中國工商銀行專項融資部（營業(yè)部）

工商銀行專項融資部（營業(yè)部）作為總行利潤中心，牽頭全行“走出去”和“一帶一路”項目實施，是全球投融資領域的專業(yè)化經營部門。為滿足“走出去”業(yè)務對人力資源快速組合、高效協(xié)同、動態(tài)響應的要求，專項融資部以團隊建設為抓手，開展“市場化、專業(yè)化、精細化、柔性化”改革，在組織效率和人力資源價值提升方面取得初步成果。

一、團隊化績效管理體系改革的背景

長期以來，在傳統(tǒng)的組織管理模式下，部門機構層級多、工作團隊固化、自下而上創(chuàng)新活力不足等問題逐步形成。近年來，剛性組織結構造成的矛盾逐步凸顯。一是工作完成效率低。通過層層分配指派工作，過多的環(huán)節(jié)容易造成上傳下達不暢、決策與執(zhí)行脫節(jié)，人為制造了很多工作量。二是處室協(xié)作不順暢。牽頭處室指派工作，配合處室分頭落實，往往出現推諉應付、思維零散、矛盾沖突多等狀況，工作質量和效果不盡理想。三是員工隊伍缺乏士氣。部分員工工作時按部就班、消磨時光，甚至產生職業(yè)倦怠、喪失工作積極性和創(chuàng)造性、論資排輩享受較高的職級和薪酬待遇等現象，對組織氛圍造成不利影響。四是優(yōu)秀年輕干部流失。部分專業(yè)能力強、有理想的優(yōu)秀年輕骨干，薪酬水平偏低，看不到職業(yè)發(fā)展的希望，可能心灰意冷、選擇離職。面對這一系列的問題，專項融資部大刀闊斧開展人力資源改革，加快推進組織效率提升和人力資源優(yōu)化配置。

二、團隊化績效管理體系改革的主要做法

（一）以“去行政化”理念，組建柔性團隊

一是推動機構扁平化。將行政編制的10個處按照本部管理、本部經營和系統(tǒng)運營等工作職責，分為21個工作團隊，每團隊4至6人；同時，減少行政層級，建立組長、組員兩級團隊管理體制，設立若干包括經辦、組長、部領導的工作群，跨層級、跨團隊快速響應，顯著提高信息傳遞速度和工作效率。二是淡化行政級別色彩。組長不納入行政職務管理，可由正副處長、優(yōu)秀的高級經理和經理三級員工擔任，采取組織任用和公開競任方式選拔。普通員工可擔任組長，有職級的員工也可擔任組員。三是加強“市場導向”和“結果導向”。根據市場需求和工作成績動態(tài)調整團隊組合，去年以來，一方面根據“市場導向”新設立了9個團隊，調整了8個團隊；另一方面根據“結果導向”，對業(yè)務發(fā)展良好的團隊擴編或分拆，對于業(yè)務發(fā)展乏力的團隊減少人力資源投入直至合并撤銷。

（二）以價值創(chuàng)造導向，優(yōu)化團隊考核

一是全面推行“零基考核”。強調以年度新增利潤為主，統(tǒng)籌考慮當期和遠期貢獻、實際和折算利潤，并對重點工作貨幣化計價，統(tǒng)一考核口徑。二是量化人力資源價值。以價值創(chuàng)造為核心，按照組長4000萬元、高級（資深）經理3000萬元、普通員工2000萬元、交流借調人員1000萬元的標準制定團隊年度考核利潤指標，實現跨團隊、跨崗位貢獻可比較。三是區(qū)別前中后臺考核指標。前臺團隊以利潤考核為主，中后臺團隊考核關鍵任務、風險“紅線”等指標，保證部門順利運行。

（三）以獎優(yōu)罰劣原則，完善員工激勵約束

一是加強績效工資分配的績效導向?？紤]處級干部管理幅度縮小、收入和普通員工差距較大等因素，適度降低正處級組長績效工資，提高非管理類組長績效工資，基本拉平了相同崗位人員的績效工資水平，逐步實現績效工資與績效結果掛鉤、與職務層級脫鉤，強調利潤創(chuàng)造和業(yè)績貢獻。二是強化對組長的考核約束。明確組長負責制，組長考核主要與團隊考核成績掛鉤，輔以履職能力評價，拉大組長間績效工資差距、適度調整前中后臺組長績效工資差距；同時，加大組長考核改進和問責力度，對于考核排名靠后的組長，采取部領導談話、誡勉觀察期、崗位調整、行政職務調整等措施。三是實現績效工資向績優(yōu)員工、低收入員工傾斜。部門工資包向組員群體傾斜，確保組員工資包增幅不低于部門整體工資包增幅，同時拉開不同考核排名員工的績效工資差距。四是施行特別績效獎勵。除加快績優(yōu)員工晉升發(fā)展外，對績效特別突出或作出特殊貢獻的員工，根據需要給予一次性的專項獎勵。

（四）以市場化用人機制，實現人員動態(tài)配置

一是加大優(yōu)秀年輕員工培養(yǎng)使用。以青年創(chuàng)業(yè)計劃、見習組長選拔、課題研究和專項任務等方式，對優(yōu)秀年輕員工加強前瞻性、創(chuàng)新性和實干精神的培養(yǎng)，一個人的任務可發(fā)展成一個團隊，搭建員工展示、擇優(yōu)和使用的平臺。二是建立內部人才市場機制。根據市場需求、業(yè)績表現和工作飽和度，適時調整團隊人數和人員構成。此外，員工可直接提出換團隊申請，團隊也可提出增人或減人需求，雙向選擇。三是挖掘中年員工潛力。根據中年員工自身特點和專長，調動其工作主動性和積極性，集中調配負責部門的運營集約化操作、業(yè)務處理、綜合保障、對外聯絡等工作，充分發(fā)揮中年員工作用。四是加大前中后臺交流力度。有計劃、有步驟開展前中后臺人員交流，通過輪崗提高人力資源使用效益。

（五）以思想動態(tài)管理，促進團隊文化建設

一是統(tǒng)一思想認識。加強員工經常性教育，通過每周部例會傳達全行重要工作會議精神，定期開展敏感性問題專題討論，組織團隊活動加強團結教育等，引導全體人員樹立正確的發(fā)展觀和義利觀。二是加強組織紀律要求。結合黨建工作，每月開展專題活動，強化執(zhí)行組織決定、服從組織紀律、凈化上下級關系等要求，創(chuàng)新懲戒方式，以黨小組檢討、特定業(yè)務禁入等形式，切實轉變工作觀念和作風。三是深化專業(yè)理論教育。引入數十本英文原版教材，持續(xù)開展“新知學堂”等系列講座，掀起部內人人學、時時學、全面學的學習熱潮。四是不定期舉行創(chuàng)先爭優(yōu)宣傳活動。利用部門“工銀專融”公眾號，專題組織“全球投融資團隊展示”及評比、“專融海外之星”展示、新員工“全球投融資業(yè)務探討”等活動，營造積極向上、專業(yè)奮進的工作氛圍。

電力金融三團隊展示

裝備金融團隊展示

航空航運金融團隊展示

組織管理團隊展示

三、團隊化績效管理體系改革的經驗與啟示

（一）強化市場導向，優(yōu)化人員配置

一是以“去行政化”促進干部“能上能下”。完善組長準入、考核和退出機制，組長與行政職務逐步脫鉤，突出業(yè)績和能力選用人才，真正實現干部能上能下、崗變薪變、動態(tài)管理。二是以加快流動促進員工成長和發(fā)展。結合境內外機構需求和員工發(fā)展考慮，加大輸送優(yōu)秀干部員工到分行工作、赴境外短期支持和長期外派的力度，幫助其增加跨機構、多崗位工作經歷，提升全行專項融資業(yè)務人力資源的邊際使用效益。

（二）堅持壓力傳導，激發(fā)內生動力

一是以人均利潤指標明確考核導向。將經營計劃和戰(zhàn)略目標體現為利潤指標，層層分解落實到個人，形成一套自上而下、導向一致的考核體系。二是促進現有員工潛能挖掘。一方面，各團隊充分調動各類員工工作積極性，共同完成利潤指標；另一方面，對“磨洋工、不作為”的員工施加壓力，使其積極發(fā)揮主觀能動性，為部門貢獻價值。三是規(guī)范團隊人員管理。通過核定人均利潤，指標隨人走，各團隊根據業(yè)務發(fā)展需要理性用人，不再盲目提出增人需求。同時，對長期交流借調人員設立利潤指標和向分行分潤的機制，提高對交流借調人員的培養(yǎng)使用力度，有效控制隨意增加交流借調人員的傾向。

（三）聚焦價值貢獻，完善激勵約束

一是以正確的選人用人觀鼓舞員工士氣。以“決不讓努力的同志吃虧、絕不埋沒一個優(yōu)秀人才、決不讓客觀因素成為青年員工職業(yè)發(fā)展的天花板”為理念，推動人力資源改革順利實施。二是充分用好物質激勵和精神激勵。通過薪酬分配、晉升發(fā)展、充分授權、提供支持、公布TOP 10員工榮譽榜等方式，對績優(yōu)員工進行全方位激勵。三是加大績效問責力度。對考核排名靠后的組長，落實降低績效工資、崗位調整以及行政職務調整等措施；對不努力工作的落后組員，采取降低績效工資、職務層級等懲戒措施。