賀敬芝

桑坦德銀行成立于1857年，1999年與西斯帕諾中心銀行（Banco Central Hispanoamericano）合并。2013年，為了調(diào)整桑坦德銀行結(jié)構(gòu)，創(chuàng)立統(tǒng)一的品牌形象，提高效率并應(yīng)對(duì)西班牙本地業(yè)務(wù)量下降的現(xiàn)狀。通過(guò)換股方式兼并Banesto銀行及私人銀行Banif銀行。期間桑坦德銀行經(jīng)歷多次并購(gòu)，將業(yè)務(wù)拓展到歐洲大陸及拉美、北美和亞洲。2015年年末，該行市值為658億歐元，總資產(chǎn)13403億歐元，管理客戶的資金，包括存款、有價(jià)負(fù)債證券以及次級(jí)債共10500億歐元。桑坦德銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)是成為最好的零售商業(yè)銀行，保持其零售為主的業(yè)務(wù)模式是主要特色，近年來(lái)零售業(yè)務(wù)對(duì)集團(tuán)的收入貢獻(xiàn)均超過(guò)80%。

桑坦德銀行經(jīng)營(yíng)成功的表現(xiàn)

在金融危機(jī)和歐債危機(jī)對(duì)商業(yè)銀行的沖擊背景下，歐美大型商業(yè)銀行表現(xiàn)的比較脆弱，而桑坦德銀行則逆市發(fā)展，在危機(jī)中還不斷并購(gòu)整合，安穩(wěn)過(guò)渡。2015年以凈收入指標(biāo)比較，成為繼匯豐之后的第二大歐洲商業(yè)銀行，一級(jí)資本排名全球16位。

營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)相對(duì)穩(wěn)定。近年來(lái)桑坦德銀行營(yíng)業(yè)收入波動(dòng)較小。從2007年到2015年呈增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，如下圖所示，2013年收入下降，主要因?yàn)橥獠拷?jīng)濟(jì)形勢(shì)惡化，尤其是歐洲大陸的信貸資產(chǎn)需求降低和低利率政策，導(dǎo)致該行利息收入下降較多。（見(jiàn)圖1）

盈利規(guī)模略有波動(dòng)，但仍保持每個(gè)季度盈利狀態(tài)。桑坦德銀行經(jīng)受住金融危機(jī)的考驗(yàn)，而隨后的歐債危機(jī)對(duì)該行的盈利波動(dòng)影響較大，如圖2所示，2012年盈利因西班牙經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步衰退拖累，貸款需求下降，同時(shí)政府要求銀行對(duì)不良地產(chǎn)貸款增加壞賬計(jì)提撥備，桑坦德銀行2012年全年計(jì)提貸款損失準(zhǔn)備185億歐元，遠(yuǎn)高于近年來(lái)的100億歐元左右的損失準(zhǔn)備，其中僅地產(chǎn)貸款提取了61億歐元，嚴(yán)重影響了本年度的盈利規(guī)模。

低利率環(huán)境下，凈息差保持較高水平。為刺激經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，歐元區(qū)不斷降低其基準(zhǔn)利率，由2007年4%水平下降的目前零利率水平。低利率政策對(duì)商業(yè)銀行的凈息差是一大挑戰(zhàn)，尤其是經(jīng)營(yíng)傳統(tǒng)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)，以利息收入為主要收入來(lái)源的桑坦德銀行，面臨的壓力更大。從2008年開始，桑坦德銀行就不斷強(qiáng)調(diào)提升息差水平，也取得較好的效果，其凈息差由2007年的1.92%上升到2015年的2.89%。凈利息收入對(duì)總體營(yíng)業(yè)收入的貢獻(xiàn)呈絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。2007年的凈利息收入占比為54%，隨后逐年增長(zhǎng)，到2012年達(dá)到70.9%。（見(jiàn)圖3和圖4）

經(jīng)營(yíng)效率高，成本收入比優(yōu)于同類大型商業(yè)銀行。2008年金融危機(jī)后，桑坦德銀行認(rèn)為在新的銀行經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，外部環(huán)境對(duì)銀行的負(fù)面影響是一個(gè)中長(zhǎng)期過(guò)程，國(guó)際銀行業(yè)的收入必然下滑，商業(yè)銀行必須提升生產(chǎn)效率，降低成本恢復(fù)盈利。2015年桑坦德銀行的成本收入比為58%，與歐美大型商業(yè)銀行平均數(shù)值比較，低于14個(gè)百分點(diǎn)。

在大型商業(yè)銀行降規(guī)模背景下，資產(chǎn)規(guī)模仍穩(wěn)步增長(zhǎng)。此外在歐美大型商業(yè)銀行普遍降杠桿，壓縮資產(chǎn)規(guī)模的背景下，桑坦德銀行的整體資產(chǎn)規(guī)模卻保持穩(wěn)步增長(zhǎng)。桑坦德銀行堅(jiān)持傳統(tǒng)商業(yè)銀行模式，貸款在其總資產(chǎn)中占比較高，一直維持在60%高水平。（見(jiàn)圖5和圖6）

經(jīng)營(yíng)成功原因之一 ——長(zhǎng)期穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)模式

打造大型簡(jiǎn)單銀行經(jīng)營(yíng)模式

一是推進(jìn)區(qū)域多元化經(jīng)營(yíng)。桑坦德銀行在區(qū)域布局方面，尋求在成熟市場(chǎng)和新興市場(chǎng)間平衡。該行的關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)是其“9+1”的核心市場(chǎng)（阿根廷、巴西、智利、西班牙、美國(guó)、墨西哥、波蘭、葡萄牙、英國(guó)以及歐洲的消費(fèi)者金融業(yè)務(wù)），為1.21億客戶提供服務(wù)。除本地化提供服務(wù)外，桑坦德還通過(guò)全球業(yè)務(wù)單元開發(fā)產(chǎn)品，并依靠集團(tuán)零售網(wǎng)絡(luò)銷售，為全球客戶提供服務(wù)。

二是突出零售和商業(yè)銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。該行在核心市場(chǎng)上的零售和商業(yè)銀行有很高的市場(chǎng)份額，在這些核心市場(chǎng)主要提供傳統(tǒng)存貸款業(yè)務(wù)。到2015年年末，歐洲大陸員工總數(shù)為58049人，分支機(jī)構(gòu)5548家；英國(guó)員工人數(shù)25866人，分支機(jī)構(gòu)858家；拉美員工人數(shù)89819人，5841家分支；美國(guó)員工人數(shù)18123人，783家分支機(jī)構(gòu)。2015年零售和商業(yè)銀行的盈利貢獻(xiàn)占比達(dá)到81%，拉美地區(qū)、英國(guó)、歐洲大陸、美國(guó)的零售業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)占比分別為28%、22%、24%、7%。

三是各子公司自治模式。一是各子公司在資本和流動(dòng)性方面自行管理，集團(tuán)的資本和流動(dòng)性由公司委員會(huì)協(xié)調(diào)。二是各區(qū)域子公司按照當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)管理并且人員結(jié)構(gòu)也是當(dāng)?shù)鼗_保對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)客戶有深入了解，同時(shí)也強(qiáng)化與集團(tuán)的協(xié)同。三是集團(tuán)一方面受歐洲央行的監(jiān)管，另一方面各區(qū)域市場(chǎng)還遵守當(dāng)?shù)乇O(jiān)管機(jī)構(gòu)的規(guī)則。四是各子公司制定自救方案，嚴(yán)謹(jǐn)審慎管理，防止集團(tuán)不同區(qū)域經(jīng)營(yíng)單位之間的風(fēng)險(xiǎn)傳染，以減少系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。

集團(tuán)公司中心單元（Corporate Center）的價(jià)值增值模式

在桑坦德銀行子公司自治模式下，集團(tuán)設(shè)立公司中心作為支持和控制單元，負(fù)責(zé)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)、審計(jì)、科技和人力資源、法律事務(wù)、溝通和營(yíng)銷等事務(wù)。在公司中心的價(jià)值增值方面，體現(xiàn)在以下三個(gè)緯度，一是國(guó)際化人才，遵從公司文化，并在全球統(tǒng)一品牌下為客戶提供服務(wù)。二是穩(wěn)固的資產(chǎn)負(fù)債表，審慎風(fēng)險(xiǎn)管理以及全球控制框架。三是創(chuàng)新、數(shù)字轉(zhuǎn)型和最佳實(shí)踐，集團(tuán)內(nèi)經(jīng)營(yíng)最好的方案迅速在集團(tuán)其他經(jīng)營(yíng)區(qū)域?qū)嵺`，并根據(jù)當(dāng)?shù)靥厣鞒鱿鄳?yīng)調(diào)整。

經(jīng)營(yíng)成功原因之二——實(shí)施靈活的經(jīng)營(yíng)策略

適時(shí)推進(jìn)傳統(tǒng)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。2008年金融危機(jī)后，桑坦德銀行認(rèn)為銀行業(yè)集中度將進(jìn)一步提高，監(jiān)管更加嚴(yán)格，在這個(gè)環(huán)境中，商業(yè)銀行趨向更聚焦傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。但另一方面，為了提升收入、獲取市場(chǎng)份額并在每個(gè)市場(chǎng)成長(zhǎng)為最好的零售和商業(yè)銀行，桑坦德銀行進(jìn)行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，一是轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)模式提升客戶滿意度、忠誠(chéng)度，二是發(fā)揮商業(yè)智能、渠道、定制方案、分行間互聯(lián)、客戶體驗(yàn)等五大杠桿的作用，三是在公司中心的支持下最大限度的利用全球范圍和規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

持續(xù)并購(gòu)整合與自身經(jīng)營(yíng)相關(guān)的業(yè)務(wù)。桑坦德銀行由一家規(guī)模較小的本土銀行成長(zhǎng)國(guó)際銀行，主要是通過(guò)并購(gòu)?fù)瓿桑诓①?gòu)策略上，該行仍然聚焦于自身傳統(tǒng)零售和商業(yè)銀行模式，獲取與自身業(yè)務(wù)發(fā)展相關(guān)的業(yè)務(wù)拓展。通過(guò)并購(gòu)，一是獲取市場(chǎng)份額，獲取客戶及分支機(jī)構(gòu)。二是對(duì)并購(gòu)機(jī)構(gòu)整合，通過(guò)采取集團(tuán)的業(yè)務(wù)模式、組織結(jié)構(gòu)，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，降低成本。三是堅(jiān)持總體上并購(gòu)耗用資本與出售資本對(duì)等原則。四是在資本成本較高的環(huán)境下，并購(gòu)須承擔(dān)嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，即在并購(gòu)的第三年獲取的投資收益高于資本成本并且對(duì)每股收益有正貢獻(xiàn)。（見(jiàn)表1）

注重提升客戶忠誠(chéng)度。桑坦德銀行在全球范圍內(nèi)服務(wù)1.21億客戶，在客戶管理方面，一是培養(yǎng)客戶的忠誠(chéng)度。根據(jù)客戶類型開發(fā)有價(jià)值的方案，比如桑坦德銀行的主打產(chǎn)品“1|2|3World”，目前已經(jīng)在各區(qū)域市場(chǎng)獲取大量客戶。在增進(jìn)對(duì)客戶的關(guān)系上，該行設(shè)計(jì)新的客戶關(guān)系管理工具，利用商業(yè)智能方法，編制客戶與銀行業(yè)務(wù)往來(lái)的超過(guò)500個(gè)應(yīng)用場(chǎng)景，用于分析客戶的行為，在此基礎(chǔ)上，實(shí)施相應(yīng)的客戶服務(wù)方案，并及時(shí)收集客戶反饋，以提升銀行的經(jīng)營(yíng)效率和客戶滿意度。該行希望2018年實(shí)現(xiàn)1860萬(wàn)的忠誠(chéng)客戶目標(biāo)。二是加強(qiáng)數(shù)字化的渠道建設(shè)。多渠道的經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型是桑坦德銀行的優(yōu)先戰(zhàn)略，通過(guò)數(shù)字化服務(wù)為個(gè)性化的客戶關(guān)系提供新機(jī)遇，該行期望到2018年通過(guò)端到端策略實(shí)現(xiàn)3000萬(wàn)數(shù)字客戶。三是強(qiáng)化運(yùn)營(yíng)提升。提升客戶體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)在核心市場(chǎng)的客戶滿意度位居前三。（見(jiàn)圖7）

推進(jìn)多渠道經(jīng)營(yíng)。一是成立數(shù)字轉(zhuǎn)型協(xié)調(diào)委員會(huì)。為了促進(jìn)轉(zhuǎn)型并確保銀行相關(guān)領(lǐng)域之間的協(xié)作，2015年成立了數(shù)字轉(zhuǎn)型協(xié)調(diào)委員會(huì)。涉及到戰(zhàn)略、創(chuàng)新以及零售和商業(yè)銀行的部門、科技和運(yùn)營(yíng)以及集團(tuán)的主要當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)單元，該委員會(huì)直接向戰(zhàn)略管理委員會(huì)報(bào)告。二是提升數(shù)字化獲客能力。通過(guò)大數(shù)據(jù)的處理為其提供客戶相關(guān)信息，以便讓銀行精準(zhǔn)的作出客戶需求的反應(yīng)。三是設(shè)置創(chuàng)新中心。目的是研究市場(chǎng)走勢(shì)，從全球、創(chuàng)新及長(zhǎng)期的角度為客戶設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)方案。該集團(tuán)還通過(guò)桑坦德創(chuàng)投公司強(qiáng)化創(chuàng)新，通過(guò)其持有的1億美元投資基金對(duì)初創(chuàng)企業(yè)開展少數(shù)股權(quán)投資。四是通過(guò)傳統(tǒng)渠道提升客戶體驗(yàn)。網(wǎng)點(diǎn)仍是維持并增強(qiáng)客戶長(zhǎng)期關(guān)系的主要渠道，實(shí)施新的網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)模式，設(shè)置不同區(qū)域?qū)⒖萍嫉膬?yōu)勢(shì)和專業(yè)的人性化服務(wù)相結(jié)合。

大力發(fā)展消費(fèi)金融。桑坦德消費(fèi)者金融是集團(tuán)在9個(gè)核心市場(chǎng)之外的額外盈利點(diǎn)。2015年消費(fèi)者金融盈利9.38億歐元，占集團(tuán)盈利比為11%。該業(yè)務(wù)單元在歐洲市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位穩(wěn)固，主要涉及汽車融資、耐用品貸款、個(gè)人貸款和信用卡業(yè)務(wù)。一是在渠道方面，消費(fèi)者金融擴(kuò)張與主要交易商之間的協(xié)議并強(qiáng)化其數(shù)字化服務(wù)能力。通過(guò)13000個(gè)銷售點(diǎn)（汽車經(jīng)銷商和零售商）為客戶提供金融服務(wù)。二是主動(dòng)管理和整合業(yè)務(wù)組合。比如2009年整合兼并的業(yè)務(wù)，將這些分布在德國(guó)、澳大利亞、芬蘭、英國(guó)等區(qū)域的業(yè)務(wù)整合到統(tǒng)一的歐洲消費(fèi)者金融業(yè)務(wù)平臺(tái)上。其二通過(guò)主動(dòng)業(yè)務(wù)管理退出沒(méi)有優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)，比如2010年出售其在俄羅斯市場(chǎng)業(yè)務(wù)。三是根據(jù)各區(qū)域市場(chǎng)情況，并在品牌契約的支持下增加新的貸款和交叉銷售。一旦通過(guò)各種渠道與消費(fèi)者建立聯(lián)系后，桑坦德消費(fèi)者金融直接為其提供其他金融產(chǎn)品，比如信用卡以及個(gè)人貸款。四是嚴(yán)格的利差管理、風(fēng)險(xiǎn)控制以及貸款損失回收體系。重視產(chǎn)品定價(jià)原則，尤其是在危機(jī)期間將流動(dòng)性成以及較高的損失撥備因素納入到定價(jià)體系中。五是消費(fèi)者金融提供穩(wěn)定的存款。2015年約為320億歐元，主要由德國(guó)區(qū)域貢獻(xiàn)，這是其與其他競(jìng)爭(zhēng)者之間的主要區(qū)別。該區(qū)域還通過(guò)優(yōu)先證券及證券化方式獲取批發(fā)資金來(lái)源以優(yōu)化其資金結(jié)構(gòu)。該領(lǐng)域的存款加上中長(zhǎng)期發(fā)債和證券化已經(jīng)覆蓋了市場(chǎng)上70%的凈貸款。

值得關(guān)注的領(lǐng)域

經(jīng)營(yíng)模式相對(duì)穩(wěn)定。國(guó)際大型銀行根據(jù)其經(jīng)營(yíng)模式大體分為三類，第一類是類似桑坦德銀行，聚焦零售業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)商業(yè)銀行。第二類是以投行業(yè)務(wù)為主銀行，比如受到金融危機(jī)沖擊嚴(yán)重的美國(guó)大型投行，第三類是居于二者之間的，綜合性程度高，業(yè)務(wù)覆蓋傳統(tǒng)商業(yè)銀行和投行的銀行。金融危機(jī)后銀行業(yè)分化為有持續(xù)經(jīng)營(yíng)模式的銀行以及嚴(yán)重依賴資本市場(chǎng)而不可持續(xù)性經(jīng)營(yíng)模式的銀行。部分銀行正是因?yàn)闆](méi)有可持續(xù)性的經(jīng)營(yíng)模式而無(wú)法適應(yīng)新環(huán)境，而桑坦德銀行聚焦零售和商業(yè)銀行的傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)模式，受到?jīng)_擊較小。

低收入增長(zhǎng)背景下，注重成本控制提升盈利。在新的銀行經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，桑坦德銀行認(rèn)為外部環(huán)境對(duì)銀行的負(fù)面影響將是中長(zhǎng)期過(guò)程，未來(lái)國(guó)際銀行的收入將是低增長(zhǎng)，必須提升生產(chǎn)力、降低成本來(lái)恢復(fù)盈利。其成本控制主要涉及兩類，一是確保成本收入比控制在合理的區(qū)間。二是對(duì)降低風(fēng)險(xiǎn)成本，通過(guò)審慎風(fēng)險(xiǎn)管理，不良資產(chǎn)態(tài)勢(shì)逐步好轉(zhuǎn)，風(fēng)險(xiǎn)成本得以降低。

以零售業(yè)務(wù)打造輕資本、低杠桿的經(jīng)營(yíng)模式。一是桑坦德銀行的零售業(yè)務(wù)帶來(lái)的輕資本。該行在其中期戰(zhàn)略中，明確2018年的最低一級(jí)資本為11%，主要是其認(rèn)為零售業(yè)務(wù)能夠降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，在對(duì)系統(tǒng)性重要銀行額外資本緩沖標(biāo)準(zhǔn)要求中，相對(duì)較低。二是桑坦德銀行的杠桿優(yōu)勢(shì)，危機(jī)后歐美大型銀行普遍降杠桿以及低風(fēng)險(xiǎn)偏好趨勢(shì)，導(dǎo)致之前的高ROE難以重現(xiàn)，而桑坦德卻仍維持資產(chǎn)負(fù)債規(guī)模增長(zhǎng)。

合理的區(qū)域布局有利于風(fēng)險(xiǎn)分散及收入穩(wěn)定。桑坦德銀行的主要業(yè)務(wù)聚焦在歐美成熟市場(chǎng)和拉美新興市場(chǎng)，歐債危機(jī)期間，拉美地區(qū)的業(yè)務(wù)發(fā)展較快，一定程度上減緩了西班牙本土房地產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)造成的盈利下降。而隨著拉美地區(qū)，尤其是巴西的經(jīng)濟(jì)下滑對(duì)收入產(chǎn)生的不利影響，歐洲本土業(yè)務(wù)得以恢復(fù)，最終該行總體上波動(dòng)較小。二是與歐美大型銀行戰(zhàn)略性收縮相比，桑坦德銀行基于新興市場(chǎng)的高增長(zhǎng)性、銀行業(yè)滲透的缺口、有利于其資產(chǎn)負(fù)債表和收入表的穩(wěn)定性等因素選擇繼續(xù)海外擴(kuò)張。

需警惕房地產(chǎn)市場(chǎng)下滑對(duì)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)的重大影響。西班牙的房地產(chǎn)不景氣對(duì)該行業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)影響較大，從2011年開始，桑坦德銀行允許部分客戶暫停貸款支出，2012年因房貸而大幅增提撥備，侵蝕本年度盈利。隨后重組西班牙的金融機(jī)構(gòu)，將banesto和banif整合到桑坦德銀行旗下。持續(xù)壓縮房地產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)敞口并在2015年將西班牙房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單元獨(dú)立出來(lái)。但房地產(chǎn)的不良率仍居高不下，目前高達(dá)15.99%，是桑坦德銀行的主要信用風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源。

（作者單位：上海浦東發(fā)展銀行戰(zhàn)略部）