樓仲平

無論兒子來與不來，實際運營者，都是現(xiàn)在的團隊。家族控股、職業(yè)經(jīng)理人接班，這是雙童的最優(yōu)選項，但對其他企業(yè)未必最合適。到第三代，我們家族就未必要控股，變成小股東也正常。這里面始終要把握一點的是，企業(yè)利益大于家族利益，企業(yè)好了家族自然會好，否則最終吃虧的還是家族利益。

民企特別是家族企業(yè)二代接班，在未來10年會是一個探索期，第一代企業(yè)家，有的能挨過這10年。娃哈哈集團董事長宗慶后生于1945年，在企業(yè)老板中，他一定是個能人，包括身體狀況、創(chuàng)建了一套集權(quán)的管理體制。集權(quán)是相對的，看集權(quán)到什么程度，如果有能力，集權(quán)未必不可以。

從發(fā)展的階段性來講，目前中國企業(yè)還沒有到完全放權(quán)的時候，因為中國的職業(yè)經(jīng)理人隊伍在一定程度上還不夠成熟，你過早地授權(quán)給經(jīng)理層也容易出問題，以至于大多數(shù)老板將企業(yè)的經(jīng)營完全放手給職業(yè)經(jīng)理人還沒有信心。

我不認為集權(quán)一定是傳承的死敵，各種因素的影響下，每個企業(yè)各有最優(yōu)的選擇項：傳承無定式，不能一概而論。對較大的企業(yè)來講，整體來看職業(yè)經(jīng)理人接班是最優(yōu)選，如果是一個人接班，確實會像海爾集團董事長張瑞敏所說，接班人“不是神仙，沒辦法”。特別是，我們第一代企業(yè)家經(jīng)歷了從創(chuàng)立到發(fā)展、壯大的整個過程，現(xiàn)在的年輕人，沒有那么多經(jīng)驗，未必能承受那么大的壓力，團隊對他的黏性還不如創(chuàng)始人。這決定了他接這個攤子要比創(chuàng)始人承受的壓力更大，遇到的問題會更多。當然，經(jīng)理人團隊接班，創(chuàng)始人肯定要放棄一部分權(quán)益，共同把蛋糕做大，大家才能拿到更多，但中國民企的很多老板不懂得放棄。

雙童公司是我1994年建立的，已經(jīng)22載。2011年，在頒布了公司下一個《企業(yè)五年發(fā)展規(guī)劃》的同時我提出“持續(xù)創(chuàng)新，再造經(jīng)理人，解決二代傳承”。2011年之前我很累，很多東西是我一個人在推動。2011年新的團隊重組后，很多事情就從原來的自上而下變?yōu)樽韵露系耐苿印?015年，30歲的李二橋成為總經(jīng)理：當時我就明確，李二橋，不僅是CEO，將來干得好也可能是公司的接班人。他是農(nóng)村小伙，2001年初中畢業(yè)后到雙童做操作工。他是我在十五年的時間里一步步“帶”出來的。選擇李二橋做總經(jīng)理，我是經(jīng)過長時間考量，尤其這4年，他跟我一個辦公室，我?guī)缀跆焯煸谟^察、了解這個小伙子。他勤奮、踏實、懂技術(shù)，在公司任勞任怨，從未計較個人的眼前利益，這一點非常難能可貴，我覺得將來把企業(yè)交給這樣的人，放心?，F(xiàn)在，公司有二三十個中高層，平均工齡10年以上，年齡30歲左右，都是我一個個帶出來的，雙童做的吸管是一個比較偏門的行業(yè)，沒有行業(yè)的通用性人才，所以我們基本不用空降兵。這批人是我?guī)С鰜淼?，就深受我的影響，在乎工作、可以放下身段，整體素質(zhì)遠超第一代管理者。這批第二代管理者培養(yǎng)起來后，至少打開了雙童未來二十多年企業(yè)持續(xù)發(fā)展的窗口。

十多年來，我已經(jīng)養(yǎng)成習(xí)慣，授權(quán)徹底，不會拖泥帶水。近十多年我基本不下基層、車間，也沒有把大量時間花在生產(chǎn)和銷售上，我關(guān)注的是數(shù)據(jù)考核、教畜引導(dǎo)和規(guī)則機制的建立上，從而培養(yǎng)團隊的自主意識，鍛煉了他們獨立解決問題的能力，從而解放自己，打開視野，看得更遠。

無論企業(yè)大小，老板都要想明白自己是誰？自己要做什么？以后到哪里去？企業(yè)的發(fā)展跟哲學(xué)思考密不可分，想清楚了這些問題自己就會慢慢放手，并逐步從主角轉(zhuǎn)變成配角，讓優(yōu)秀的年輕人一步步接過擔子來承擔主要責任。隨著年齡的增長，心力有限，我們這代企業(yè)主自然也會慢慢地退出這個舞臺，在企業(yè)里轉(zhuǎn)變角色，更多地承擔精神方面的指導(dǎo)。

這幾年我一直在思考雙童的股權(quán)問題，目前公司是我們夫妻100%持股。2011年提出二代傳承，就設(shè)想讓核心員工持股、所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離。當時女兒在英國，后來明確不進入我的企業(yè)。兒子今年在英國讀大二，我一直在觀察他。我感覺，他們這代人對責任的理解跟我們是不一樣的，沒有生存危機，覺得管理企業(yè)太辛苦。在我們都如履薄冰的企業(yè)經(jīng)營上完全指望靠子女接班，必然是有風(fēng)險的。

隨著我年齡的增加，風(fēng)險越來越大。考慮來考慮去，內(nèi)部培養(yǎng)接班人，其中4、5個形成核心層，有的會變成股東，過程可能比較長，但方向確立了。子女的定位，控股股東，或股東。如果實在沒地方去，可以到企業(yè)當執(zhí)行董事。股權(quán)方面為什么沒那么快？這個事情，不僅我要想清楚，家人也要想清楚，股權(quán)改造方面相關(guān)的人都要想清楚。思考就需要3、5年，通過5年、10年，甚至15年的時間逐步實施。在這個過程中培養(yǎng)團隊，讓他們有承受的能力。股份不是白給的，要花錢買。所以必須要讓核心團隊先富裕起來：先富才有股，這也需要時間。所以，這會是個漸進的過程。方向很堅定、過程會很謹慎，才不會出錯：如果出錯，多方都會受傷害。因為穩(wěn)健、務(wù)實，雙童才走到今天。我一直堅持把事情做好，把自己的心做小，穩(wěn)步發(fā)展，活著很重要。在新老交接過程中，實現(xiàn)平穩(wěn)發(fā)展。

無論兒子來與不來，實際運營者，都是現(xiàn)在的團隊。家族控股、職業(yè)經(jīng)理人接班，這是雙童的最優(yōu)選項，但對其他企業(yè)未必最合適。到第三代，我們家族就未必要控股，變成小股東也正常。這里面始終要把握一點的是，企業(yè)利益大于家族利益，企業(yè)好了家族自然會好，否則最終吃虧的還是家族利益。一般來講，企業(yè)的創(chuàng)始人總是希望企業(yè)能持續(xù)地傳承下去，而這里所指的“傳承”并非一定要子女接班，我認為這才是理性的商業(yè)思維。

最后要說的是，我對中國企業(yè)的二代傳承沒那么悲觀。我相信有些東西是環(huán)境所迫，以前由于有父輩們把持，不需要子女去花太多的心思，但真正到他們需要面對的時候，他們自然也會花更多的心思去面對和思考，形成倒逼后他們也會一步步改變自己，去適應(yīng)新的環(huán)境。