孟醒

多年前，我看郭士納的著作《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》，其中提到，郭士納作為一個(gè)IT產(chǎn)業(yè)的門外漢，卻被選為拯救IBM的CEO。臨危受命之時(shí)，他只帶著兩個(gè)舊班底去就職，一個(gè)是與他搭檔多年的CHO（人力資源總監(jiān)），一個(gè)是與他搭檔多年的CFO（首席財(cái)務(wù)官）。

帶HR我能理解，畢竟去力挽狂瀾，選人裁人都需要有個(gè)專業(yè)懂行的搭檔。但CFO有那么重要么？正因?yàn)槲夷菚r(shí)絲毫不懂CFO是干嘛的，所以后來(lái)在我個(gè)人經(jīng)歷上，吃了很大的虧。

這次很巧，阿里的傳奇CFO蔡崇信來(lái)湖畔講課，短短一個(gè)上午，就把CFO到底是干嘛的講得十分透徹。其中最核心的內(nèi)容就是“CFO的三重境界”。

第一重，基本功。對(duì)于一家企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、收支平衡有著充分的認(rèn)識(shí)，然后能夠和CEO暢快地信息溝通，輔佐企業(yè)運(yùn)營(yíng)不在資金這件事上掉進(jìn)坑里?？梢哉f(shuō)，大部分活下來(lái)的企業(yè)，這樣的CFO還是具備的。

第二重，風(fēng)險(xiǎn)管控。咦，聽起來(lái)這有什么難的？不就是“踩剎車”么？CEO踩油門向前沖，CFO幫忙踩剎車，別讓財(cái)務(wù)失控。這么理解只對(duì)了一半，蔡崇信對(duì)CFO的高明見解在于：所謂風(fēng)險(xiǎn)管控，最難的是幫助CEO下決心，拿著大籌碼去下注未來(lái)。

巴菲特有句名言，“別人貪婪時(shí)我們恐懼，別人恐懼時(shí)我們貪婪。”合格CFO懂前半句，而優(yōu)秀CFO在第二重境界里吃透后半句。我猜美團(tuán)王興很可能就有個(gè)好CFO，因?yàn)楫?dāng)年萬(wàn)團(tuán)大戰(zhàn)時(shí)，大家都很貪婪，而美團(tuán)表現(xiàn)得十分“恐懼”，堅(jiān)決不亂燒錢。而團(tuán)購(gòu)到了下半場(chǎng)，拉手、窩窩團(tuán)等紛紛出現(xiàn)險(xiǎn)情，大幅收縮之時(shí)，美團(tuán)居然表現(xiàn)得十分“貪婪”，種種舉措開始進(jìn)攻。

“機(jī)會(huì)成本”是考驗(yàn)CFO第二重境界的核心。一件事你做不做，不單純看這件事的收益，還得看“因?yàn)闆]法做另一件事而導(dǎo)致的潛在損失”。在第二重境界里，一個(gè)懂得“恐懼”的CFO能幫你“活下去”，一個(gè)懂得“貪婪”的CFO才能幫你“活得好”，尤其是機(jī)會(huì)很多的時(shí)候，抓大放小，就成了難題。

幫助CEO去抓30%機(jī)會(huì)的，就是好CFO。萬(wàn)一輸了，是否輸?shù)舻籽?？可如果不賭，是否輸?shù)魧?lái)？固然最終拍板是CEO的責(zé)任，但沒有CFO的種種計(jì)算，怕是CEO下決心時(shí)也心慌。畢竟，再好的將軍也無(wú)法在兵馬糧草沒算清前發(fā)起總攻。

在阿里內(nèi)部有句趣言，當(dāng)馬云做重大決策時(shí)會(huì)問(wèn)兩個(gè)人，一個(gè)是曾鳴教授，當(dāng)首席戰(zhàn)略官說(shuō)肯定不能做時(shí)，就真的不用做了，因?yàn)閼?zhàn)略上他已想通透；第二個(gè)就是CFO，當(dāng)蔡崇信說(shuō)可以做時(shí)，就可以放手一搏，因?yàn)樗阉忝靼?，這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)值得冒，且輸?shù)闷稹?/p>

CFO的第三重境界是“資源調(diào)配”。第三重和第二重的區(qū)別在于，所謂“資源”不僅僅指錢。人力、物力、影響力等都是資源，最大的資源則是高管們的注意力。即使在業(yè)務(wù)成熟期，甚至守業(yè)的部分，也需要每天做決策。

舉個(gè)例子，當(dāng)年YY崛起之時(shí)，騰訊不是沒看到，畢竟YY語(yǔ)音切入的是游戲人群，是QQ最核心的一部分業(yè)務(wù)，且YY也能沉淀出關(guān)系鏈?？蔀楹蝁Y在QQ的眼皮子底下成長(zhǎng)乃至于壯大到上市呢？原因就在于當(dāng)時(shí)的騰訊更忌諱微博的崛起，畢竟微博囊括全人群，也許能直接挑戰(zhàn)QQ的關(guān)系鏈。

這件事現(xiàn)在來(lái)看，不能說(shuō)騰訊贏，但似乎也沒輸。畢竟后來(lái)騰訊有了微信，絲毫不懼微博做大。而也許當(dāng)年忍痛看著YY做大，也是計(jì)算明白的事——輸?shù)闷鹇?。丟掉一場(chǎng)戰(zhàn)役，但不輸整場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。

如果時(shí)光倒流，我真想回到十幾年前我剛剛讀郭士納那本書時(shí)，告訴那時(shí)的我，“笨蛋，你應(yīng)該好好學(xué)習(xí)郭士納這個(gè)正確的方法，每天把很多時(shí)間分配給你的HR及CFO?！?/p>

某種角度來(lái)看，一家優(yōu)秀的企業(yè)，是一個(gè)CEO+三個(gè)COO的組合。除了一個(gè)“首席運(yùn)營(yíng)官”之外，CHO表面看是人力官，其實(shí)也是運(yùn)營(yíng)官，只不過(guò)是從人力運(yùn)營(yíng)角度思考業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。而CFO也是運(yùn)營(yíng)官，區(qū)別是更多站在財(cái)務(wù)資源分配方面思考業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。換個(gè)角度，如果企業(yè)的CHO和CFO不那么透徹理解業(yè)務(wù)，可以說(shuō)這家企業(yè)肯定沒前途。真正能成為CEO左膀右臂的CHO及CFO，最重要的能力是像CEO一樣思考問(wèn)題，具體“份內(nèi)雜活兒“反而干得少，畢竟落地的事找人容易，而具備宏觀視野、輔助CEO做重大決策的專業(yè)人才，少之又少。