項目部在支付分包單位工程款時，由項目部民工工資管理部門簽字認可方可辦理支付手續(xù)。為確保民工工資發(fā)放到位，項目部將其工程款分兩次支付，第一次支付民工工資，待民工工資發(fā)放到位，經(jīng)綜合治理部門確認后再支付剩余工程款。

4 介入式分包管理考核

項目部建立了“四加一”的考核模式，對分包單位的進度、質(zhì)量、安全、綜合治理每月進行單項考評和設(shè)備物資專項考評，每季度進行綜合考評。

施工進度考核以計劃完成為中心。每月組織一次各分包單位計劃完成情況的考核，分別以各分包單位施工計劃綜合完成情況、工作指令的響應(yīng)（執(zhí)行效果）、資源狀況（人數(shù)、設(shè)備）、組織體系和管理水平、文明施工等5個方面進行考核打分。

質(zhì)量、安全考核，項目部每月上旬召開一次分包單位協(xié)調(diào)會。項目部班子成員、相關(guān)部門、各工區(qū)、分包單位工地經(jīng)理參加會議。會上，對項目部所轄分包單位的質(zhì)量、安全情況進行評價，對不足之處提出整改意見，并以紙質(zhì)文件的形式反饋到各個分包單位，同時存入質(zhì)量、安全考評檔案。

綜合治理考核。項目部頒發(fā)了《分包單位綜合治理考核辦法》，以各個分包單位項目經(jīng)理或授權(quán)代表人為考核對象。項目部對分包單位責任人，每月按照組織管理、治安管理、消防安全管理、建筑市場管理、勞動安全管理、營地衛(wèi)生管理、交通管理等7個方面共21項內(nèi)容進行考評。

項目部每季度進行一次進度、質(zhì)量、安全、綜合治理專項考評和綜合考評。專項考評由各個專業(yè)系統(tǒng)分別對所管理的分包單位進度、質(zhì)量、安全、綜合治理進行百分制打分，并注明評分理由。評出施工、質(zhì)量、安全、綜合治理的星級分包單位，按照施工占30%、質(zhì)量占30%、安全占30%、綜合治理占10%進行綜合評比。

項目部每半年開展一次分包單位的信譽評價，評出優(yōu)秀、良好、合格、不合格四個等級。評為優(yōu)秀的協(xié)作單位增加12%的工程量，在下一輪項目部組織的工程項目招投標評標時增加3分。評為良好的協(xié)作單位增加4%的工程量，在下一輪的項目部組織的工程項目招投標評標時增加1分。評為合格的協(xié)作單位減少工程量4%，在下一輪項目部組織的工程項目招投標評標時扣1分。評為不合格的協(xié)作單位減少工程量12%，在下一輪項目部組織的工程項目招投標評標時扣3分。對排名靠后或在考評線以下的，第一次半年不能參與投標，連續(xù)二次考評不達標的隊伍予以清退。

5 結(jié)語

在當前項目管理模式下，分包單位是施工項目組織機構(gòu)中不可或缺的一部分，分包單位能否管理好是項目成敗的關(guān)鍵。某水電工程項目部按照“策劃好、管理好、組織好、服務(wù)好、培訓(xùn)好、考核好”的“六好”要求，開展對分包單位管理工作，營造項目與分包單位的雙贏環(huán)境，努力實現(xiàn)項目與分包單位和諧發(fā)展。

[1]丁紅強，路層書.建筑工程項目分包管理淺析[J].西部探礦工程，2010，（07）：211-213.

[2]吳玉妹.建筑工程項目分包合同管理的探討[J].管理與財富，2010，（04）：67.

2016-10-08）

胡昕華（1971-），女，湖南沅江人，大學本科，經(jīng)濟師，從事水利水電施工；張建清（1982-），男，山西神池人，碩士，高級工程師，從事水利水電施工。