劉彥灃

家族企業(yè)缺乏繼任計劃是許多第一代家族企業(yè)沒有繼續(xù)生存下去的主要原因之一。企業(yè)傳承應是一個長期的、逐步演進過程，必須有體系、系統的傳承計劃，制定政策和框架，并足以應對各種突發(fā)事件和環(huán)境變化

全球75%-90%的企業(yè)由家族擁有，包括知名大企業(yè)愛馬仕、寶馬、沃爾瑪。作為世界上最古老、普遍存在的企業(yè)組織形態(tài)，家族企業(yè)的傳承和可持續(xù)發(fā)展乃世界性難題。

家族企業(yè)接班主要采取了三種模式。第一種是選擇家族以外的經營管理人員，包括職業(yè)經理人，或者建立一個由律師、職業(yè)經理人等組成的團隊協助繼承人管理企業(yè)。還有設立家族基金或信托構建傳承體系。以歐美企業(yè)為主，比如德國博世，創(chuàng)始人之后的幾任CE0均非家族成員，美國的洛克菲勒家族、福特家族都設立某種形式的基金。日本的本田、三井、索尼等企業(yè)在上世紀從家族經營轉變?yōu)槁殬I(yè)經理人經營。第二種模式是由家族成員傳承經營。如愛馬仕、IBM、福特、菲亞特。亞洲國家由于文化和觀念等因素更注重血緣和親緣關系，家族繼承的現象比較多。如三星、李嘉誠家族、東亞銀行等。第三種模式比較特殊，日本企業(yè)的超血緣繼承模式，最具有代表性的就是“養(yǎng)子”繼承。如松下集團的創(chuàng)始人松下幸之助，接班所采取的正是“婿養(yǎng)子”模式，他將自己女婿收為養(yǎng)子，更名“松下正治”，為松下集團的第二代掌門。類似的還有豐田集團、三菱財閥、鈴木公司。

家族成員傳承經營的優(yōu)勢在于家族成員更為團結忠誠，通常會致力于推動企業(yè)長期戰(zhàn)略，堅持企業(yè)行業(yè)的主流方向發(fā)展，更具有可靠性與榮譽感，股權和決策權集中下企業(yè)經營更有效率和靈活性，同時有利于培養(yǎng)和積累家族的知識和經驗。劣勢就在于復雜性，家族成員的情感糾葛會進入企業(yè)，如果成員之間出現糾紛就可能造成潛在的內在沖突和效率低下。家族式管理，所有權和經營權不分，會使得企業(yè)決策缺乏科學性，又缺乏必要的監(jiān)督和制約。像韓國現代、日本三洋、不二家出事，和這些因素不無關系。相比之下，日本淡化血緣關系的家文化與養(yǎng)子制度，有利于家族企業(yè)的延續(xù)，保持家族控制權的同時樹立高度忠誠。而職業(yè)經理人模式最容易出現的問題是代理危機，家族企業(yè)非制度化經營與泛家族規(guī)則易引發(fā)家族所有者與職業(yè)經理之間的代理問題。經理人引入如果不恰當的話可能出現企業(yè)控制權的爭奪問題。職業(yè)經理人的考核和激勵驅動下往往注重短期戰(zhàn)略規(guī)劃，不像家族成員那樣重視長期可持續(xù)發(fā)展。如果家族所有者很強勢，職業(yè)經理很可能唯命是從而不作為，而如果職業(yè)經理人很強勢，不滿家族企業(yè)的家長制，可能出現對抗措施或引發(fā)控制權問題。國美就暴露出家族企業(yè)創(chuàng)始人和職業(yè)經理人之間存在的諸多矛盾和問題，由于權力配置不合理、內部治理結構不到位和制度不完善等導致控制權爭奪事件的發(fā)生。

到2016年，我國的家族企業(yè)僅30余年，尚處于家族企業(yè)發(fā)展的初期，大多數還處在第一代掌控階段，未來的數年將迎來傳承交接的高峰。實踐中企業(yè)的做法存在差異。如美的集團很早就建立健全分權體系、職業(yè)經理人制度：方太集團摸索實行家族企業(yè)交接班三三制建設、傳統的家族企業(yè)制度結合現代化的經營管理體系；新希望探索家族企業(yè)繼承人和職業(yè)經理人搭配的模式；河北大午集團則首創(chuàng)私企君主立憲制，企業(yè)的所有權、決策權和經營權三權分立，董事長、理事長（總經理）由選舉產生，監(jiān)事長實行家庭選舉繼承制。

家族企業(yè)治理的難點在于企業(yè)治理和家族治理的重合，既要家族成員之間的團結、成長和發(fā)展，也要家族成員和企業(yè)之間的團結、共同發(fā)展。通常家族企業(yè)都想同時保持所有權和控制權，又面臨如何在家族和非家族成員之間進行接班選擇，在“親”與“賢”之間如何找到最優(yōu)值。在中國的文化、家族傳承等傳統觀念和思維導向下，大多數創(chuàng)始人都希望子女接班，保持家族和企業(yè)的雙重繼承。

通常股權較為集中，一股獨大、內部人控制，從企業(yè)治理的角度，家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展核心在于企業(yè)內部要建立合理的現代管理制度，摒棄以“人治”管人，而用“制度”管人。這是國際發(fā)展趨勢。家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，規(guī)模小，所有權和經營權集中，家族治理有其必要性和優(yōu)勢，而當企業(yè)發(fā)展到一定階段，建立現代企業(yè)制度，引進高層次人才成為做大做強的必然選擇。韓國大宇集團倒閉的主要原因就是典型的創(chuàng)業(yè)者個人決策、治理結構的缺失，當企業(yè)完全依賴“人治”時將面臨極大的風險。家族企業(yè)應當建立完善的現代公司治理體制，根據自身所處行業(yè)以及企業(yè)的實際情況建立規(guī)范的管理制度，將所有權與經營權分開，更符合現代企業(yè)的運營需要，通過制度來代替“人治”模式。家族保持所有權和控制權，而將經營權授予有能力的合適人選。尋找和培養(yǎng)職業(yè)經理人是較為理想的做法，但應該作為一個長線工程，既有信任支撐，又有機制保證。

目前我國的職業(yè)經理人市場尚不發(fā)達，誠信體系和法制環(huán)境還不完善，有必要通過完善公司內部權力機構、公司章程的設置等，采用行之有效的考評、激勵約束機制、明確行為規(guī)范，做到權責匹配，最大發(fā)揮積極性，使家族制企業(yè)更有活力和競爭力。此外應趁早打算，制定有體系、分階段的接班計劃。許多研究顯示，家族企業(yè)缺乏繼任計劃是許多第一代家族企業(yè)沒有繼續(xù)生存下去的主要原因之一。企業(yè)傳承應是一個長期的、逐步演進過程，必須有體系、系統的傳承計劃，制定政策和框架，并足以應對各種突發(fā)事件和環(huán)境變化。