葉雷

站在陸地上，儼然就像一個(gè)身穿燕尾服的紳士，氣度不凡；一旦到了水里，就變成了一艘靈活的快艇，輕松快速。盡管有時(shí)候也會(huì)羞羞答答、一搖一擺、不知所措，甚至是連跌帶爬、狼狽不堪，但它卻成為了最古老的游禽，有著“海洋之舟”的美稱。它，就是憨態(tài)可掬的企鵝，也是企業(yè)騰訊的代稱。曾經(jīng)以模仿山寨成為“公敵”的騰訊，如今已經(jīng)沒(méi)有人否認(rèn)它是一家成功的企業(yè)，是一家偉大的互聯(lián)網(wǎng)公司，走出了自己的創(chuàng)新和特色之路，成了被學(xué)習(xí)的對(duì)象。相比于眾多解讀騰訊成功之道的書(shū)籍，由前騰訊產(chǎn)品總監(jiān)、首席敏捷管理教練艾永亮；前騰訊戰(zhàn)略發(fā)展顧問(wèn)、高級(jí)講師劉官華；騰訊項(xiàng)目管理顧問(wèn)梁璐，這3人合著的《騰訊之道：我們應(yīng)該向騰訊學(xué)什么》一書(shū)，不是騰訊的企業(yè)傳記，而是以內(nèi)部人視角，從9個(gè)維度為我們呈現(xiàn)了一個(gè)立體、真實(shí)、憨態(tài)可掬的“企鵝”帝國(guó)成功方法論，對(duì)我們研究和學(xué)習(xí)騰訊，頗有價(jià)值。

沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)，就像一艘沒(méi)有舵的船，只會(huì)在原地打轉(zhuǎn)。因?yàn)閼?zhàn)略就是企業(yè)的羅盤(pán)，是企業(yè)健康發(fā)展的保證，決定著企業(yè)發(fā)展的方向。1998年11月，馬化騰等5個(gè)年輕人一起創(chuàng)辦的騰訊公司，之所以成長(zhǎng)為今天的巨人，與其戰(zhàn)略進(jìn)步不無(wú)關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)了從跟在用戶后面到引領(lǐng)用戶、從模仿改良到創(chuàng)新超越的升華?，F(xiàn)在，騰訊的定位是只做兩件事情：一是借助QQ、微信這類(lèi)全民性的服務(wù)平臺(tái)，把自己打造成互聯(lián)網(wǎng)連接器；二是打造精品內(nèi)容，做好基于明星產(chǎn)品的內(nèi)容產(chǎn)業(yè)。背后，得益于騰訊專設(shè)的戰(zhàn)略發(fā)展部，負(fù)責(zé)制定總體的宏觀戰(zhàn)略，如聚焦戰(zhàn)略、泛娛樂(lè)戰(zhàn)略、雙打戰(zhàn)略，策劃、發(fā)動(dòng)和實(shí)施新戰(zhàn)略，推動(dòng)騰訊的創(chuàng)新和新業(yè)務(wù)的布局，更重要的是源源不斷地為企業(yè)的重點(diǎn)業(yè)務(wù)和部門(mén)輸出戰(zhàn)略人才。

創(chuàng)新總體上可分為維持性創(chuàng)新和破壞性創(chuàng)新，維持性創(chuàng)新主要是不斷地改進(jìn)和完善，顯著特征是巨大的累積性效果；破壞性創(chuàng)新又叫顛覆式創(chuàng)新，或者叫原創(chuàng)性創(chuàng)新，顯著特征是巨大的機(jī)遇和巨大的風(fēng)險(xiǎn)并存。盡管騰訊直到如今都難以擺脫“什么都模仿”的標(biāo)簽，但也有“騰訊式創(chuàng)新”的名詞。我們大多數(shù)人屬于“外行看熱鬧”，騰訊在模仿的基礎(chǔ)上，不斷改良，“走別人的路，讓別人無(wú)路可走”；但像書(shū)的作者這樣的“內(nèi)部人”，則是看“門(mén)道”，不僅細(xì)數(shù)了騰訊在戰(zhàn)略、機(jī)制、組織架構(gòu)、平臺(tái)、生態(tài)和連接層面不為人知的創(chuàng)新，還在對(duì)比中詳細(xì)解讀了表面類(lèi)似、好像抄襲背后的大創(chuàng)新，開(kāi)發(fā)理念上的本質(zhì)不同。而且，正是因?yàn)榇髣?chuàng)新與每時(shí)每刻微創(chuàng)新的修正隨機(jī)進(jìn)化相結(jié)合，在非原創(chuàng)領(lǐng)域做出創(chuàng)新產(chǎn)品，才使得QQ與ICQ、QQ群與聊天室、微信與米聊等類(lèi)似產(chǎn)品在體驗(yàn)上的本質(zhì)區(qū)別，并不斷賦予產(chǎn)品新生命，從而得以傲立于“互聯(lián)網(wǎng)叢林”食物鏈頂端。

一家成功的企業(yè)，離不開(kāi)優(yōu)秀的管理。但優(yōu)秀的管理又不能一概而言，因?yàn)橹挥姓嬲m合自己的企業(yè)管理才是優(yōu)秀的管理。在書(shū)的第三部分“管理篇”中，作者從三個(gè)層面詳述了騰訊管理的特色：第一個(gè)層面是“產(chǎn)品之上的組織導(dǎo)向”“產(chǎn)品化一切”強(qiáng)調(diào)把著眼點(diǎn)集中在產(chǎn)品而非環(huán)節(jié)上，做產(chǎn)品的指導(dǎo)思想是以用戶為中心，對(duì)產(chǎn)品體驗(yàn)和產(chǎn)品數(shù)據(jù)極度關(guān)注；第二個(gè)層面是“充分自治的宏觀管理”，采取“大三層”金字塔形管理組織架構(gòu)，“總辦—事業(yè)群—業(yè)務(wù)部門(mén)”，從而讓最了解用戶的人做決策，又讓各業(yè)務(wù)部門(mén)充分競(jìng)爭(zhēng)激發(fā)最大活力；第三個(gè)層面是由最初偏重職能的傳統(tǒng)的“小三層”金字塔模型進(jìn)化為今天的新型強(qiáng)矩陣模式，實(shí)施“教練輔導(dǎo)的微觀管理”，從而不再是人管人，團(tuán)隊(duì)成員一起戰(zhàn)斗，不僅使管理效率和有效性極大提高，還讓經(jīng)驗(yàn)得到有效傳承，使得內(nèi)部產(chǎn)品可以快速?zèng)Q策和調(diào)整。

企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)。騰訊作為一家互聯(lián)網(wǎng)公司，其企業(yè)文化建設(shè)也帶有鮮明的互聯(lián)網(wǎng)思維。負(fù)責(zé)企業(yè)文化建設(shè)的是人力資源部門(mén)，而且是像互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理那樣工作，把“用戶”識(shí)別到人，以用戶思維發(fā)現(xiàn)需求，用產(chǎn)品思維制定政策，用運(yùn)營(yíng)思維推行政策，進(jìn)而針對(duì)不同的“用戶”提供不同的服務(wù)和產(chǎn)品。在第四部分“文化篇”中，作者詳細(xì)列舉了各種“有品位的福利”，如“騰訊一家親”不僅邀請(qǐng)員工家屬還邀請(qǐng)員工家里的寵物，中西方節(jié)日凡節(jié)必過(guò)，但都被用心設(shè)計(jì)的有情、有趣，讓員工精神、物質(zhì)雙豐收。當(dāng)然，我印象最深的，還是騰訊對(duì)待離職員工，會(huì)送上“金企鵝”和他自己的工卡作為禮物，會(huì)為他制作在騰訊工作所有日子點(diǎn)點(diǎn)滴滴的紀(jì)念動(dòng)畫(huà)，每年企業(yè)生日邀請(qǐng)他們回公司聚會(huì)，建立專屬社交圈“南極圈”，“雙百計(jì)劃”扶持離職員工創(chuàng)業(yè)，設(shè)立“伯樂(lè)獎(jiǎng)”獎(jiǎng)勵(lì)他們向騰訊推薦人才……比大學(xué)的校友工作做得都更好。

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工就是第一生產(chǎn)力，沒(méi)有員工、沒(méi)有優(yōu)秀的員工，什么都是白搭。騰訊這家擁有兩萬(wàn)多名員工的巨型企業(yè)，究竟是如何對(duì)待員工的呢？總體上和很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一樣，像愛(ài)用戶一樣愛(ài)員工，在想盡辦法解決員工大的后顧之憂的基礎(chǔ)上，從細(xì)節(jié)改善員工體驗(yàn)，不把目標(biāo)放在時(shí)間點(diǎn)上，而是關(guān)注一個(gè)時(shí)間段的變化，給員工提供足夠大的發(fā)揮空間，尊重員工個(gè)性，呵護(hù)創(chuàng)新種子，鼓勵(lì)員工用跨界、整合的思維去激發(fā)創(chuàng)新，允許和接受員工試錯(cuò)，推崇PK的競(jìng)爭(zhēng)文化，但不允許“不作為”。當(dāng)然，騰訊最富有特色的，還是“游戲化”的員工成長(zhǎng)體系，充分細(xì)化員工的“職業(yè)”和“主線任務(wù)”，設(shè)置80多個(gè)專業(yè)通道，讓大家都有發(fā)展進(jìn)步的機(jī)會(huì)；同時(shí)，會(huì)在員工職業(yè)通道的不同層級(jí)上，設(shè)置不同的能力模型，量身定制員工發(fā)展計(jì)劃，并輔以騰訊學(xué)院的培訓(xùn)以及內(nèi)部的分享會(huì)，幫助員工進(jìn)步。

關(guān)于用戶，微信和QQ抓住了幾乎90%的國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)民，我們最熟悉的關(guān)于騰訊的價(jià)值觀，就是“一切以用戶價(jià)值為依歸”。盡管不同的用戶，在不同的境遇下對(duì)“一切以用戶價(jià)值為依歸”有不同的說(shuō)辭，但目前絕大多數(shù)用戶并沒(méi)有真正離開(kāi)騰訊，這至少說(shuō)明騰訊以社交起家、最懂用戶基本上是靠譜的。在書(shū)的第六部分“用戶篇”中，作者從基于精準(zhǔn)的用戶大數(shù)據(jù)來(lái)讀懂用戶、從內(nèi)部分歧時(shí)選擇以用戶價(jià)值為決策依據(jù)、從伴隨用戶成長(zhǎng)不斷豐富和完善產(chǎn)品功能三個(gè)角度解讀了騰訊“相知、相伴、相隨”的用戶方法論，分享了騰訊把自己打造成“游戲之王”的最重要經(jīng)驗(yàn)，就是充分發(fā)揮核心粉絲組成的自組織團(tuán)隊(duì)的作用，最后則從技術(shù)的層面披露了騰訊用戶研究與體驗(yàn)設(shè)計(jì)中心發(fā)明的“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的讀心術(shù)”，如用戶調(diào)研的“最佳基數(shù)”、全球IM軟件的“4年周期定律”等。

企業(yè)處于產(chǎn)品的供給側(cè)，只有產(chǎn)品被用戶接受、消費(fèi)，企業(yè)才能獲得利潤(rùn)。騰訊是一家完全以產(chǎn)品為導(dǎo)向的公司，多個(gè)平臺(tái)級(jí)產(chǎn)品，都有十多年的歷史，都有大幾億的用戶，其中的秘訣是什么呢？在書(shū)的第七部分“產(chǎn)品篇”中，作者特別強(qiáng)調(diào)了騰訊產(chǎn)品開(kāi)發(fā)十分注重的兩個(gè)規(guī)律，一是“十倍挽回”，即用戶第一次使用某產(chǎn)品時(shí)，如果沒(méi)有得到滿足而選擇離開(kāi)，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)就需要花費(fèi)10倍以上的代價(jià)才有可能挽回該流失用戶；二是“小白定律”，如果互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品不能滿足初級(jí)用戶輕易使用該產(chǎn)品的訴求，就很難取得成功。所以，騰訊對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，一直強(qiáng)調(diào)“比用戶更懂用戶”，具體措施就是成為用戶、懂得用戶、超越用戶。為此，騰訊有自己的“千百十”法則，每個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理每周至少要去看1000個(gè)帖子、100篇博客、做10個(gè)用戶調(diào)查。當(dāng)然，產(chǎn)品試錯(cuò)是不可避免的，騰訊采取的則是灰度測(cè)試以降低成本。

對(duì)產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)，往往直接決定著企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中的地位。所有的產(chǎn)品，都是運(yùn)營(yíng)出來(lái)的；即使是再令人怦然心動(dòng)的產(chǎn)品，如果沒(méi)有運(yùn)營(yíng)讓它動(dòng)起來(lái)，頂多也就只能算一個(gè)半成品。相比于傳統(tǒng)產(chǎn)品“一錘子”買(mǎi)賣(mài)后的售后服務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的挑戰(zhàn)顯然更大一些，不能不斷創(chuàng)造出大量的專業(yè)內(nèi)容，就難以維持用戶的活躍度。對(duì)騰訊的產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)來(lái)說(shuō)，一是主做平臺(tái)級(jí)產(chǎn)品；二是產(chǎn)品線非常長(zhǎng)，幾乎覆蓋了互聯(lián)網(wǎng)的各種形態(tài)產(chǎn)品，要靠公司自己生產(chǎn)專業(yè)內(nèi)容，是根本不可能做到的。因此，騰訊深刻認(rèn)識(shí)到互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)就是“直連”，產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)的“魔法”就是以讓用戶成癮的“心流”為科學(xué)依據(jù)，建立“游戲化”的規(guī)則，讓產(chǎn)品自轉(zhuǎn)成為生態(tài)。另外，騰訊還充分發(fā)揮產(chǎn)品線長(zhǎng)的優(yōu)勢(shì)，跨產(chǎn)品拉通、線上線下拉通，在給用戶完整使用體驗(yàn)的同時(shí)，也增加了用戶黏性。

創(chuàng)新研發(fā)是企業(yè)發(fā)展和效益的“發(fā)動(dòng)機(jī)”，全書(shū)的最后一部分是關(guān)于“研發(fā)”的。和所有企業(yè)特別是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一樣，騰訊有共性的地方，比如強(qiáng)調(diào)極速研發(fā)和快速迭代，但更有價(jià)值的則是一些細(xì)節(jié)，如采取團(tuán)隊(duì)化運(yùn)作，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)架構(gòu)產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)三駕馬車(chē)，將產(chǎn)品分成若干個(gè)子模塊，大團(tuán)隊(duì)里面組建小團(tuán)隊(duì)，“高內(nèi)聚、低耦合”，從而使得200人的團(tuán)隊(duì)和10人的團(tuán)隊(duì)一樣高效；對(duì)團(tuán)隊(duì)間的協(xié)作，采取“透明勝于溝通”的原則，通過(guò)實(shí)時(shí)刷新的進(jìn)度墻、全透明的需求池、即時(shí)的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)、無(wú)邊界的內(nèi)部交流軟件等工具，讓各團(tuán)隊(duì)信息都能得到及時(shí)共享。當(dāng)然，團(tuán)隊(duì)每天也開(kāi)晨會(huì)，但僅僅只有10多分鐘，講述一下工作進(jìn)度和當(dāng)日任務(wù)，沒(méi)有問(wèn)題的就離開(kāi)了，遇到問(wèn)題的相關(guān)人員則繼續(xù)深入探討解決方案。至于騰訊動(dòng)輒面對(duì)數(shù)十億、數(shù)百億級(jí)的響應(yīng)服務(wù)，其方法除了有損服務(wù)，2015年已經(jīng)進(jìn)化到了2.0，采用了全新移動(dòng)云時(shí)代的技術(shù)體系。

任何一個(gè)人或者一個(gè)組織的成功，往往都不像外界看到的那么平穩(wěn)。就連馬化騰自己都說(shuō)：“我們能走到今天，其中有很多機(jī)遇的成分?！北M管騰訊一直以低調(diào)、務(wù)實(shí)著稱，其實(shí)在騰訊發(fā)展的過(guò)程中，無(wú)論是資金、技術(shù)，還是執(zhí)行和并購(gòu)，都曾經(jīng)歷過(guò)那種一個(gè)應(yīng)對(duì)不慎就可能會(huì)為自己招來(lái)滅頂之災(zāi)的后果。未來(lái)，騰訊也一定還會(huì)遇到各種各樣的坎，甚至是邁不過(guò)去的坎。《騰訊之道：我們應(yīng)該向騰訊學(xué)什么》從戰(zhàn)略、創(chuàng)新、管理、文化、員工、用戶、產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)、研發(fā)九個(gè)維度，將騰訊這只憨態(tài)可掬的“企鵝”活生生的橫面剖開(kāi)，從實(shí)操層面為我們展示了“應(yīng)該向騰訊學(xué)什么”的全景。盡管騰訊是一個(gè)學(xué)習(xí)的好榜樣，然而，每個(gè)企業(yè)都是不一樣的，只有一個(gè)騰訊，也只有一個(gè)馬化騰，“騰訊之道”有些是我們學(xué)不會(huì)的，有些是我們照搬也無(wú)效的，適合自己的才是有用的。