劉爽

摘 要：國內(nèi)IT產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理、基礎(chǔ)薄弱、技術(shù)水平低，不能滿足企業(yè)信息化建設(shè)的需求。管理基礎(chǔ)薄弱對(duì)于急于實(shí)施ERP即的企業(yè)是致命的。ERP的管理理論基礎(chǔ)是供應(yīng)鏈管理，而供應(yīng)鏈牽涉到企業(yè)的采購、供應(yīng)、財(cái)務(wù)、人力資源、生產(chǎn)、設(shè)備、銷售等。ERP實(shí)施是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，沒有良好的管理基礎(chǔ)而去實(shí)施，就如同在一個(gè)地基沒有建好的地方蓋摩天大廈，時(shí)刻都有倒塌的危險(xiǎn)。

關(guān)鍵詞：ERP 風(fēng)險(xiǎn)管理模型 供應(yīng)

1系統(tǒng)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理模型

在文獻(xiàn)綜述中我們分別討論了COSO ERM、ITIL、COBIT、CMM及UML等信息技術(shù)和信息系統(tǒng)管理的理論和工具，并且進(jìn)行了分析討論。本文提出一種針對(duì)系統(tǒng)的治理模型和相應(yīng)的內(nèi)部控制體系方法，稱其為ERP系統(tǒng)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理模型。

對(duì)于ERP問題，風(fēng)險(xiǎn)的作用范圍和來源都不只是信息系統(tǒng)或系統(tǒng)內(nèi)部。這樣的觀點(diǎn)，很好地解釋信息系統(tǒng)“生產(chǎn)率悖論”。指出信息系統(tǒng)是企業(yè)花銷的，硬件僅是其的，更大的開銷是其運(yùn)行中的可預(yù)見維護(hù)成本。ERP的風(fēng)險(xiǎn)不在于技術(shù)，而在于技術(shù)如何應(yīng)用和技術(shù)應(yīng)用的環(huán)境和人員。不是計(jì)算機(jī)在做什么，網(wǎng)絡(luò)在做什么，而是人在做什么。企業(yè)ERP不是一種采購或一種安裝等能夠?qū)崿F(xiàn)的，而是在一種全新的管理思維下，企業(yè)文化、經(jīng)營方式、經(jīng)營理念的改變，是一種結(jié)構(gòu)性的改變。

把ERP系統(tǒng)簡單化，使企業(yè)在ERP系統(tǒng)中責(zé)任不清，內(nèi)部控制不合理。認(rèn)為ERP系統(tǒng)是信息系統(tǒng)，可能使管理層把成功與失敗歸結(jié)為技術(shù)或技術(shù)人員的問題，也可能使系統(tǒng)得不到應(yīng)有的支持。同時(shí)，不把ERP歸為簡單的技術(shù)或操作，便于ERP在企業(yè)組織范圍的溝通。技術(shù)層面的溝通往往對(duì)于一方是太簡單，對(duì)于另一方而言是太復(fù)雜。

本文把ERP系統(tǒng)理解為動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，是因?yàn)槠湟S環(huán)境的變化而變化當(dāng)然也要隨著不同的環(huán)境具有不同類型性的系統(tǒng)，不同的人用不同的系統(tǒng)，不同的行業(yè)用不同的系統(tǒng)。因此企業(yè)間的ERP系統(tǒng)是不同的軟件、硬件、網(wǎng)絡(luò)和工作流程。

分析ERP失敗的原因，他們都與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、流程和項(xiàng)目管理等有關(guān)，而技術(shù)方面的關(guān)聯(lián)較少。事實(shí)上，由于ERP軟件是基于流程式管理思想來設(shè)計(jì)的，同時(shí)技術(shù)上強(qiáng)調(diào)功能的集成性和數(shù)據(jù)的一致性，這就決定了ERP系統(tǒng)在使用中不同于其他企業(yè)辦公軟件的特點(diǎn)，這些特點(diǎn)猶如一把雙刃劍，為企業(yè)帶來管理效率提高的同時(shí)，也增加了許多企業(yè)運(yùn)營管理的不確定性，這些不確定因素如果發(fā)生了，同樣會(huì)給企業(yè)帶來巨大的麻煩，甚至是災(zāi)難性的后果。

1.1 ERP系統(tǒng)對(duì)企業(yè)作用過程分析，

ERP的實(shí)施是一種化過程。E化是指在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，在生產(chǎn)和經(jīng)營，管理和決策、研究和開發(fā)、市場和銷售等各個(gè)方面全面應(yīng)用符合網(wǎng)絡(luò)商務(wù)體系結(jié)構(gòu)的信息技術(shù)，建設(shè)應(yīng)用系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)，從而對(duì)信息和知識(shí)資源有效開發(fā)利用，調(diào)整或重構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和商業(yè)模式。E化企業(yè)是傳統(tǒng)企業(yè)通過企業(yè)化的方式，整合傳統(tǒng)企業(yè)的資產(chǎn)與網(wǎng)絡(luò)商務(wù)體系結(jié)構(gòu)，產(chǎn)生適應(yīng)自己的行業(yè)的“鼠標(biāo)水泥”模式，利用技術(shù)杠桿效應(yīng)將企業(yè)的商務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整到最具競爭力的狀態(tài)。在現(xiàn)代信息技術(shù)的背景下，努力構(gòu)建自己的行業(yè)化商務(wù)“生態(tài)圈”，把企業(yè)作為全球網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈系統(tǒng)中的一個(gè)鏈條，使得企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭，從而全面提升企業(yè)核心競爭能力、市場應(yīng)變能力和可持續(xù)發(fā)展能力。我們用圖一表示系統(tǒng)在企業(yè)實(shí)施的過程，ERP系統(tǒng)針對(duì)企業(yè)的化過程涉及四個(gè)方面：

（1）企業(yè)目標(biāo)方面：ERP涉及企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)，通過對(duì)信息和知識(shí)資源的利用，提高人和設(shè)施的效率、降低成本、提高決策質(zhì)量、加快對(duì)外部變化的反應(yīng)，從而提高企業(yè)的整體競爭力，服務(wù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)。

（2）組織結(jié)構(gòu)方面：企業(yè)為了與ERP系統(tǒng)相互適應(yīng)，調(diào)整其商務(wù)體系結(jié)構(gòu)、應(yīng)用信息技術(shù)、信息和知識(shí)資源、管理體制和業(yè)務(wù)模式。

（3）業(yè)務(wù)流程方面：生產(chǎn)和經(jīng)營、管理和決策、研究和開發(fā)、市場和銷售等等業(yè)務(wù)流程在信息技術(shù)支撐下運(yùn)行。企業(yè)運(yùn)行在企業(yè)級(jí)的網(wǎng)絡(luò)之上，是基于網(wǎng)絡(luò)商務(wù)體系結(jié)構(gòu)。

（4）實(shí)現(xiàn)過程方面：企業(yè)E化是一個(gè)漸進(jìn)的過程，是一個(gè)從小到大，從簡單到復(fù)雜，從內(nèi)部到外部，從技術(shù)、信息到管理的發(fā)展過程。ERP系統(tǒng)是企業(yè)化的高級(jí)形式，需要有堅(jiān)實(shí)的應(yīng)用基礎(chǔ)。

2 ERP系統(tǒng)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理模型

類似與關(guān)于治理的定義，本文定義ERP系統(tǒng)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理為使ERP系統(tǒng)與組織目標(biāo)一致的實(shí)施方式、方法和控制框架。ERP系統(tǒng)實(shí)施是指系統(tǒng)從最初的想法到分析、設(shè)計(jì)、安裝和運(yùn)行的全過程。實(shí)施過程并不是以系統(tǒng)安裝調(diào)試完成、投入使用為結(jié)束而是將整個(gè)ERP生命周期看成ERP實(shí)施過程。過程研究一般以組織變革為理論基礎(chǔ)，解釋信息系統(tǒng)實(shí)施所引發(fā)一系列的社會(huì)性變革。實(shí)施與一般的信息系統(tǒng)生命周期理論不同，ERP實(shí)施過程更關(guān)注社會(huì)性的變化，而非技術(shù)性活動(dòng)。一般認(rèn)為信息系統(tǒng)的成功需要組織內(nèi)部對(duì)信息系統(tǒng)實(shí)施活動(dòng)及相應(yīng)變革達(dá)成廣泛的承諾，并且信息系統(tǒng)實(shí)施要有有效可行的計(jì)劃。ERP系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)實(shí)施過程的不確定性，ERP系統(tǒng)在企業(yè)中沒有獲得預(yù)期的效果，一方面有軟件選型、實(shí)施、項(xiàng)目管理和企業(yè)自身使用能力等方面的原因，另一方面就在于企業(yè)對(duì)ERP應(yīng)用過程中的客觀存在的脆弱性沒有進(jìn)行很好地管理。

組織模式是根據(jù)環(huán)境的變化而變化的，組織的管理同樣也是隨著組織的模式變化而改變。沒有一個(gè)統(tǒng)一的組織模式能適用于所有的情形，最好的組織模式是與環(huán)境相協(xié)調(diào)的組織結(jié)構(gòu)。解凍、變革、再凍結(jié)等三個(gè)階段的有計(jì)劃組織變革模型，用以解釋和指導(dǎo)如何發(fā)動(dòng)、管理和穩(wěn)定變革過程。根據(jù)權(quán)變理論給出的組織內(nèi)部變革的過程。首先管理者確定變革目標(biāo)和需要改變的方面，并找尋與目標(biāo)匹配的變革技術(shù)手段。之后，組織決策和實(shí)施變革，作為變革的啟動(dòng)階段。一旦變革啟動(dòng)實(shí)施，管理要確保變革進(jìn)入適應(yīng)階段：（1）在全組織內(nèi)控制變革，（2）提供必要的基礎(chǔ)條件，但允許一定程度的混亂，（3）為變革制定相關(guān)的管理。類似地還有諾蘭模型，即初始階段、傳播階段、控制階段、集成階段、數(shù)據(jù)管理階段和成熟階段。信息技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程的影響信息技術(shù)在企業(yè)中的應(yīng)用是逐漸深入的。

參考文獻(xiàn)

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