田濤

近幾年來，全球通信行業(yè)呈現(xiàn)出一種萎縮、低迷的狀態(tài)，但華為2015年的收入比2014年增長了30%以上。

華為公司成立于1987年，創(chuàng)業(yè)資金只有21000元，5年時(shí)間，從3名員工發(fā)展到1992年的200多名員工。

這時(shí)候華為主要從事的是通信交換機(jī)產(chǎn)品的貿(mào)易代理。

1990年，華為有了自己的交換機(jī)產(chǎn)品，但技術(shù)和產(chǎn)品質(zhì)量都比較低端。

當(dāng)時(shí)，中國的通信市場主要被西方公司占據(jù)，華為的產(chǎn)品主要用于中小企業(yè)的內(nèi)部通信。

可到了2015年，華為的收入已達(dá)3950億元人民幣，儼然已是一個(gè)全球通信行業(yè)的“巨無霸”。

華為如何能夠在近30年內(nèi)快速成長為全球通信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者？

“華為是國內(nèi)公司最早實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)跨越的企業(yè)之一。”媒體如是評(píng)述。

從產(chǎn)品制造到產(chǎn)品“智造”，這是發(fā)展思路的革新。

從管理改革，到工資改革，華為創(chuàng)始人任正非身先士卒，率領(lǐng)華為員工對(duì)準(zhǔn)一個(gè)“城墻口”發(fā)起沖鋒。

每年上億美元請(qǐng)IBM管理團(tuán)隊(duì)優(yōu)化組織和流程；每年數(shù)百億元投入研發(fā)，而且力度逐年上升。

“豐田的董事退休后帶著一個(gè)高級(jí)團(tuán)隊(duì)在我們公司工作了10年，德國的工程研究院團(tuán)隊(duì)在我們公司也待了十幾年，才使我們的生產(chǎn)過程走向了科學(xué)化、正?；??！比握钦f。

如果是為了掙錢，任正非本不需要如此。

風(fēng)險(xiǎn)和誘惑也時(shí)刻擺在任正非的面前。

股票的風(fēng)口，房地產(chǎn)的風(fēng)口……

可任正非卻不為所動(dòng)：“我們就是專注做一件事情，攻擊‘城墻口?！?/p>

那時(shí)，華為公司樓下有個(gè)交易所，買股票的人里三層外三層包圍著。

而樓上則平靜得像水一樣。

因?yàn)?，改革必然?huì)經(jīng)歷陣痛。

陣痛期一旦度過，華為開始收獲豐厚的紅利。

華為到2012年年底擁有7萬多人的研發(fā)隊(duì)伍，占員工人數(shù)的48%，是全球各類組織中研發(fā)人數(shù)最多的公司。

2013年，華為研發(fā)投入占全年收入的12.8%，達(dá)到53億美元，過去10年的研發(fā)投入，累計(jì)超過200億美元。

華為在全球有16個(gè)研發(fā)中心，2011年又成立了面向基礎(chǔ)科學(xué)研究為主的2012實(shí)驗(yàn)室，這可以說是華為的秘密武器。

華為在歐洲等發(fā)達(dá)國家市場的成功，得益于兩大架構(gòu)式的顛覆性產(chǎn)品創(chuàng)新，一個(gè)叫分布式基站，一個(gè)叫SingleRAN，后者被沃達(dá)豐的技術(shù)專家稱作“很性感的技術(shù)發(fā)明”。

這一顛覆性產(chǎn)品的設(shè)計(jì)原理，是指在一個(gè)機(jī)柜內(nèi)實(shí)現(xiàn)2G、3G、4G三種無線通信制式的融合功能，理論上不僅可以為客戶節(jié)約50%的建設(shè)成本，而且很環(huán)保。

華為的競爭對(duì)手也企圖對(duì)此進(jìn)行模仿創(chuàng)新，但至今未有實(shí)質(zhì)性突破，因?yàn)檫@種多制式的技術(shù)融合背后有著復(fù)雜無比的數(shù)學(xué)運(yùn)算，并非簡單的積木拼裝。

正是這樣一個(gè)革命性、顛覆性的產(chǎn)品，過去幾年給華為帶來了歐洲和全球市場的重大斬獲。

一位國企的董事長見任正非時(shí)說了一句話：“老任，你們靠低價(jià)戰(zhàn)術(shù)怎么在全世界獲得這么大的成功？”

任正非脫口而出：“你錯(cuò)了，我們不是靠低價(jià)，是靠高價(jià)。”

（據(jù)相關(guān)資料摘編）