中國工商銀行廣東江門分行人力資源部

2010年以來，工商銀行廣東江門分行開展網(wǎng)點員工直通式改革，形成了“二級分行為主，營業(yè)網(wǎng)點為輔”的考核管理模式和“崗位職責(zé)考核為主，產(chǎn)品計價獎勵為輔”的考核分配模式，有效激發(fā)了網(wǎng)點員工的工作積極性。

一、實施網(wǎng)點直通式考核的背景

江門享有“中國第一僑鄉(xiāng)”的美譽，下轄3個區(qū)和3個縣級市。市陸地面積9504平方公里，海岸線長420公里?，F(xiàn)有人口454萬人，祖籍江門的華僑、華人和港澳臺同胞近400萬人。2016年江門市實現(xiàn)地區(qū)生產(chǎn)總值2418億元，同比增長7.9%，在2016年中國城市GDP百強(qiáng)中排名第73，比上年提升2位。2016年末江門市本外幣存款余額4030億元，金融機(jī)構(gòu)本外幣貸款余額2470億元。

江門分行近3年在全國二級分行30強(qiáng)排名分別為第11、第13和第15名。江門分行下轄12家一級支行、81家營業(yè)網(wǎng)點，共有員工1516人，平均年齡38.2歲。營業(yè)網(wǎng)點員工864人，占分行總?cè)藬?shù)的57%。其中，網(wǎng)點負(fù)責(zé)人91人，大堂值班經(jīng)理95人，大堂經(jīng)理73人，個人客戶經(jīng)理104人，對公客戶經(jīng)理48人，綜合柜員453人。江門分行機(jī)構(gòu)數(shù)量和人員數(shù)量在可比同業(yè)中分別排名第2和第3，但2016年撥備前利潤、各項存款和各項貸款等主要經(jīng)營數(shù)據(jù)在可比同業(yè)中均排名第1，不良貸款率為可比同業(yè)最低水平。

二、做好主輔結(jié)合，構(gòu)建考核架構(gòu)

自2010年起，江門分行對網(wǎng)點員工考核激勵體系進(jìn)行改革，經(jīng)過近8年的調(diào)整完善，形成了“二級分行為主，營業(yè)網(wǎng)點為輔”的考核管理模式，分行統(tǒng)一對網(wǎng)點各類崗位制定績效考核方案，其中由二級分行直接計量和評定的占80%左右權(quán)重，由營業(yè)網(wǎng)點評定和調(diào)節(jié)的占20%左右權(quán)重。

在員工考核內(nèi)容上，分行采取了“崗位職責(zé)考核為主，產(chǎn)品計價獎勵為輔”的模式。收入分配上，考核結(jié)果與績效收入緊密掛鉤，并針對不同崗位的職責(zé)特點設(shè)計差異化的薪酬結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)保障與激勵相結(jié)合。

三、堅持四個統(tǒng)一，設(shè)計考核機(jī)制

績效考核是員工工作的指揮棒，需要在考核管理大框架下統(tǒng)籌各方面關(guān)系，才能發(fā)揮正確的導(dǎo)向作用。江門分行在具體考核機(jī)制設(shè)計中重點做好以下四方面的“統(tǒng)一”:

一是機(jī)構(gòu)業(yè)績與員工業(yè)績的統(tǒng)一。二級分行對網(wǎng)點員工施行直通式考核模式，容易造成網(wǎng)點員工只顧完成個人績效目標(biāo)而忽視網(wǎng)點整體經(jīng)營業(yè)績的情況。為此，江門分行一方面賦予網(wǎng)點負(fù)責(zé)人20%左右的員工考核評價權(quán)限，另一方面根據(jù)不同崗位特點將員工考核激勵與網(wǎng)點經(jīng)營業(yè)績捆綁。例如:網(wǎng)點負(fù)責(zé)人的績效工資直接與網(wǎng)點綜合績效考核結(jié)果掛鉤，大堂值班經(jīng)理和大堂經(jīng)理的考核得分在一定程度上與網(wǎng)點經(jīng)營績效掛鉤，理財經(jīng)理的產(chǎn)品計價標(biāo)準(zhǔn)與網(wǎng)點主要業(yè)績指標(biāo)完成情況掛鉤，建立了既強(qiáng)調(diào)個人也強(qiáng)調(diào)機(jī)構(gòu)、既集中又分散的考核激勵機(jī)制。

二是本職工作與產(chǎn)品銷售的統(tǒng)一。江門分行在實施產(chǎn)品計價考核初期，曾經(jīng)出現(xiàn)部分員工對計價業(yè)務(wù)特別熱心、對本職工作反而淡漠的現(xiàn)象。為此，江門分行對網(wǎng)點各類崗位職責(zé)進(jìn)行了系統(tǒng)梳理，加大對核心工作履職質(zhì)量的考核。例如:對于網(wǎng)點負(fù)責(zé)人，規(guī)定其不能參與產(chǎn)品計價，使其集中精力做好網(wǎng)點的經(jīng)營管理；對于大堂經(jīng)理，設(shè)定每月產(chǎn)品計價工資上限，引導(dǎo)其重點做好廳堂服務(wù)管理；對于理財經(jīng)理，將產(chǎn)品計價標(biāo)準(zhǔn)與主要業(yè)績?nèi)蝿?wù)完成情況掛鉤，任務(wù)完成好則計價標(biāo)準(zhǔn)可上浮，任務(wù)完成不好則計價打折，而且不能參與渠道類產(chǎn)品（如移動銀行、信用卡）計價，避免理財經(jīng)理過于關(guān)注產(chǎn)品計價而忽視客戶管理、營銷時“挑三揀四”、只挑計價高的產(chǎn)品做，從而防止出現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展不平衡、客戶滿意度降低等情況。

三是崗位分工與團(tuán)隊合作的統(tǒng)一。直通式考核和產(chǎn)品計價模式比較適合計量員工能夠獨立完成的工作，為了鼓勵各崗位間聯(lián)動與團(tuán)隊內(nèi)合作，江門分行不斷完善內(nèi)部分潤機(jī)制，指導(dǎo)各支行、網(wǎng)點根據(jù)各種營銷場景制定更為細(xì)化的內(nèi)部崗位聯(lián)動分潤方案，做好各個崗位的協(xié)同與聯(lián)動，充分調(diào)動網(wǎng)點員工營銷積極性。

四是產(chǎn)品銷售與價值貢獻(xiàn)的統(tǒng)一。產(chǎn)品銷售計價考核短期內(nèi)可以刺激員工的營銷積極性，但是若計價產(chǎn)品選擇不科學(xué)、計價標(biāo)準(zhǔn)確定不合理等，容易造成機(jī)構(gòu)業(yè)績“增量不增收”。江門分行設(shè)立了由綜合管理部門聯(lián)合成立的考評委員會，每年根據(jù)戰(zhàn)略導(dǎo)向、收益貢獻(xiàn)和可計量性等因素篩選出計價產(chǎn)品，然后根據(jù)產(chǎn)品的銷售收入貢獻(xiàn)或營業(yè)貢獻(xiàn)情況確定產(chǎn)品計價標(biāo)準(zhǔn)，避免產(chǎn)品計價走變相的“專項獎”老路。對于能直接測算出具體銷售收益率的產(chǎn)品，例如基金、保險、理財、國債等，按照銷售額對應(yīng)的收益率進(jìn)行計價。特別是對于存款和貸款類產(chǎn)品，江門分行經(jīng)過持續(xù)探索，已經(jīng)實現(xiàn)了從系統(tǒng)中導(dǎo)出每筆業(yè)務(wù)的收息率、匹配期限和資金成本后逐筆計算營業(yè)貢獻(xiàn)、按營業(yè)貢獻(xiàn)的一定比例確定計價標(biāo)準(zhǔn)，從而引導(dǎo)客戶經(jīng)理提高議價能力，推動了產(chǎn)品計價考核從產(chǎn)品銷售到價值貢獻(xiàn)的精細(xì)化管理轉(zhuǎn)型。

四、圍繞直通式考核，完善配套機(jī)制

（一）精簡機(jī)構(gòu)管理層次，提高組織管理效率。伴隨對網(wǎng)點員工的直通式考核，江門分行不斷將一級支行的其他中后臺管理職能也上收至分行，同時大力壓縮中后臺人員并充實前臺營銷隊伍，12家一級支行撤銷綜合管理部，綜合人員數(shù)逐年下降，平均每家一級支行不到4名綜合人員。通過調(diào)整，分行的人員配備、考核統(tǒng)計、晉升管理、服務(wù)規(guī)范、風(fēng)險流程、專業(yè)培訓(xùn)等全部由二級分行本部集中管理實施，一級支行和營業(yè)網(wǎng)點脫離了行政、考核、報表等中后臺瑣碎事務(wù)，集中精力開展區(qū)域營銷和陣地營銷，從而推動二級分行整體組織架構(gòu)從“二級管理，一級經(jīng)營”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙患壒芾?，二級?jīng)營”。

（二）完善人力資源管理體系，激發(fā)組織經(jīng)營活力。新的組織管理模式下，分行本部管理幅度擴(kuò)大、管理內(nèi)容增加、資源配置精細(xì)度要求提高，同時一級支行中后臺崗位減少，對分行全轄的人員結(jié)構(gòu)和素質(zhì)提出了挑戰(zhàn)。江門分行一是加強(qiáng)人崗匹配，通過公開競崗，選拔了一批優(yōu)秀人才到分行專業(yè)部室和一級支行管理崗位，組建了投行、國際業(yè)務(wù)、財富顧問等一批專業(yè)團(tuán)隊，確保關(guān)鍵管理崗位與重點專業(yè)條線崗得其人；二是優(yōu)化人力資源管理機(jī)制，從編制、崗位、人員流動、員工待崗、勞動合同、客戶經(jīng)理隊伍建設(shè)等方面出臺了一系列管理指導(dǎo)意見，結(jié)合考核結(jié)果應(yīng)用，建立規(guī)則清晰、體系完整的晉升發(fā)展機(jī)制，疏通人員橫向內(nèi)部流動、縱向晉升發(fā)展的通道，進(jìn)一步調(diào)動全行員工積極性；三是加強(qiáng)內(nèi)部培訓(xùn)和后備人才培養(yǎng)，實施內(nèi)部“金講師”培養(yǎng)項目，建立網(wǎng)點負(fù)責(zé)人和客戶經(jīng)理后備人才庫和培養(yǎng)機(jī)制，促進(jìn)業(yè)務(wù)知識、技能、經(jīng)驗的積累與傳播。

（三）加強(qiáng)分行本部考核，轉(zhuǎn)變機(jī)關(guān)工作作風(fēng)。為了推動分行部門適應(yīng)職能定位調(diào)整和工作內(nèi)容轉(zhuǎn)變，江門分行同步加強(qiáng)了對分行部門的考核。按照“上下共同擔(dān)，左右一起扛”原則，根據(jù)分行經(jīng)營目標(biāo)分解設(shè)置各部門經(jīng)營任務(wù)的定量評價指標(biāo)，并對各部門開展客戶滿意度、精益管理、效率效能提升等方面的定性評價。分行每季度按照前、中、后臺部室分類通報考核排名，考核得分與部門負(fù)責(zé)人和員工績效工資掛鉤，促使部門增強(qiáng)經(jīng)營意識，提高服務(wù)效率，轉(zhuǎn)變機(jī)關(guān)作風(fēng)，積極與基層一起想辦法開拓市場、創(chuàng)新產(chǎn)品、維護(hù)客戶。

（四）實施精益管理項目，推廣精細(xì)管理理念。江門分行考核激勵體系是精細(xì)化管理理念的具體實踐。在此基礎(chǔ)上，江門分行進(jìn)一步實施精益管理項目，按照“戰(zhàn)略定方向，專業(yè)強(qiáng)基礎(chǔ)，精益添動力”的總體思路，推廣精細(xì)化管理理念和解決具體問題的科學(xué)方法。例如：通過研究信用卡發(fā)卡周期，發(fā)現(xiàn)調(diào)查環(huán)節(jié)工作彈性大，難以靠人工管控到位，分行開發(fā)一個小程序?qū)φ{(diào)查處理環(huán)節(jié)進(jìn)行自動監(jiān)控，三天內(nèi)未完成調(diào)查工作將告知上一級主管，從而縮短辦卡周期并提升了客戶滿意度；通過研究個貸客戶經(jīng)理工作流程，將60%的案頭操作工作由后臺集約化管理，保證客戶經(jīng)理將更多的精力投向營銷工作；在"壓現(xiàn)擴(kuò)非"項目中，通過對網(wǎng)點現(xiàn)金業(yè)務(wù)逐一分析，從現(xiàn)金柜調(diào)整了133人充實到低柜和客戶經(jīng)理隊伍。

（五）注重團(tuán)隊文化建設(shè)，潤滑利益分配機(jī)制。清晰明確的業(yè)績考核、產(chǎn)品計價與分潤機(jī)制有利于充分調(diào)動員工個體積極性，但是也容易造成“給獎勵就做，多獎勵就多做，不給獎勵就不做”的功利文化。因此，江門分行注重通過家園文化建設(shè)凝聚員工隊伍，激發(fā)正能量。分行設(shè)立了12個俱樂部豐富員工業(yè)余活動，定期組織“愛工行愛寶貝”、“賀中秋慶團(tuán)圓”、“‘融e約’大型青年交友”、“工行夢與青春同行”演講比賽、員工文藝晚會等活動，受到廣大員工一致好評，分行“職工之家”被評為總行模范職工之家。分行還組織30年功勛員工表彰活動，定期開展崗位練兵、技能比賽等各種勞動競賽，營造濃厚的創(chuàng)先爭優(yōu)氛圍。

（六）依托上級行支持，借助系統(tǒng)提高效率。直通式考核框架下，如果只是簡單地將考核指標(biāo)統(tǒng)計工作由支行、網(wǎng)點上移至分行，考核管理的人力資源占用和工作準(zhǔn)確性都會受到挑戰(zhàn)，因此必須借助科技系統(tǒng)提高考核管理的效率與質(zhì)量。廣東分行從2008年起在全省范圍內(nèi)組織推動直通式考核，總省行集中力量組織開發(fā)了MOVA員工業(yè)績視圖，搭建起各級分行與支行、網(wǎng)點、員工之間信息傳遞的“直通車”，各級負(fù)責(zé)人可及時對產(chǎn)品、網(wǎng)點、人員等多維度營銷業(yè)績進(jìn)行對比分析，員工對自己關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)以及在支行內(nèi)的排名一目了然，顯著提高了考核的實效性和準(zhǔn)確性。