秦尊文，徐志寬，彭雪蓮

（湖北省社會科學院，湖北武漢 430077）

·中部崛起與湖北發(fā)展·省情調研

一種新的績效管理模式
——對企業(yè)積分制管理的研究與思考

秦尊文，徐志寬，彭雪蓮

（湖北省社會科學院，湖北武漢 430077）

對于當前我國民營中小企業(yè)在績效管理方面存在的問題，國外的績效管理方法已表現(xiàn)出不同程度上的不適應性,企業(yè)積分制管理應運而生。通過對其進行理論基礎分析以及實施效果的調查，并與國內外應用較為廣泛的幾種績效管理模式進行比較，可以認為企業(yè)積分制管理具有獨特性和實效性，一定程度上適用于我國民營企業(yè)和中小企業(yè)績效管理。

企業(yè)積分制管理；積分制；民營企業(yè)；績效管理

進入21世紀以來，世界經(jīng)濟飛速發(fā)展，全球化、信息化已成為當今世界經(jīng)濟發(fā)展主要趨勢。新形勢下，為應對來自世界各地企業(yè)的競爭，中國企業(yè)必須引進和學習國外先進的管理理念。然而由于國情、制度、文化等方面上的差異，國外的績效管理方法在我國企業(yè)尤其是民營企業(yè)運用中表現(xiàn)出不同程度的“水土不服”。發(fā)源于湖北荊門的企業(yè)積分制管理，作為一種本土的績效管理新方法已經(jīng)為許多企業(yè)帶來了顯著效益，也引起了社會的廣泛關注。通過實地調查，并與幾種國際主要績效管理理論比較，筆者認為企業(yè)積分制管理有其自身特色，是一種比較適用于我國民營企業(yè)和中小企業(yè)的績效管理模式。

一、企業(yè)積分制管理起源及實施成效

“積分制”對于人們而言并不陌生，如商家為了促銷而推行“會員積分制”，高校圖書館采用“閱讀積分制”，一些特大城市對外來務工經(jīng)商人員落戶實行“流動人口積分制管理”等。企業(yè)積分制管理首先在湖北群藝集團公司內部實施，短短幾年時間，企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴大近20倍，經(jīng)營效益顯著增加。從目前的情況來看，其他一些引進積分制管理的企業(yè)也已發(fā)生明顯的積極變化，實施成效顯著。如遼寧弘達機械制造有限公司于2014年6月引入實施積分制管理模式后，員工精神面貌和工作狀態(tài)發(fā)生了很大的轉變，主觀能動性大大增強，員工的創(chuàng)新意識和個人潛力得到了極大的發(fā)揮。2015年，在主營業(yè)務船舶配套行業(yè)低迷的大環(huán)境下，實現(xiàn)產(chǎn)值比2014年增長了40%，創(chuàng)歷史最高漲幅。再如，廣東頂固集創(chuàng)家居股份有限公司引入企業(yè)積分制管理也取得了一定成效，2015年實現(xiàn)營業(yè)收入為5.76億元，比上年增長21.09%；凈利潤為1887.62萬元，增長342.47%。

二、企業(yè)積分制管理的理論分析

（一）企業(yè)積分制管理的定義和內容。

所謂企業(yè)積分制管理模式，就是指用積分（包括獎分和扣分）對企業(yè)員工的能力和綜合表現(xiàn)進行全方位量化考核，用軟件記錄（記錄信息終身有用），把積分與各種榮譽、物資待遇、福利等掛鉤，使員工掙積分的動力與企業(yè)整體利益和發(fā)展方向緊密結合，達到員工與企業(yè)雙贏的效果。積分按使用類別分為A、B兩類：A積分代表“物質分”，直接與薪酬掛鉤，是積分制管理的過渡形式；B積分是日?？己耸褂玫姆e分，是積分制管理的核心。其基本操作如下：將員工資歷（包括員工學歷、技能職稱、具體職務等）與員工日常綜合表現(xiàn)納入考核范圍，建立員工獲得積分的平臺；通過“獎分”和“扣分”的方式激勵或約束員工行為；制定積分的使用方案，按時總結、獎勵或處罰。該模式具有以下幾個核心要點：(1)以B積分為主，把獎金與積分脫鉤，打破“1分等于多少錢”的傳統(tǒng)觀念；（2）按照員工“積分高低”排名，依次給予不同的獎勵，且積分永久有效；（3）金錢獎勵與實物獎勵并用，同時注重精神獎勵；（4）強調管理團隊必須是“第一受益者”，在此基礎上全員參與；（5）積分體系制定要有標準，嚴格執(zhí)行的同時注重靈活變通，允許有適當?shù)摹叭饲榉帧薄?/p>

企業(yè)積分制管理所關注的重心仍然是員工的績效表現(xiàn)，我們認為：“積分制”是一種績效考核方法，而“企業(yè)積分制管理”則是一種績效管理方法。積分制管理是以積分制為核心建立的員工績效管理體系，其基本要義是管理者制定企業(yè)整體績效目標，將企業(yè)目標與員工個人目標通過“積分”形式相結合，通過“獎分”和“扣分”的方式不斷調整員工行為，在實現(xiàn)員工“自我目標”的同時實現(xiàn)企業(yè)整體績效目標。企業(yè)積分制管理強調要把“積分制”用作銜接企業(yè)績效與個人努力的“中間環(huán)節(jié)”。所以，“積分制管理”是一種績效管理體系，“積分制”是這個體系中的關鍵環(huán)節(jié)，二者是“整體與局部”、“系統(tǒng)與要素”的關系。

（二）理論假設基礎與性質研究。

企業(yè)積分制管理是一種績效管理模式，其內在核心是對“人”的管理，它關注如何激發(fā)員工的工作熱情，提高員工的工作滿意度。其中包括對人性的假設，以及為解決員工“工作動力問題”而采取的手段措施，這些可以由一些早期和當代的動機理論予以解釋。

Douglas McGregor于1957年首次提出了著名的X理論(Theory X)和Y理論(Theory Y)。根據(jù)X理論，員工天生不喜歡工作，管理者必須指導甚至強迫員工工作。Y理論則相反，它假設員工積極主動工作，視工作如休息，且會主動承擔責任。顯然，企業(yè)積分制管理是建立在X理論基礎之上的：員工不會積極主動地去完成規(guī)定的工作，管理者必須通過“獎分”和“扣分”的方式激勵或約束員工的行為，督促他們完成工作。

Victor Vroom的期望理論(expectancy theory)認為，人們想以某種特定方式行事的意愿強度取決于人們對某種特定結果及其吸引力的期望程度。該理論主要關注三種關系：努力與績效關系，績效與獎勵關系，獎勵與個人目標關系。企業(yè)積分制管理主要關注績效與獎勵關系，通過“積分制”，使高績效員工擁有更高積分，從而比低積分員工獲得更多的額外獎勵，以此將員工績效與獎勵相關聯(lián)。同時，該理論還關注獎勵與個人目標關系：管理者可以事先了解員工個人期望，如獲得獎品、書面表彰、休假等，以員工個人的期望為獎勵，激勵員工努力完成績效任務。

以B.F.Skinner為代表的一些學者提出的強化理論（reinforcement theory）認為，強化塑造行為。[1](p87-107)強化理論不考慮個體內部因素，只關注個體采取的某種行為會帶來什么樣的后果。企業(yè)積分制管理理論強調管理者需要對員工“有利于企業(yè)績效”的行為用“獎分”方式予以“正強化”，對員工“不有利于企業(yè)績效”的行為用“扣分”方式予以“負強化”，使得員工認識到什么事情該做、什么事情不該做，指導員工后續(xù)行動。

組織文化是組織成員共享的一套能夠將本組織與其他組織區(qū)分開來的意義體系。組織文化有強弱之分，在強文化中，組織的核心價值觀得到強烈而廣泛的認同，這種價值觀會對員工行為產(chǎn)生巨大影響，而在弱文化中則不會。采用企業(yè)積分制管理模式的目的之一在于營造這樣一種廣泛認同的、強烈的組織文化，形成一種“人人重視積分、人人參與積分”的氛圍，使得每一位員工接受并參與進來，從而提高組織凝聚力與活力。

綜上，企業(yè)積分制管理模式對于“人性”的假設主要是建立在X理論上的，以企業(yè)績效目標為導向，結合員工個人期望，將積分與獎勵掛鉤，通過“獎分”和“扣分”的方式不斷強化員工行為，在實踐過程中逐漸得到絕大多數(shù)企業(yè)員工的認同，從而建立起一種“以積分為中心”的強組織文化。

（三）企業(yè)積分制管理的主要特點和優(yōu)勢。

1.積分不與金錢直接掛鉤，巧妙轉移員工注意力。

企業(yè)積分制管理中采用的積分并不是傳統(tǒng)觀念認為的“每1分等于多少錢”，而是在績效考核期末，企業(yè)根據(jù)員工積分的排名順序依次給予不同規(guī)格的獎勵，將員工的注意力巧妙地從獎金轉移到積分上面。情感事件理論（affective events theory,AET）認為，員工會對工作中的事情產(chǎn)生情緒反應，情緒反應會對員工的工作滿意度和工作績效產(chǎn)生一定的影響。[2](p1-74)工作中的正面事件會使員工產(chǎn)生積極情感反應，有助于工作目標的實現(xiàn)，而工作中的負面事件會引發(fā)員工的消極情感反應，妨礙工作目標的實現(xiàn)。[3](P599-607)“扣分”相對于“扣錢”而言減輕了對員工的心理負作用，減少了員工的抵觸情緒，員工更能夠接受，也有助于緩和管理者與被管理者之間的緊張關系。同時，員工可以通過以后的努力工作掙回被扣掉的積分，減少了員工的失落感。總之，相比于直接扣錢而言，扣分對員工的工作滿意度與工作績效影響較小。

2.有利于組織分權。

現(xiàn)在，過分集權是大部分民營企業(yè)的通病,導致決策只憑少數(shù)人的智慧，大大降低了決策質量，削弱了組織對外部環(huán)境的應變能力，適當?shù)姆謾囡@得十分必要。企業(yè)積分制管理強調權力的下放，各級主管均可以獲得更多的自主權，按企業(yè)制定的標準獲得“獎扣分”的權限，在實際操作中在權限內自主對下級員工實行“獎扣分”，從而有效減輕高層管理者的管理負擔，使得領導者能將有限的精力集中在企業(yè)的宏觀決策上。不僅如此，中下層管理者在實際的權力使用中得到鍛煉，有助于綜合管理人才的培養(yǎng)。同時，適當?shù)姆謾嗫梢蕴岣邌T工的參與度，可以有效增加組織活力，提升企業(yè)整體績效水平。[4](p82-91)

3.解決組織公平問題，提升組織公平感。

組織公平（organizational justice）是指員工對工作場所公平性的整體認知，主要包括程序公平、分配公平和互動公平。研究表明，組織公平感會影響員工的工作績效。當員工受到組織公平公正的對待時，就會通過積極的工作態(tài)度和行為進行回報；反之，員工可能會采取消極的工作態(tài)度和行為予以回應。由于績效考核公平感是組織公平感在績效考核情境下的特定體現(xiàn)，因此，當感到績效考核不公平時，員工可能會通過反生產(chǎn)行為來表達內心的不滿。在積分制管理下，員工的積分與其績效表現(xiàn)成正比，企業(yè)依據(jù)積分排名分配獎勵資源，對排名靠前的員工予以充分的獎勵，對排名靠后的員工予以適當?shù)奶嵝鸦蛱幜P，過程公開，結果公示，做到“有理有據(jù)，賞罰分明”，一定程度上做到了程序公平和分配公平，提升了組織公平感，有助于減少員工的反生產(chǎn)工作行為，維護企業(yè)利益的同時提高員工積極性。

4.可以為管理者和員工提供及時的反饋信息。

績效反饋是績效管理的最終環(huán)節(jié)，也是非常重要的環(huán)節(jié)，如果不將考核結果及時反饋給被考核者,考核將失去激勵、獎懲和培訓的功能。傳統(tǒng)的績效考核方法大多都在考核期末公布結果，但在積分制管理下，管理人員和員工都可以隨時查詢積分明細和排名情況，這種實時反饋更有利于企業(yè)對員工績效進行過程控制：管理人員可以及時掌握員工工作情況，幫助落后的員工提高績效，而員工則可以根據(jù)積分信息的反饋及時糾正或改進自己的工作。不僅如此，這種及時的績效反饋增加了管理的透明度，提高了員工對管理者的信任，也緩解了考核周期末主管人員的壓力。

5.“參與式”的管理模式有利于激發(fā)員工的組織公民行為。

Lawler（1986）認為，參與式管理（participative management）是員工在產(chǎn)品生產(chǎn)和服務提供的過程中，擁有監(jiān)控自己工作、收集績效信息并獲取相應報酬的意識程度。[5](p73-81)企業(yè)積分制管理所包含的“參與式”管理體現(xiàn)在，積分制管理評分標準的制定是由上級領導者提出，上級與下級管理者共同商議討論后制定的，企業(yè)上、下級管理者與基層員工保持良好的溝通，在實際工作中通過績效反饋不斷調整評分標準。這種“參與式”的管理可以增強員工主人翁意識，有助于激發(fā)員工的組織公民行為(organizational citizenship behavior,OCB)。Organ(1988)將組織公民行為定義為“在組織正式的薪酬體系中尚未得到明確或直接的確認，但就整體而言有益于組織運作成效的行為總和”。[6](p148-150)任何組織都需要有員工主動從事崗位沒有明確規(guī)定的內容。在積分制管理下，員工可以發(fā)揮主觀能動性，不局限于自己的本職工作，從更多方面為企業(yè)著想的同時為自己掙取積分，這有利于解決企業(yè)內部一些“沒人管”、“都不愿管”的管理漏洞，有利于一些企業(yè)遺留問題的處理，有利于營造一種“人人參與”的企業(yè)文化。

6.兼顧長期和短期的激勵作用。

用金錢激勵的傳統(tǒng)方法存在作用時效短的問題。企業(yè)積分制管理采用的積分對企業(yè)員工終身有效，積分在考核使用后不清零、不作廢。企業(yè)可以根據(jù)發(fā)展需求與自身實力，短期內（如月季度計劃），給予高分員工一定的獎勵，也可制定長期激勵計劃（如五年計劃），給予高分員工更多的獎勵。獎勵不僅僅局限于物質獎勵，還包括非物質獎勵。國內外已有研究表明，物質激勵的短期效果更好，而非物質激勵的長期效果更佳。[7](p156-165)融入“積分終身有效”、“獎勵包括物質和非物質獎勵”這兩點可以使長期激勵機制更加有效：積分積累的越多，積分排名越高，可獲得的物質和非物質獎勵相應的也就越多，員工的工作滿意度越高，工作積極性越強。這也可以提高員工對企業(yè)的忠誠度，降低員工離職率。因此，積分制管理可以解決員工長期激勵的問題，達到留住人才，防止人才流失的目的。

7.有效解決員工“優(yōu)勝劣汰”的問題。

對于企業(yè)而言，既要留住人才，也要以適當?shù)姆绞秸{整人員結構，淘汰不合格的員工。在積分制管理下，企業(yè)不僅獎勵高積分的員工，還可以根據(jù)發(fā)展需求，淘汰積分排名墊底的、以及出現(xiàn)零分甚至負分的員工。企業(yè)積分制管理以積分排名的事實為依據(jù)，提拔或降職員工，淘汰不合格的員工，這種方式更加客觀、公平、公正，管理者和員工認可，被淘汰者信服?，F(xiàn)如今，我國企業(yè)普遍存在的一個重大問題是很難找到一個相對公平合理的淘汰機制，企業(yè)中的“人情關系”理念嚴重阻礙了企業(yè)的人員流動，“講人情”、“講關系”的傳統(tǒng)使得本該被淘汰的員工可以通過“關系”繼續(xù)留在崗位上，而真正有能力者得不到認可，嚴重阻礙企業(yè)發(fā)展。根據(jù)積分排名來淘汰不適宜的員工就顯得相對公平，有理有據(jù)，令人信服，可以在一定程度上幫助企業(yè)從“人情關系”的桎梏中解脫出來。

8.有利于企業(yè)中的組織目標和個人目標協(xié)調統(tǒng)一。

個人為了更有效的實現(xiàn)自我目標，也為了降低風險，往往借助于某個組織，通過與該組織簽訂契約成為該組織的一員，將自己的行動支配權交予組織，由組織目標的實現(xiàn)來保證個人目標的實現(xiàn)，這是個人目標與組織目標統(tǒng)一之處。[8](p95-97)但是，員工個人目標和組織目標不是完全統(tǒng)一的，很多情況下會存在沖突，例如：企業(yè)追求更低的成本、更多更快的生產(chǎn)，員工則追求更高的工資、更多的假期等。組織目標與員工個人目標的沖突會導致雙方利益受損，既不利于員工目標實現(xiàn)，也不利于組織目標實現(xiàn)。通過企業(yè)積分制管理，用“積分”建立起個人目標和組織目標間的“橋梁”：將與組織目標一致的指標設置為加分項，與組織目標相背離的指標設置為扣分項，把員工的期望（升職、提薪、休假等）設置為獎勵，將積分排名與獎勵掛鉤。通過這種“獎扣分”方式引導員工行為，協(xié)調員工個人目標與組織目標間關系，減少員工與組織進行反復的利益博弈而產(chǎn)生的成本消耗。

（四）企業(yè)積分制管理尚需解決的問題。

（1）初期落地實施困難，成本增加，見效緩慢。

現(xiàn)階段，企業(yè)積分制管理的使用主體是國內中小民營企業(yè)。在管理理念上，廣大中小民營企業(yè)家受我國傳統(tǒng)文化影響較深，普遍采用家長式管理模式，在現(xiàn)代企業(yè)管理知識方面儲備不足，對于新的管理理念、新的管理模式的理解和接受能力有限，短時間內很難正確掌握和運用新方法；實際經(jīng)營過程中，許多中小企業(yè)受多種現(xiàn)實問題困擾，如人員不足、資金缺乏、技術設備陳舊等，相比大企業(yè)而言抗風險能力有限，經(jīng)營更加謹慎，不愿冒險采用新的管理制度。[9](p15-17)此外，采用新的管理體制必定會對原有的管理體制形成巨大的沖擊，不可避免地會在企業(yè)內部引發(fā)沖突，影響企業(yè)日常運營；成功說服各層管理人員和員工接受并參與進新的管理體制對企業(yè)家而言并非易事；可能還需要新增考評人員，導致成本增加；最后，采用企業(yè)積分制管理給企業(yè)帶來的成效往往要在企業(yè)施行多個績效考核周期之后才會逐漸顯現(xiàn)，對于那些急于改善經(jīng)營狀況的企業(yè)而言時間過長，見效慢。

（2）評分標準體系制定困難。

企業(yè)要實施積分制管理，必須事先制定出一套較為完善的考核標準體系。不同于KPI考核法，企業(yè)積分制管理要求對員工所有的工作行為進行“量化考核”，即對員工所有的在工作場合的行為都要給予相應的分數(shù)值獎勵（或扣除）。這種獎勵或扣除分數(shù)的標準制定不僅要考慮到公平性、合理性，還要考慮比較性和全面性。所謂比較性指的是員工的積分必須要有橫向或縱向的比較，有對比才有差別。然而由于工作性質和內容的不同導致員工在考核評分上存在或多或少的差異，將不同類別的員工納入同一套考核標準體系是不合理的。所謂全面性是指盡可能將員工所有的與工作相關的行為納入考核范圍，小到將個人辦公室的整潔程度，大到完成一項業(yè)務訂單。增加考核范圍無疑將耗費各層管理者大量的時間和精力，大大增加評分標準體系制定的難度。不僅如此，并不是所有的指標都可以進行量化考核，如員工的創(chuàng)造性思維能力、溝通能力等，這些能力恰恰是優(yōu)秀的員工所必備的，不能合理的將這些要素納入考核體系必定會影響考核的全面性。

（3）員工行為導向問題。

強化理論認為，“強化”會使人們對自身行為進行選擇。企業(yè)積分制管理可以強化員工的行為，導致員工“選擇”自身行為：只做可以加分的項目，不加分的項目就不做，無論這個項目是否有利于企業(yè)發(fā)展，一切只以積分為標準。還需注意的是，如果管理者對人們的某項積極行為不給予強化——既不給予正強化也不給予負強化，對該行為不予理睬，采用“忽視”的態(tài)度，那么這種行為會在一段時間之后自然消退。[10](p242-244)如果員工的某項積極行為沒有得到管理者的加分認可，員工認為這種行為沒有得到承認，慢慢地這種對企業(yè)有利的積極行為就會消失。“一切以積分為中心”的企業(yè)文化可能會導致員工只重視自己的積分和排名結果，而不重視績效完成過程和質量，更不關心該績效是否真正有利于企業(yè)發(fā)展，這就背離了“積分制使員工主動為企業(yè)著想”的初衷。

美國心理學家Frederick Herzberg提出的雙因素理論(two-factor theory)認為，與工作滿意度相關的因素可以分為兩類：激勵因素和保健因素。激勵因素和保健因素的區(qū)分是相對的，并不存在絕對的界限，一定條件下二者可以相互轉換。[11](p223-224)對于擁有高積分的員工，分值較低的項目容易從激勵因素轉變?yōu)楸＝∫蛩?，低分值項目失去原有的激勵效果。低積分員工為了更快地追趕高積分員工，很可能變得急功近利——迫切的想要去完成高分項目，不管自己的能力是否能達到。這都會使“積分制”逐漸失去原有的激勵作用。

另一個可能存在的問題是容易引發(fā)“越權行為”，導致員工職責分工不明，造成管理混亂。企業(yè)積分制管理在提高員工積極性和創(chuàng)造性的同時可能會產(chǎn)生負面效應：員工為了獲得更高的積分，往往傾向于“私自”拓寬自己的職責范圍，完成一些本應該由他人完成的工作，從而爭取額外的積分獎勵。越權行為容易激發(fā)員工間沖突，甚至造成員工間惡性競爭，給管理者帶來不必要的麻煩，增加管理成本。

（4）企業(yè)積分制管理的適用范圍存在局限性。

通過前面的論述我們知道，企業(yè)積分制管理對于“人性”的假設是基于X理論的。然而事實上，許多員工是有較強責任感的，通常會積極主動完成自己的工作，尤其是科研人員，他們大多擁有高度的責任感和強烈的使命感，這些人更符合Y理論的基本假設：人們并不懶惰，相反，人們會主動工作并承擔責任。對于這些主動性較強的工作者而言，他們的“成就需求”(need for achievement,nAch)相對較高，表現(xiàn)為“追求卓越”、“擁有爭取成功的內驅力”以及“實現(xiàn)自我價值的強烈意愿”。由于對“人性”的基礎假設發(fā)生改變，對擁有較高成就需求的員工使用“積分制管理”產(chǎn)生的激勵效果不僅不會增加，反而可能會引起反激勵。[12](p115-118)此外，積分制管理強調員工的積分終身有效，這非常不利于新進員工在總積分上追趕老員工，不利于企業(yè)更新“血液”，吸納新的人才。所以，并非所有的企業(yè)都適合采用這種績效管理方式，尤其是對于技術型員工占主體的企業(yè)，必須要充分考慮企業(yè)自身特點以及員工特點。

三、幾種績效考核方法介紹

國外管理學家已經(jīng)研究出許多相關理論用以解決員工績效管理問題，發(fā)展較為成熟且應用相對廣泛的是目標管理（MBO）、關鍵績效指標（KPI）、360度考核法以及平衡計分卡（BSC）這四種方法。

1.目標管理。

目標管理（Management by Objectives,MBO）是現(xiàn)代管理學之父彼得·德魯克（Peter Drucker）于1954年在《管理實踐》一書中提出的。目標管理是一個過程，通過這個過程，組織的上級和下級管理人員共同確定組織的目標，根據(jù)對每個人所預期的結果來規(guī)定他們的主要責任范圍，并且利用這些指標來指導他們所管部門的活動和評價每個成員作出的貢獻。[13](p1-15)目標管理的特點是：自我控制和參與式管理。

采用目標管理，可以調動員工的積極性和創(chuàng)造性。目標管理強調員工自我調節(jié)和自我控制，有利于將個人利益和組織的利益緊密結合。目標的層層分解使得每個部門、每個人都有明確的目標，有助于明確職責分工。但目標管理也存在不足。首先，每個目標都需要上下級一起溝通商定，耗費大量人力和時間，成本太高。其次，不同部門間、不同員工間沒有統(tǒng)一的目標，不利于橫向比較。最重要的是，組織內有許多目標并不能具體化和量化，這就使目標分解難以實現(xiàn)。再次，目標管理會使得員工在制定目標時傾向于選擇短期的、可以在考核周期內加以衡量的目標，可能會導致員工為了達到短期目標而犧牲長期目標。

2.關鍵績效指標。

關鍵績效指標(Key Process Indication,KPI)是指通過對組織內部流程的輸出端、輸入端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具。[14](p30-33)在確定關鍵績效和運用它進行企業(yè)關鍵量化指標的設立和分解時要遵循Smart原則：具體的（Specific），可衡量的（Measurable），可達到的（Attainable），相關的（Relevant），有時限的（Time-bound）。

KPI具有以下幾個優(yōu)點：可以較好地避免考核人員的主觀性，給管理者以客觀的考核標準；能有效解釋和傳播企業(yè)戰(zhàn)略，使員工行為符合企業(yè)戰(zhàn)略；可操作性強；只考核關鍵指標，考核管理成本較低。KPI同樣存在缺點：不是所有目標都可以量化考核；只考核關鍵績效指標會造成員工忽視非關鍵績效指標工作；團隊KPI設計困難；KPI沒有提供一整套完整的對操作具有指導意義的指標框架體系。

3.360度考核法。

360度考核法（360-Degree Feedback），又稱“全方位考核法”，最早由英特爾公司提出并加以實施運用。是指由被考核者的上級、同事、下級和客戶甚至被考核者本人擔任考評者，共同對被考核者進行全方位的考核評價,通過反饋程序將結果反饋給被考核者，達到優(yōu)化行為、提高績效等目的。[15](p42-43)

360度考核法從多個層面對員工的績效進行考核，綜合性的信息反饋可以有效避免個人偏見，提高考核結果的信度。360度考核法存在的突出缺點在于定性考核的比重較大，缺乏定量考核，且實施成本過高。此外，人們往往傾向于給自己較高的評價，而給他人較低的評價，造成考核信息的失真。

4.平衡計分卡。

平衡計分卡（Balance Score Card,BSC），是由哈佛大學教授RobertKaplan與諾朗頓研究院的執(zhí)行長DavidNorton發(fā)表在1992年《哈佛商業(yè)評論》1-2月號《平衡計分卡：驅動績效的量度》一文中正式提出。BSC是通過建立一整套財務與非財務指標體系，包括財務業(yè)績指標、客戶方面業(yè)績指標、內部經(jīng)營過程業(yè)務指標和學習與成長業(yè)績指標，對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和競爭狀況進行綜合、全面、系統(tǒng)地評價。[16](p103-112)

平衡計分卡管理模式最大的優(yōu)點是突破了傳統(tǒng)的只對財務指標進行考核的方式，從多個角度對員工績效進行考核；其次，使整個組織行動一致，服務于戰(zhàn)略目標，有利于實現(xiàn)組織長遠發(fā)展。平衡計分卡的缺點是：設計和考核成本高；難以形成一套完整的、可操作的指標體系；各指標的關系較為不明確，討論主要集中在因果關系鏈的最后兩部分，即顧客滿意度的提高與財務結果改善之間的關系。[17](p112-115)

四、結論

如表1所示，我們直觀地展現(xiàn)了這五種績效考核方法的主要優(yōu)點和缺陷。

對比積分制、目標管理、KPI、平衡計分卡、360考核法這五種績效考核方法，我們認為，從某種程度上來說，積分制是另外幾種績效考核方法“結合的產(chǎn)物”：它既引入了KPI的“量化考核”模式，又參照平衡計分卡模式擴大了對員工的考核范圍，這樣既克服了KPI考核范圍具有機械性、局限性的問題，也避免了實施平衡計分卡成本過高、可操作性不強的缺點。此外，優(yōu)于360考核法之處在于，積分考核的方式可以有效克服“定量考核”程度過低的弊端。同時，類似于目標管理，它將企業(yè)整體績效與員工個人績效相關聯(lián)，所不同之處在于，“積分制”將員工的目標統(tǒng)一簡化為“積累積分”，這樣做大大降低了管理者了解“員工需求”的成本。綜上，企業(yè)積分制管理的基本邏輯是：

理論上講，企業(yè)積分制管理是一套獨特的、行之有效的績效管理模式，在實際運用中也得到了許多企業(yè)家一定程度上的認可，為許多民營中小企業(yè)帶來了實實在在的效益。雖然該模式具有很多優(yōu)點，但也必須認識到其存在的缺陷和局限性。在使用企業(yè)積分制管理時，切不可忽視了基本工資和福利待遇對員工的保障作用。在實際操作中也要結合企業(yè)實際因地制宜，不可完全照抄照搬，更不能認為積分制是萬能的。必須認識到，任何管理理論和管理模式都不是完美無缺的，都會存在缺陷與不足，我們需要在實踐中不斷完善和提升理論，從而更好地指導實踐。

表1 企業(yè)積分制管理與其他四種績效管理模式的比較

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責任編輯 周剛

F270.7

A

1003-8477（2017）02-0070-07

秦尊文（1961—），男，博士，湖北省社會科學院研究員，博士生導師;徐志寬（1993—），男，湖北省社會科學院經(jīng)濟研究所碩士研究生;彭雪蓮（1993—），女，湖北省社會科學院經(jīng)濟研究所碩士研究生。