摘 要：商業(yè)模式這個詞最早出現(xiàn)于20世紀50年代，但直到90年代才開始被廣泛使用。時至今日，商業(yè)模式仍是一個不可或缺的話題。在企業(yè)競爭日益激烈的情況下，不論是大型超市，或是連鎖門店，都出現(xiàn)了明顯的業(yè)績下滑現(xiàn)象。這就要求了企業(yè)做出相應的創(chuàng)新來改變這種局面。這種創(chuàng)新從根本上是指企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新。本文通過對我國市場環(huán)境的分析，闡述我國連鎖企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新路徑。

關鍵詞：連鎖企業(yè)；商業(yè)模式；創(chuàng)新路徑

一、商業(yè)模式與企業(yè)核心競爭力的關系

商業(yè)模式作為企業(yè)管理者的一種創(chuàng)意，它的最終完善需要經歷管理運作階段、融資階段和市場開拓階段。企業(yè)通過運用這三個階段的商業(yè)模式可以完成企業(yè)核心競爭力的塑造，改造企業(yè)結構，獲得強大的內部執(zhí)行能力。使企業(yè)的市場競爭力加強，能夠更好地應對來自競爭對手的挑戰(zhàn)。

1.管理運作模式與企業(yè)核心競爭力

作為企業(yè)基礎框架的管理運作模式，它的出現(xiàn)主要為企業(yè)提升運營能力和通信執(zhí)行能力，其中包含了企業(yè)的物流和信息流模式。眾所周知，企業(yè)采用行之有效的管理運作模式可以相對應的減少企業(yè)開支，提升產品市場占有率，有效的適應外部環(huán)境壓力。就比如19世紀沃爾瑪與凱馬特兩家零售行業(yè)公司競爭，沃爾瑪投入了大量成本在管理運作模式，它建立了一套完整的管理運作模式：最新加入條形碼，將衛(wèi)星投入企業(yè)管理等等使沃爾瑪形成了獨有的企業(yè)核心競爭力，最終在零售行業(yè)中脫穎而出，甚至成為了世界第一的零售企業(yè)。而凱馬特并沒有意識到管理運作模式的重要性，最終被其原有的模式所拖垮。

2.融資模式與企業(yè)核心競爭力

無論是日常生產運作，還是市場開拓，企業(yè)都離不開資金的支持。而融資模式是企業(yè)持續(xù)獲得資金的最重要環(huán)節(jié)。一家企業(yè)可以通過股市募集大量資金，這樣從財力上遠遠領先于競爭對手，然后使企業(yè)高速發(fā)展起來，最終做到打敗甚至吞并對手的效果。所以一個企業(yè)想要在市場中長期生存下去，必須重視融資模式。

3.市場開拓模式與企業(yè)核心競爭力

市場開拓模式作為企業(yè)對外發(fā)展活動，是企業(yè)核心競爭力的重要保證，同時也是企業(yè)得以盈利的基礎。因此如何進行市場開拓，發(fā)現(xiàn)顧客需求成為了企業(yè)必須要解決的難題。一個適合自己企業(yè)的市場開拓模式是企業(yè)成功的根本，他們給予企業(yè)井噴式的發(fā)展。但它并不僅是一個單一的想法，它是一個開拓市場的體系。

二、連鎖企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新必要性

1.連鎖企業(yè)市場競爭加劇

從全國來看，2014年連鎖企業(yè)為176792個，到2015年達195779個，2015年比2014年增長10.7%。其中，內資連鎖企業(yè)2014年158196個，2015年達169699個，2015年比2014年增長7.3%；外資連鎖企業(yè)2014年18596個，2015年達26100個，2015年比2014年增長40.4%。根據市場調查，2000年至2014年，連鎖企業(yè)的總收入從4408億增至72718億。就以2010年的連鎖超市為例，排名第一的是華潤萬家，增幅為5.6%，當年銷售額為718億元。聯(lián)華超市的銷售增長為4.3%，銷售額為707.72億元，排名第二。為了適應日益增長的需求，它們的企業(yè)規(guī)模也隨之持續(xù)擴大。

雖然最近幾年我國連鎖企業(yè)發(fā)展迅速，規(guī)模不斷擴大，但是隨著越來越多的企業(yè)加入進來，企圖攫取這里面的利益，我國企業(yè)市場競爭日益加劇。下圖是我國2003年-2013年百強企業(yè)收入增幅圖，我們可以清晰地看出百強企業(yè)年收入增幅值由2003年的32%下降至2013年的10%，這種現(xiàn)象就是由企業(yè)市場競爭加劇引起的。企業(yè)不得不降低產品價格來擊敗競爭對手，但在產品價格下降的同時，相對應的產品質量隨之下降。這樣就形成了一個惡性循環(huán)。所以連鎖企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新勢在必行。

2.現(xiàn)有商業(yè)模式存在缺陷

（1）資產負債率過高

隨著市場環(huán)境越來越適合連鎖企業(yè)，我國的連鎖企業(yè)得到了飛速發(fā)展。從2010年至2014年，我國連鎖超市的門店數(shù)量從11000余家增加至27000余家，年均增長率達到18.83%。雖然數(shù)據十分喜人，但是之中存在著很多問題。就比如資產負債率問題，80%的超市負債率達到70%，而它們的毛利率僅為12.8%。這種高負債低利潤的商業(yè)模式成為了我國連鎖企業(yè)解決不了的難題。

（2）關系網絡不完善

互聯(lián)網技術的發(fā)展，促進了我國連鎖企業(yè)獲得的客戶信息越來越多，但它們不能利用已有的信息分辨出客戶的價值，只是籠統(tǒng)的將他們分為普通客戶和會員客戶，這樣在很多時候會錯失良機。完善自己的銷售網絡，加強與供應商的聯(lián)系，是供應商銷售產品的渠道，而供應商供應的產品又是連鎖企業(yè)存活的保證，它們是相互依存的長期合作關系。但是很多時候由于主觀因素使得雙方產生不可避免的矛盾，合作難以維持下去。

（3）市場競爭力薄弱

連鎖企業(yè)為了打敗同行業(yè)競爭對手，爭奪市場地位，一味追求規(guī)模的現(xiàn)象在當今世界屢見不鮮。然而它們往往忽視了自身商業(yè)模式的要求，盲目擴展、缺乏科學依據，使得其發(fā)展的方向出現(xiàn)偏差。出現(xiàn)了重擴張、輕質量的局面，規(guī)模的擴張與獲得的利益不能形成協(xié)調，降低了企業(yè)的市場競爭力。下圖是2014年武漢批發(fā)零售連鎖企業(yè)的經營圖表。我們可以看出無論是便利店還是大型超市，它們的銷售額增長率都接近負增長。實際上2014年武漢批發(fā)零售連鎖企業(yè)的加盟門店為727家，比上年增長25.8%，平均單店營業(yè)面積36平方米，平均單店年銷售額僅為38.8萬元，只有直營店平均單店營業(yè)面積的2.9%和平均單店年銷售額的1.2%。加盟店不僅規(guī)模小，而且銷售業(yè)績差。

三、連鎖企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新路徑

隨著改革開放號角的吹響，上世紀80、90年代越來越多的世界零售企業(yè)涌入中國市場，我國連鎖企業(yè)受到了前所未有的挑戰(zhàn)，被迫與來自世界各地的對手們角逐。但它們獨特的經營技巧和經驗使我國連鎖企業(yè)每每陷入劣勢。為了適應市場環(huán)境，許多企業(yè)開始對自己的商業(yè)模式進行創(chuàng)新，希望以此來改變被動挨打的局面。

1.依托互聯(lián)網技術，改造公司結構

“可的”連鎖店作為現(xiàn)有最為成功的連鎖便利店，互聯(lián)網技術對于可的商業(yè)模式的創(chuàng)新來說功不可沒，隨著越來越多的人選擇在互聯(lián)網上購買自己生活所需用品。網絡經濟所占的比重在國民經濟中日益增重?？傻脑谄渌髽I(yè)還沒有發(fā)現(xiàn)的時候充分認識到了轉型或是說開辟網絡銷售的重要性。為了能在網絡銷售中分一杯羹，公司管理人員自主研發(fā)了管理信息系統(tǒng)，即集供應商選擇，網絡銷售，配送，結算，售后為一體的體系，公司成立了自己專門的配送部門和售后管理部門，這樣做使得可的出現(xiàn)規(guī)模效益遞增的現(xiàn)象，出現(xiàn)1+1>2的現(xiàn)象，也促進了可的的一體化的進程。

2.產業(yè)鏈縱向延伸

這種商業(yè)模式創(chuàng)新的基礎是龐大的市場。我國連鎖企業(yè)技術低于其他國家，但我國龐大的市場需求彌補了技術的缺陷。通過整合市場資源，進行“產業(yè)倒逼”，逆向或者順向整合上下游產業(yè)鏈。最先進行這種創(chuàng)新的是百麗公司，我們都知道百麗的主要業(yè)務是鞋業(yè)，但最近幾年，百麗做出改革，向經商型企業(yè)轉型，從上游產業(yè)延伸到下游產業(yè)，縱向打通產業(yè)鏈，是典型的上游向下游的縱向產業(yè)鏈延伸。

3.新舊產業(yè)結合

新舊產業(yè)結合這種商業(yè)模式創(chuàng)新，最先出現(xiàn)于新興服務行業(yè)。它的本質在于連鎖企業(yè)運用新興技術改造企業(yè)結構，將新產業(yè)融入原本傳統(tǒng)產業(yè)中，形成了一種新產業(yè)與傳統(tǒng)產業(yè)結合的模式。最為典型的是攜程網，攜程網通過整合航空公司、銀行、酒店等資源使自身不同于行業(yè)領先者，跨行業(yè)整合資源必然會突破行業(yè)既有的限制與競爭規(guī)則，改變行業(yè)和企業(yè)價值鏈的構成，這也就在商業(yè)模式上同競爭對手形成了差異性。

4.企業(yè)并購式發(fā)展

隨著日益激烈的市場競爭，使許多連鎖企業(yè)收益日漸降低。但是他們的產品是成熟的，被我們所接受的。所以他們采用并購式尋找出路。連鎖企業(yè)通過引入境外財團的資金，放大自身產業(yè)的能力，這就出現(xiàn)了一種并購式的商業(yè)模式。最典型的是美的，美的通過并購榮事達、小天鵝等，在冰箱、洗衣機等領域完成了產業(yè)布局。同時，美的也通過跨行業(yè)并購，實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，在家電領域成功從空調制造商轉型到綜合性制造商，為躍升至中國家電行業(yè)的第二大品牌打下根基。

四、商業(yè)模式創(chuàng)新啟示

通過上文我們對連鎖企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究，我們可以從市場策略、技術和人才三個方面來得到啟示。連鎖企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新在于為顧客服務，從而不斷從顧客那里獲取利益。為了維持企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的需要，企業(yè)在創(chuàng)新期間必須從顧客手中得到收入，促進企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的成功。

1.采用合適的市場策略

（1）運用市場數(shù)據分析，滿足顧客需求

隨著我國經濟的高速發(fā)展，越來越多的企業(yè)成立來瓜分原本連鎖企業(yè)的蛋糕。企業(yè)間摩擦不斷。雖然說這樣有利于大眾有更好的選擇，但更大層次上提高了顧客對企業(yè)產品的挑剔度，同一樣商品有很多種選擇，使得顧客無所適從。新開發(fā)的產品也往往難以在短時間內得到顧客的支持。這就要求了也增加了連鎖企業(yè)的難度，如何改變這種狀況，推廣自己的新產品，這些問題迫在眉睫。所以在這種情況下，通過客戶數(shù)據庫信息的分析整理等來發(fā)現(xiàn)潛在的顧客，努力完善自己的產品或服務，使其能滿足顧客需求，這才是連鎖企業(yè)應該做的事。

（2）實施差異化戰(zhàn)略，提高產品競爭優(yōu)勢

差異化戰(zhàn)略指的是企業(yè)的產品、服務等都明顯區(qū)別于競爭對手，以獲得競爭優(yōu)勢而采取的戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略的方法多種多樣， 如產品的差異化、服務差異化等。實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略， 可以培養(yǎng)用戶對品牌的忠誠。因此， 差異化戰(zhàn)略是使企業(yè)獲得高于同行業(yè)平均水平利潤的一種有效的競爭戰(zhàn)略。自己企業(yè)產品相比于競爭對手產品更具優(yōu)勢。這種產品往往會會因為新奇為人們所接受。連鎖企業(yè)可以通過自己在網上對顧客數(shù)據的收集，生產相對應的產品，從而達到自己想要的利益預期。

2.運用互聯(lián)網技術

伴隨著企業(yè)的不斷擴大，企業(yè)店鋪不斷增加，它的運作結構變得越來越復雜，管理也越來越困難。所以連鎖企業(yè)必須增強自己的管理水平。在企業(yè)規(guī)模不斷擴大，但管理水平難以滿足得情況下，往往會使收益與由于管理效率過低帶來的損失相抵消。傳統(tǒng)的手工化管理制約連鎖企業(yè)競爭優(yōu)勢充分發(fā)揮，運用互聯(lián)網技術可以使連鎖企業(yè)突破管理“瓶頸”的束縛，實現(xiàn)從“粗放型”到“集約高效型”的質的飛躍。

（1）互聯(lián)網技術擴大企業(yè)規(guī)模，使企業(yè)獲得規(guī)模效益

管理水平在連鎖企業(yè)發(fā)展中扮演者一個十分重要的角色。試想一下，一個企業(yè)管理水平太低，譬如企業(yè)進行的是手工化管理，處理信息的能力十分有限，在企業(yè)規(guī)模不斷擴大的同時，企業(yè)獲得信息越來越多，這個時候手工化管理處理信息的能力已經無法對這么多信息進行分析處理，使企業(yè)無法得到準確的信息保障。企業(yè)頻頻發(fā)生失誤，企業(yè)得到的收益也隨之降低。而采用互聯(lián)網技術，能夠改變這種處理信息能力有限的局面，能夠極大地提高企業(yè)對信息的處理能力，增強它的協(xié)調、管理能力。

（2）互聯(lián)網技術提高企業(yè)管理能力

決策是連鎖企業(yè)的關鍵所在，而成功的決策取決于企業(yè)對自身掌握信息的判斷和運用能力?；ヂ?lián)網技術的發(fā)展極大地提高了企業(yè)收集、決策信息能力。使企業(yè)網絡發(fā)生“質”的飛躍，使企業(yè)的決策者能夠“運籌帷握之中，決勝千里之外”。

3.重視人才培訓

人才對于連鎖企業(yè)來說至關重要，一個企業(yè)需要大量懂技術，會管理的人才來支撐。但是人才往往意味著高價值，不是所有企業(yè)都有這樣的支付能力。所以擁有一個自己的人才培訓機構，就可以大量的為自己企業(yè)提供必要的人才。但如果人才培訓機構不完善，或者缺乏對人才的培養(yǎng)，往往起不到為企業(yè)提供助力的效果。甚至在企業(yè)規(guī)模不斷擴大的同時會因為人才的缺失產生不必要的漏洞，為以后的企業(yè)發(fā)展形成阻礙。

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作者簡介：孫志洋，寧波大紅鷹學院工商管理專業(yè)學生