如果把當(dāng)前的市場作為常態(tài)（最好是有這種心態(tài)），那創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該怎么去融資呢？

自從進(jìn)入這個行業(yè)，這已經(jīng)是我第三次碰到資本寒冬了。從過去N個案例的經(jīng)驗和教訓(xùn)看，我認(rèn)為創(chuàng)業(yè)者必須適應(yīng)融資新常態(tài)，要高筑墻、廣積糧、緩稱王。大家都知道，朱元璋靠著學(xué)士朱升給他的這三條錦囊妙計最終平定了天下。

對應(yīng)商業(yè)，我認(rèn)為“高筑墻”就是要深度思考你的用戶價值創(chuàng)造到底是什么，你每天做的工作是不是在增加你的價值創(chuàng)造，并且在增加你的競爭壁壘；“廣積糧”就是要備足充足的彈藥，不打仗的時候要練兵，不漏雨的時候要修房頂，包括至關(guān)重要的資金儲備；“緩稱王”就是要有長期心態(tài)，韜光養(yǎng)晦、厚積薄發(fā)。

今天結(jié)合融資策略重點來分享一些我的看法?？偨Y(jié)下來，就叫資本寒冬下的6條融資法則吧。

這里的B指的是Business即商業(yè)，C指的是Client即客戶。什么叫回到商業(yè)本質(zhì)，我用自己經(jīng)常跟客戶交流的兩句話來闡釋。第一句話叫“無功不受祿”，第二句話叫“有功必有祿”，其實還有第三句話叫“功祿自在用戶心”。實際上所謂“功”就是用戶價值，所謂“祿”就是商業(yè)價值。只有創(chuàng)造了用戶價值，才可能產(chǎn)生商業(yè)價值；當(dāng)然我同樣相信，只要創(chuàng)造了用戶價值，就一定能夠收割其產(chǎn)生的商業(yè)價值。

事實上，市場熱、腦子熱、錢多的時候多數(shù)人是很難區(qū)分是否真的在創(chuàng)造用戶價值，因為數(shù)據(jù)的增長可能已經(jīng)掩蓋了最基礎(chǔ)的用戶價值和邏輯判斷。我們每天要思考的是用戶到底真正需要什么東西，他們的優(yōu)先級是什么樣子的，傳統(tǒng)的價值鏈存在哪些缺失或者效率低下的地方，我們干的到底是錦上添花還是雪中送炭的事情。如果是錦上添花的事情，建議三思而行；雪中送炭才可能長期存活下來。關(guān)于“無功不受祿”，相信寒冬之后大家已經(jīng)看到了不少鮮活的案例，在這里就不列舉了。

我剛剛談到了必須創(chuàng)造用戶價值，才能有商業(yè)價值；另外一方面，我相信你創(chuàng)造的用戶價值越多，你能收割的商業(yè)價值就會更大。舉個例子，最近和一位做內(nèi)容電商的創(chuàng)業(yè)者交流，他們目前的內(nèi)容質(zhì)量確實不錯，要內(nèi)容有內(nèi)容，要情懷有情懷，并且由內(nèi)容驅(qū)動的電商交易需求也確實存在。談到未來的戰(zhàn)略重心，我們達(dá)成一致的是必須把內(nèi)容生產(chǎn)機制作為最重要的工作來推動，因為這是驅(qū)動交易的源泉；但不太一致的是關(guān)于交易部分做多重的問題。這位朋友認(rèn)為他們不需要做重交易，因為他們上面的供應(yīng)商都是有調(diào)性和品質(zhì)的賣家，不需要強管控交付質(zhì)量也沒問題。

我和這位朋友交流，功和祿是匹配的，內(nèi)容賺的是信息導(dǎo)流的錢，但想要長久賺更多錢，對應(yīng)你的價值創(chuàng)造和競爭壁壘，就一定要做強平臺管控，否則你今天賺的Margin有一天會吐出來的。為什么？因為要么是你的客戶認(rèn)為不值這個錢，要么是競爭逼得你不得不降低Margin。因為你本可以而且本應(yīng)該做得更多，用戶價值越重，競爭壁壘就越高，你才有機會保持甚至攫取更多的商業(yè)利益。當(dāng)然，我寧愿相信那位朋友是為了表明他們內(nèi)容和商戶的質(zhì)量，而非真正認(rèn)為這個系統(tǒng)可以無為而治成為可控的平臺。

再比如，關(guān)于低頻需求業(yè)務(wù)的大規(guī)模補貼，從商業(yè)角度是無效的。因為低頻業(yè)務(wù)幾乎沒有LTV---用戶生命周期價值，而UE---單位經(jīng)濟模型若再不能打平，那就是無效模式了。關(guān)于UE和LTV我下面會講得更多。

其實這些事情說起來容易，但要做到無論市場冷暖都能不為所動是不容易的。所謂不忘初心，我們理解應(yīng)該是要永遠(yuǎn)俯下身子去感知你的用戶想要啥，看你還能做點啥，看你能否創(chuàng)造什么不可或缺的價值。

市場熱的時候大家都看增長指標(biāo)，不看效率指標(biāo)，拼GMV，拼單量增長。事實上，對于交易型項目，即便在市場最熱的時候，我也必然會問客戶一個問題，你有沒有做過一萬個流失用戶的樣本調(diào)查？出乎意料的是，絕大多數(shù)人都沒有做過。這雖然是個小問題，但這說明什么呢？說明我們的精細(xì)化運營是不夠的，因為對留存的重視遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。交易型項目的效率指標(biāo)只需要看兩個點，UE——單位經(jīng)濟模型，以及LTV——用戶生命周期價值。

一定要關(guān)注最小經(jīng)濟單元，這是決定你商業(yè)模型是否成立的根本；要找出主要的敏感性因子，并著力去改善。一定要高度重視留存和復(fù)購指標(biāo)，以及訂單單價、傭金（毛利）、履約、補貼等因子，因為這是決定你最終能獲得多少商業(yè)價值的關(guān)鍵。

通過關(guān)鍵因子分析，你就知道哪些是最應(yīng)該著力去改善的，因為那是最可能四兩撥千斤的；哪些是雖然重要，但并不緊急，可以優(yōu)先級往后的。最終都是算賬，長期算不過賬的商業(yè)是可疑的。因此，UE和LTV的弦一定要時時都有。

當(dāng)然，對于一些生意模式，尤其是to B的生意模式，務(wù)必關(guān)注現(xiàn)金流，往往拖死人的不是收入，而是賬期。特別在目前這個資本環(huán)境下，投資人更關(guān)注的是所謂下行風(fēng)險，大家首先想的是Downside Protection，即最差是什么情形，最差有沒有可能成為最后接棒的人；然后再是上行收益有多少，所謂的Upside倍數(shù)的問題。我們相信，造血功能一定來自于高效的運營！

這點說起來也蠻容易，但實踐中我觀察到仍然有不少人關(guān)鍵時刻放不下高估值的念頭，心存僥幸，甚至誤事的情況。有的創(chuàng)業(yè)者嘴上會跟我說關(guān)鍵是融到錢，但真正有term后心態(tài)又變了。當(dāng)然，創(chuàng)業(yè)者誰不希望估值高呢，但要看你是否有牌，看你的風(fēng)險是什么。

實際上，我也看到有的創(chuàng)業(yè)者因為把握不好預(yù)期導(dǎo)致融資周期大大延長，資金無法及時到賬，業(yè)務(wù)放不開手腳的情形。其實兩相比較，哪個劃算呢？錢是有時間價值的，錢的時間價值既能決定創(chuàng)業(yè)企業(yè)自己的生死，也能決定競爭的天平向哪里傾斜。失之東隅，收之桑榆，這是公平的。其實仔細(xì)想來，算大賬和算小賬的問題，算短期賬和長期賬的問題，最終映射的是創(chuàng)業(yè)者格局的大問題。

經(jīng)常有創(chuàng)業(yè)者問我，什么時候做下一輪融資合適？其實這本身就不是一個有答案的問題，為什么需要輪次呢，有合適的價格、合適的錢堅決拿就是了，尤其對于那些需要長期投入、長期賽跑的項目更是如此，無須糾結(jié)。

融資應(yīng)該變成CEO相對常態(tài)的工作，尤其在目前不確定的資本市場環(huán)境里更是如此，你必須做好持久抗戰(zhàn)的準(zhǔn)備。因此，估值方面不要寄希望于一口吃一個胖子，融資金額上也不要寄希望于畢其功于一役，甚至交割上都可能分N次。

我有個項目，在那一輪里一共做了小十次交割，也是創(chuàng)紀(jì)錄了，但對公司而言可能是最有效率、最安全的融資方式。

事實上，外面人現(xiàn)在誰還能說得清楚滴滴是在第幾輪融資了？這個問題其實并不重要了，重要的是不停地有人出來定價，有人出來給錢，就足夠了。假設(shè)市場上一共能融的錢有100多億美金，我拿走了75億美金，那剩下的25億美金要投給競爭對手就真得好好掂量掂量了，這是個融資戰(zhàn)略問題。

實際上，思考得更長遠(yuǎn)一些，我相信將來一級市場和二級市場之間的界限很可能會變得越來越模糊，有的時候一級市場拿錢甚至更容易。今天一級市場的頭部項目融資金額甚至已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過二級市場，還不用有二級市場的業(yè)績壓力那么大，何樂而不為呢？而且，一級市場也是有流動性的，無論Facebook還是阿里在上市之前都存在著二級交易市場，股東的股票都是有流動性的，這已經(jīng)一定程度上解決了退出問題。

因此，融資常態(tài)化、小步快跑式融資無論從戰(zhàn)略還是戰(zhàn)術(shù)層面考慮都是值得考慮的。

新常態(tài)要有新戰(zhàn)術(shù)，不能拘泥于所謂常規(guī)的交易慣例，畫地為牢。融資是實戰(zhàn)性很強的工作，交易結(jié)構(gòu)在這里無法窮盡，但可以給些例子作為參考。

例如，傳統(tǒng)交易慣例是要找一個基金來定價領(lǐng)投，可能會有一些跟投。但在過去一年普遍觀望的市場情緒下，經(jīng)常會出現(xiàn)這樣的情況，幾家基金都感興趣，但是都不愿意來做領(lǐng)投？有的甚至跟你說，只要有人定價，那我肯定跟，甚至Co-lead都沒問題，但就是不能我來領(lǐng)投。

怎么破局？雖然沒有領(lǐng)投出大頭的，但有沒有雖然投不了大錢可是愿意出來給個價錢的？回答說有。那為什么要領(lǐng)投的呢，不要領(lǐng)投行不行？讓愿意定價的來出價，沒有領(lǐng)投，三四家以同樣的價格進(jìn)來，同樣可能完成預(yù)期的融資金額。只不過過去有人領(lǐng)投，給董事會席位；現(xiàn)在沒有領(lǐng)投了，股東多了，但不給董事會席位了，對企業(yè)而言還未必一定是壞事。我把這種融資結(jié)構(gòu)叫做“可控的眾籌”，這可能是當(dāng)下比較靈活有效的戰(zhàn)術(shù)，沒有什么不可以。

再如，過去基金通常要求排他期。但是當(dāng)你想到有40%飛單率的時候，你還敢給排他期嗎？不敢?？墒悄阈膬x的那個基金又非得要排他，說不如此內(nèi)部IC必然通不過。怎么辦呢？我建議此種情形下，可以給這家心儀的基金一個約定時間內(nèi)（例如3到4周）的優(yōu)先投資權(quán)。所謂優(yōu)先投資權(quán)，是你不能排我跟其他基金去談甚至做DD，但我給你3到4周時間去close。如果約定時間內(nèi)能搞定，我保證你的優(yōu)先投資權(quán)；但如果你搞不定或者不想搞了，那我同時還在跟其他家談，也不耽誤我的融資進(jìn)程。此種設(shè)計，可能會兼顧到各方訴求，尤其在目前這個市場環(huán)境里更是如此。

還有，對戰(zhàn)略投資人的態(tài)度。過去多數(shù)創(chuàng)業(yè)者不愿意拿戰(zhàn)略投資人的錢，因為寧為雞頭、不為鳳尾。但是戰(zhàn)略投資人和財務(wù)投資人可能有不同的視角，在財務(wù)投資人看來一定要看的指標(biāo)戰(zhàn)略投資人未必會著重看，因為他考慮的更多是協(xié)同效應(yīng)的視角。今天市場環(huán)境下，財務(wù)投資人對有的項目可能耐心和容忍度有限，但戰(zhàn)略投資人未必，因此，考慮戰(zhàn)略的錢就一定要進(jìn)入日程了。

此外，現(xiàn)在有越來越多的債權(quán)機構(gòu)參與到融資市場里來，他們比過去能夠承受更大的風(fēng)險，對創(chuàng)業(yè)者而言也是可選項，未必見得一定得走股權(quán)融資這條路。總之，不要被所謂的慣例，或者自己畫的圈圈束縛了自己。還是那句話，沒有什么不可以。

切記，不要做過于樂觀的預(yù)期，不要把沒到口袋里的錢想當(dāng)然認(rèn)為是無風(fēng)險的錢，我們已經(jīng)見識過不止一次簽了SPA但最終沒有打款的案例。一定要做保守的融資預(yù)期，做保守的資金預(yù)算，要不見兔子不撒鷹。

寒冬早已來臨，春天必將不遠(yuǎn)。我相信，好的商業(yè)必能穿越泡沫與寒冬，與時間為友。正如此前分享的，歷次資本寒冬后都必然有偉大的公司脫穎而出，我期待這次寒冬后大成的企業(yè)能夠誕生于在座的各位。

中國最優(yōu)秀的風(fēng)險投資家之一，今日資本創(chuàng)立人徐新認(rèn)為，在寒冬里活下來就是好樣的！要活下來就要做到以下幾點。

第一，保證賬上現(xiàn)金能活18個月。要保證活下來，就必須降低成本、提高效率，要計算怎么砍人，砍多少人，賬上的現(xiàn)金夠你活18個月，因為找到新一輪融資，調(diào)整模式需要18個月。

第二，生意模式要調(diào)整。判斷一個模式到底行不行的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？我們判斷的標(biāo)準(zhǔn)只有一個——投資回報率，就是老客戶會不會重復(fù)購買你的東西。具體來說老客戶重復(fù)購買的次數(shù)，獲取新用戶的成本，兩年要回本，最長三年。

第三，能融資還是融點錢。不行就降價，冬天的錢特別管用。雖然是冬天來了很辛苦，但如果能夠融錢，還是要融一點錢，因為冬天的錢特別管用；別人都沒錢了，你有錢，就是你能獲客，就是別人都不敢打廣告，你敢打廣告，那就能獲客，能吸引眼球。實在不行就降價，成功是第一位，不要老是在意股份多少，期權(quán)多少，不行少融點，價格降下來，還是要把錢拿到手。

第四，偉大是熬出來的。你困難，別人也困難，就看誰熬的住？很多創(chuàng)始人很著急，員工走了，高管辭職了，競爭對手拿到錢了，然后成長沒有了，很慌。其實沒什么好慌的，一個企業(yè)生命周期如果是20-30年，這一年的痛只是很短的時間，而且很多偉大公司都經(jīng)歷過，這些痛苦都不是什么事，你只要活下來就有希望。

中財辦辦公室巡視員方星海：“也許未來某個時候，就會有一兩家中小型的銀行發(fā)生擠提、倒閉，這可能性是很大的。”

國研中心余斌：“我國的經(jīng)濟發(fā)展正在進(jìn)入新舊動力轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵時期，未來將逐步依靠消費、服務(wù)的增長和效率的提升來驅(qū)動經(jīng)濟增長?！?/p>

方正證券任澤平：“預(yù)計房地產(chǎn)抑泡沫對中上游行業(yè)的負(fù)面影響可能在2017年二季度前后開始傳導(dǎo)，但是可能回落幅度不深?！?/p>

住建部部長陳政高：“裝配式建筑是建造方式的重大變革，要全面落實裝配式建筑發(fā)展目標(biāo)和重點任務(wù)，并全面形成裝配式建筑技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)?！?/p>

萬科王石：“萬科文化在股權(quán)之爭中扮演了中流砥柱作用。南玻現(xiàn)象，因為資本力量導(dǎo)致如今的局面，但在萬科的案例中，相信萬科的應(yīng)對方式在當(dāng)今是非常有典型意義的?！?/p>

滴滴出行董事長程維：“網(wǎng)約車和出租車不是你死我活，而是融合發(fā)展。線上線下融合是大趨勢，我們希望傳統(tǒng)出租車也能分享互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展帶來的紅利，同時也借互聯(lián)網(wǎng)推動出租車服務(wù)和效率升級?！?/p>

社科院副院長蔡昉：“中國經(jīng)濟的增長應(yīng)該在一個相對合理的區(qū)間內(nèi)，‘十三五期間，經(jīng)濟增長6.2%為下限，而6.7%為上限。經(jīng)濟不應(yīng)該追求突破上限，過度刺激會導(dǎo)致資產(chǎn)泡沫?！?/p>

證監(jiān)會副主席李超：“近年來資管領(lǐng)域存在的法律適用混亂、缺乏統(tǒng)一的監(jiān)測監(jiān)控、隱性剛性兌付等問題仍需重視。”

德國大眾汽車集團（中國）總裁海茲曼：“中國將是大眾汽車最大的新能源汽車市場。大眾汽車（中國）計劃到2020年，在中國市場的新能源汽車年銷量能達(dá)到40萬輛?！?/p>

全國清潔汽車行動協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室專家組組長王秉剛：“目前正申請資質(zhì)的新能源車企多達(dá)30多家，盲目投資之后，多數(shù)公司要垮下來。新能源車企的風(fēng)險，其實很大?！?/p>

國泰君安林采宜：“隨著英國脫歐、特朗普獲選，靠外部投資增長的新興國家會受沖擊。高油價時代已結(jié)束，黃金仍是較為穩(wěn)健的避險資產(chǎn)。”

國研中心主任李偉：“當(dāng)前中國經(jīng)濟最突出的結(jié)構(gòu)性矛盾之一，就是虛擬經(jīng)濟與實體經(jīng)濟的脫節(jié)?！?/p>

沃爾瑪總裁兼CEO董明倫：“在中國投資2500萬美元打造食品安全體系，只與最有品質(zhì)保障的供貨商合作。”

工信部部長苗圩：“以人、機器和資源之間智能互聯(lián)為特征，制造業(yè)生產(chǎn)方式、發(fā)展模式和產(chǎn)業(yè)生態(tài)正發(fā)生深刻變化。”