邁克爾·斯卡平克

隨著以共同價值觀維系團隊的模式難以為繼，洋溢著平等精神的職場文化亦不復存在。由于公司內(nèi)部分化加劇，有些企業(yè)堅持員工自治，有些則染上了監(jiān)視癖。

流媒體音樂服務平臺Spotify的員工需要一個新鍵盤時，他們就到架子上去取一個。不需要填什么表格，不需要管誰去要，只有一個標簽顯示每個鍵盤多少錢。

不久前，在巴塞羅那舉行的一次人力資源大會上，Spotify的“敏捷教練團隊主管”克里斯蒂安？林德沃爾向我介紹了這一點。

他演講的主旨是Spotify給予團隊自主權。他本人的工作就是幫助各個團隊，但不凌駕于他們之上。繁復的辦公設備審批程序不但干擾了上述目標的達成，而且會產(chǎn)生更大的成本?！案寙T工花兩個禮拜走完審批程序相比，直接給他一個鍵盤更省錢。”他說。

從員工點評網(wǎng)站“Glassdoor”上的反饋看，有些員工覺得這些自治化的團隊“雜亂無章”，“重復勞動，彼此間缺乏協(xié)調”。但87%的人表示，他們會把Spotify推薦給朋友。

站在消費者的立場上，我認為Spotify的服務完全令人滿意，正如我對亞馬遜有同樣的感覺。然而，根據(jù)“Glassdoor”的數(shù)據(jù)，愿意向朋友推薦亞馬遜的員工占比僅為64%，他們對這家企業(yè)的評價是：“犯小錯就挨罰；休息時間有限，讓大家精疲力盡，憎恨工作?！边@多少反映了坊間的說法，即亞馬遜特別喜歡利用詳盡的數(shù)據(jù)密切監(jiān)控員工的表現(xiàn)。

Spotify信任你，亞馬遜監(jiān)控你。兩家公司都是明星企業(yè)，呈現(xiàn)出如今職場世界的嚴重分化：有些公司給予員工自由，也有些公司使用現(xiàn)代技術，緊盯員工的一舉一動。

劍橋大學商學院和斯德哥爾摩經(jīng)濟學院十來年前發(fā)表的一篇論文堪稱高瞻遠矚。它指出：信任度方面的鴻溝更多地存在于公司內(nèi)部；管理層更受信任，員工總被懷疑。

就像馬克斯？韋伯注意到的那樣，“官僚機構中的高層人物在工作中擁有自主權，因為他們是規(guī)則制定者，而不是遵從者”。當然，大人物并非總配得上這份信任。

進入上世紀80年代后，隨著“公司文化”理念崛起，情況一度有了積極的轉變。湯姆？彼得斯和羅伯特？沃特曼在成名作《追求卓越》中推廣了公司文化的理念，它“被理解為一種反官僚主義運動”，希望以價值觀取代規(guī)定。

那些價值觀把公司里的每個人——包括普通員工和管理人員——團結到一起。這意味著，員工可以獲得自主權，受到更少的直接管理。公司也不必建立重重規(guī)則，而是改用文化來教育員工。員工理解了價值觀之后，就可以自己去完成工作，無需太多監(jiān)督。

推行公司文化曾是理想的管理方式。可惜這些年，在全球競爭壓力、薪資養(yǎng)老金制度蛻變、靈活雇傭合同、勞務派遣和外包的影響下，舊有的公司文化模式墻倒屋塌。

如果人們的飯碗不再穩(wěn)固，那么一切都會發(fā)生變化。其中邏輯不難理解：既然個人只是暫時在某個組織中工作，那他們?yōu)楹我兄Z忠于該組織的價值觀？

企業(yè)又該怎么辦？亞馬遜的嚴密監(jiān)視是一種對策，Spotify的自治團隊是另一種。自治團隊的成員為何應當以值得信任的方式行事？這是因為，在他們很可能到處流動的世界里，名聲和個人品牌始終是至關重要的資產(chǎn)。

當你奔赴新前程時，你希望有人記住你是個值得信任的人。你的技能越強、流動性越大，雇主就越相信，你的名聲對自己非常重要。

每個人的名聲對自己都很重要，但另一方面，并非每個人的流動性都那么大，或者擁有稀罕的技能。所以，你在職場階梯上的地位越低，雇主就越相信，有必要對你進行控制。

“階級”元素在這當中若隱若現(xiàn)。在我們身處的職場，分化日益嚴重。當一切成為歷史，我們或許不得不承認，洋溢著平等主義的公司文化只是個轉瞬即逝的階段。