劉姍姍

【摘 要】人均勞效指的是所有工作人員平均的勞動(dòng)效率，一般來(lái)說(shuō)，銷售額越高，員工數(shù)越少，那么人均勞效就會(huì)越高。人均勞效關(guān)系到員工對(duì)企業(yè)的滿意度以及企業(yè)所獲得的利潤(rùn)，對(duì)于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有著至關(guān)重要的意義。然而在當(dāng)前的加油站中，往往雇傭了大量的員工，卻沒有合理設(shè)置工作崗位，致使人力資源被過(guò)度浪費(fèi)，加油站因而遭受了巨大的經(jīng)濟(jì)損失。本文將論述加油站人均勞效偏低的主要原因，并提出相應(yīng)的解決策略，以供廣大企業(yè)參考和借鑒。

【關(guān)鍵詞】加油站 人均勞效 用工 薪酬考核

隨著科技的發(fā)展和人們生活水平的提高，車輛儼然成為了人們短途出行重要的代步工具，城市中加油站的數(shù)量越來(lái)越多，規(guī)模越來(lái)越大，用工數(shù)量也有了顯著的增長(zhǎng)，加油站的日常開支異常龐大，與此同時(shí)，所獲得的收益與支出卻不成正比，企業(yè)的發(fā)展受到了一定的阻礙。為了改變這一現(xiàn)狀，需要從加油站的人力資源入手，科學(xué)設(shè)置工作崗位，有計(jì)劃的實(shí)施員工招聘和培訓(xùn)工作，從而實(shí)現(xiàn)人力資源最大化的合理利用，以提高人均勞效，使加油站更好的為人們提供服務(wù)。

1 加油站人均勞效偏低的原因分析

1.1 控制用工思想認(rèn)識(shí)上不到位

為了提高服務(wù)質(zhì)量，部分加油站增加了用工數(shù)量，認(rèn)為員工數(shù)量越多提供的服務(wù)就會(huì)越到位，加油站的效益也會(huì)越好，殊不知這種想法過(guò)于片面，給加油站經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的弊端遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于盈利。員工數(shù)量的增加雖然在一定程度上解決了服務(wù)問(wèn)題，加油站的服務(wù)效率顯著提高，客戶等待的時(shí)間因而被大幅度的縮減，在單位時(shí)間內(nèi)可以為更多的用戶提供服務(wù)。但是暴露出的問(wèn)題也十分明顯，比如說(shuō)員工數(shù)量較多，崗位分配卻不合理，很多員工沒有參與排班，無(wú)形中這部分人力資源就發(fā)生了浪費(fèi)，同時(shí)員工數(shù)量過(guò)多也為管理工作增加了難度。

1.2 缺乏標(biāo)準(zhǔn)的薪酬考核體系

以往加油站在考核員工績(jī)效時(shí)，通常只是考察了銷售量，包括商品和油品共同的銷量，而沒有將人均勞效納入考核標(biāo)準(zhǔn)，使得績(jī)效考核無(wú)法為加油站的管理工作提供依據(jù)，失去了其原本的意義。同時(shí)，加油站在編制員工薪酬時(shí)將便利店主管和發(fā)卡員摒除在外，這兩個(gè)崗位往往需要單獨(dú)計(jì)算，不僅不利于人均勞效的統(tǒng)計(jì)工作，而且抑制了各個(gè)班組的良性競(jìng)爭(zhēng)以及班組內(nèi)部的有效合作，員工的工作積極性較差，服務(wù)態(tài)度也會(huì)受到影響，進(jìn)而造成了加油站競(jìng)爭(zhēng)力的大幅度削弱。

1.3 用工手段較為落后

雖然加油站實(shí)行的是24小時(shí)營(yíng)業(yè)，但是加油站的銷售高峰期在早7點(diǎn)到晚9點(diǎn)，其余時(shí)段的客流量較少，銷售額較低，如果在高峰期之外仍然按照滿員編制，那么就會(huì)造成人力資源的浪費(fèi)，人均勞效的降低，因此必須根據(jù)加油站的客流量合理排班。然而多數(shù)加油站在夜間仍留有較多的員工值班，員工的勞動(dòng)強(qiáng)度增加，薪酬卻沒有相應(yīng)的提升，員工必然會(huì)產(chǎn)生不滿情緒。此外，加油站沒有定期組織對(duì)員工的培訓(xùn)，部分員工缺乏對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施的了解，不能夠正確使用設(shè)備，給加油站帶來(lái)了巨大的安全隱患。

2 提高加油站人均勞效的思路

2.1 樹立控制用工觀念

要想切實(shí)提高加油站的人均勞效，首先應(yīng)樹立科學(xué)的用工觀念，控制用工數(shù)量，對(duì)現(xiàn)有的人力資源實(shí)施合理利用。同時(shí)優(yōu)化加油站的組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)員工人數(shù)制定管理策略，在加油站的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中不斷優(yōu)化管理方案，提高管理的經(jīng)濟(jì)性和實(shí)效性，最終實(shí)現(xiàn)對(duì)加油站的全面管理。管理人員要加強(qiáng)各個(gè)部門之間的指揮和協(xié)調(diào)，解決企業(yè)的內(nèi)部矛盾，提高企業(yè)的凝聚力和向心力。除此之外還要向員工灌輸減員提效的重要性，通過(guò)提高員工的工作效率，減少員工數(shù)量來(lái)達(dá)到提高人均勞效的目的。

2.2 完善薪酬考核方法

薪酬考核中，對(duì)零售部門、片區(qū)、加油站的考核指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，增設(shè)人均零售量指標(biāo)，賦予相應(yīng)考核權(quán)重，這樣既考核了零售量又考核了用工。根據(jù)企業(yè)的零售目標(biāo)任務(wù)和控制用工數(shù)，確定片區(qū)、加油站人均零售量，并以此作為考核系數(shù)1，同時(shí)實(shí)行人均零售量指標(biāo)與變量薪酬掛鉤，達(dá)到核定的人均零售量，汽柴油按規(guī)定的噸油標(biāo)準(zhǔn)計(jì)提，低于核定的人均零售量，同比例核減噸油標(biāo)準(zhǔn)。鼓勵(lì)加油站內(nèi)部挖潛，主動(dòng)減少用工，實(shí)行“減人不減工資”的激勵(lì)辦法，引導(dǎo)加油站對(duì)便利店?duì)I業(yè)員、發(fā)卡員等工作量不飽和崗位實(shí)行兼職，崗位優(yōu)化后節(jié)省的人員工資全部發(fā)放給加油站，提高一線員工收入。

2.3 科學(xué)規(guī)范崗位設(shè)置

對(duì)加油站的現(xiàn)有崗位和人員進(jìn)行整合，設(shè)置站經(jīng)理、綜合崗、加油員三個(gè)崗位，實(shí)行一崗多職制。站經(jīng)理負(fù)責(zé)管理和客戶開發(fā)，綜合崗負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)油品和商品的銷售量、管理票據(jù)、日常開支、編制財(cái)務(wù)報(bào)表等，加油員負(fù)責(zé)加油、物品銷售和充值，在此情況下員工之間會(huì)保持密切的合作，相互幫助以解決實(shí)際問(wèn)題，員工之間的情誼也會(huì)更加深厚，這樣不僅可以保證加油站的正常經(jīng)營(yíng)和管理，還能夠提高加油站的整體服務(wù)水平。

2.4 調(diào)整營(yíng)業(yè)時(shí)間，優(yōu)化排班

根據(jù)加油站所在區(qū)域的客流量調(diào)整營(yíng)業(yè)時(shí)間，必要時(shí)可在凌晨時(shí)段歇業(yè)，實(shí)施16小時(shí)工作制。同時(shí)，現(xiàn)有員工也要安排倒班，一般設(shè)置兩班或三班，各個(gè)班組的薪酬與績(jī)效掛鉤，以促進(jìn)員工的良性競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)同班組人員，高峰期全員加油，低谷期錯(cuò)開休息，使加油站員工每月能休息10～12天，人均勞動(dòng)工時(shí)基本控制在160小時(shí)/月內(nèi)。

2.5 加強(qiáng)員工技能培訓(xùn)

加油站屬于高危行業(yè)，對(duì)員工的素質(zhì)和技能有著較高的要求，必須定期組織對(duì)員工的技能培訓(xùn)，使其了解加油站的基礎(chǔ)設(shè)備，熟悉加油操作，能夠靈活處理加油過(guò)程中遇到的各類問(wèn)題，所有參與培訓(xùn)的員工都要參加考試，為合格者頒發(fā)證書，員工必須持證上崗。對(duì)于在工作中表現(xiàn)優(yōu)異者要提供內(nèi)部晉升機(jī)會(huì)，幫助員工實(shí)現(xiàn)其職業(yè)規(guī)劃，并解決其在工作和生活中遇到的各類困難，消除員工的后顧之憂，使員工全身心的投入到加油站的工作中。

3 結(jié)語(yǔ)

加油站的人均勞效關(guān)系到員工自身的利益以及加油站的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，因此提高人均勞效已經(jīng)刻不容緩。加油站應(yīng)積極推動(dòng)改革策略，制定科學(xué)的薪酬考核制度，同時(shí)優(yōu)化崗位配置，控制用工人數(shù)，合理排班，做好員工的入職和培訓(xùn)工作，確保加油站的各項(xiàng)管理工作落實(shí)到位，從而提高加油站的人均勞效，促進(jìn)加油站的可持續(xù)發(fā)展。

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