劉丹明 中國水利水電第八工程局有限公司

建筑企業(yè)財務(wù)管理適應(yīng)營改增改革的策略研究

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作為“十二五”時期提出的稅制改革措施，營改增改革之后建筑企業(yè)將面臨11%的增值稅率，與過去只承擔(dān)3%的營業(yè)稅而言，實則增加了8%的納稅幅度。為此，當(dāng)前需要從建筑企業(yè)財務(wù)管理工作入手，建構(gòu)起適應(yīng)營改增改革的工作策略來。具體的策略包括：在企業(yè)范圍內(nèi)培育成本控制文化、基于契約管理強化成本控制職責(zé)、針對一進一出完善財務(wù)內(nèi)控措施、采取成本逆向分解實施目標(biāo)管理。

建筑企業(yè) 營改增 財務(wù)管理 策略

在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革背景下，我國建筑企業(yè)面臨著去除過剩產(chǎn)能和優(yōu)化產(chǎn)能結(jié)構(gòu)的重任。然而，隨著營改增改革序幕的拉開，這給諸多建筑企業(yè)帶來了實施供給側(cè)改革的資金壓力。作為“十二五”時期提出的稅制改革措施，營改增改革之后建筑企業(yè)將面臨11%的增值稅率，與過去只承擔(dān)3%的營業(yè)稅而言，實則增加了8%的納稅幅度。而且，根據(jù)營改增的規(guī)定，建筑企業(yè)可供抵扣的進項稅稀少，從而就嚴(yán)重削弱了建筑企業(yè)利潤資本化的能力。隨之而來便是，在實施優(yōu)化產(chǎn)能結(jié)構(gòu)的過程中存在著力不從心的態(tài)勢。為此，當(dāng)前需要從建筑企業(yè)財務(wù)管理工作入手，建構(gòu)起適應(yīng)營改增改革的工作策略來。筆者認(rèn)為，合理避稅或許是財務(wù)管理的適應(yīng)性策略之一，但這并不能倒逼建筑企業(yè)提高財務(wù)管理能力的努力程度。因此，本文將以財務(wù)管理助力成本控制為視角，來進行適應(yīng)性策略研究。

一、營改增改革對建筑企業(yè)財務(wù)管理的內(nèi)在要求

具體而言，可以將內(nèi)在要求歸納為以下三個方面：

（一）對財務(wù)管理意識的內(nèi)在要求

以項目施工任務(wù)為驅(qū)動的財務(wù)管理工作，面臨著項目層層外包所造成的財務(wù)管理困境。若是在市政建筑項目，還會因PPP項目產(chǎn)權(quán)開放性的特征釋然，而可能導(dǎo)致在財務(wù)管理中出現(xiàn)軟預(yù)算的情形。所有這些“常態(tài)”，都影響到建筑企業(yè)在財務(wù)管理中的意識構(gòu)建。隨著營改增改革的落地，以及建筑企業(yè)所需繳納增值稅率已經(jīng)明確，要求建筑企業(yè)在項目施工中應(yīng)強化財務(wù)管理意識，并通過實現(xiàn)滿意的“產(chǎn)出/投入”比值來達(dá)到利潤與稅收的平衡。

（二）對財務(wù)管理手段的內(nèi)在要求

建筑企業(yè)在項目施工中一般采取層層外包的形式，這樣就存在著總包企業(yè)與分包企業(yè)之分。作為總包方的建筑企業(yè)，需要對整個項目的造價管理負(fù)責(zé)。然而，受困于信息不對稱現(xiàn)象的影響，以及因委托代理關(guān)系而導(dǎo)致的造價監(jiān)管缺失現(xiàn)象的發(fā)生，基于傳統(tǒng)財務(wù)管理手段將難以保證資金的使用效益。在營改增背景下，總包方建筑企業(yè)需要通過引入市場機制，來進一步規(guī)范財務(wù)管理工作，并創(chuàng)新財務(wù)管理手段。

（三）對財務(wù)管理評價的內(nèi)在要求

建筑企業(yè)在財務(wù)管理中缺少精細(xì)化的評價指標(biāo)，而主要以竣工結(jié)算來作為是否超預(yù)算的方式。不難理解，這種事后控制模式無法根治建筑項目施工的“三超現(xiàn)象”，進而也就無法提升項目的利潤留存。在營改增改革背景下，建筑企業(yè)則需要在財務(wù)管理中引入精益化管理模式，來杜絕“三超現(xiàn)象”的發(fā)生。

二、要求驅(qū)動下建筑企業(yè)財務(wù)管理適應(yīng)能力定位

在以上要求驅(qū)動下，建筑企業(yè)財務(wù)管理適應(yīng)能力應(yīng)定位于以下四個環(huán)節(jié)：

（一）定位于財務(wù)管理理念的調(diào)適

建筑企業(yè)財務(wù)管理意識較為淡薄的現(xiàn)狀，一方面歸因于建筑項目施工本身所造成的管理困境，另一方面則根源于成本轉(zhuǎn)嫁所帶來的消極意識使然。隨著營改增改革的落地，在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中各經(jīng)濟主體都更為關(guān)注強化自身的財務(wù)內(nèi)控能力。由此，在建筑企業(yè)中便需要調(diào)適現(xiàn)有的財務(wù)管理理念，將全面預(yù)算管理更好的貫徹下去。

（二）定位于財務(wù)管理生態(tài)的改善

這里所提到的財務(wù)管理生態(tài)主要指向內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，而對于參與PPP建筑項目的建筑而言，則需要從改善企業(yè)與政府和分包企業(yè)之間的治理結(jié)構(gòu)出發(fā)，強化財務(wù)管理的內(nèi)控能力。實踐表明，有效監(jiān)管分包方的成本控制績效，構(gòu)成了改善財務(wù)管理生態(tài)的重點和難點。作為一級法人的總包企業(yè)，需要通過創(chuàng)新財務(wù)內(nèi)控機制入手，以激勵和規(guī)制相結(jié)合的財務(wù)管理措施，來改善當(dāng)前不利于成本控制的組織生態(tài)環(huán)境。

（三）定位于財務(wù)管理手段的創(chuàng)新

與改善財務(wù)管理生態(tài)相聯(lián)系便是創(chuàng)新財務(wù)管理手段，由于在營改增改革中建筑企業(yè)在生產(chǎn)要素投入中缺乏可扣除的進項稅，進而財務(wù)管理手段創(chuàng)新便需要圍繞著提高生產(chǎn)要素的“產(chǎn)出/投入”比值來展開。同時，為了提高建筑企業(yè)在項目建設(shè)中的利潤率，還需要從破解造價管理中的信息不對稱現(xiàn)象著手?？梢?，這“一進一出”便成為了財務(wù)管理手段創(chuàng)新的著力點。

（四）定位于財務(wù)管理評價的細(xì)化

財務(wù)管理評價的細(xì)化不僅可以明確財務(wù)人員的工作手冊，也能為財務(wù)管理創(chuàng)新提供績效評價機制。筆者認(rèn)為，需要在循序漸進中來細(xì)化財務(wù)管理的評價標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)前最為重要便是，將成本控制任務(wù)落實到個體，進而首先為崗位績效考核提供標(biāo)準(zhǔn)。

三、建筑企業(yè)財務(wù)管理策略構(gòu)建

根據(jù)以上所述，建筑企業(yè)財務(wù)管理策略可從以下四個方面來構(gòu)建：

（一）在企業(yè)范圍內(nèi)培育成本控制文化

正如前文所指出的那樣，建筑企業(yè)在長期的跨越式發(fā)展中習(xí)慣于項目驅(qū)動，以完成建筑項目為主要目標(biāo)。隨著營改增改革的落地，包括企業(yè)管理層、財務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門等成員，都需要樹立成本控制意識。為此，在強化全面預(yù)算管理的過程中，需要在部門績效考核指標(biāo)中引入成本控制績效單項指標(biāo)，并通過由上到下的行為文化、制度文化驅(qū)動，最終上升為企業(yè)全體職工的精神文化構(gòu)建。

（二）基于契約管理強化成本控制職責(zé)

結(jié)合建筑項目施工所存在的分包現(xiàn)象，在建立松散聯(lián)盟的基礎(chǔ)上需要強化對分包企業(yè)的成本控制監(jiān)管。由于信息不對稱和委托代理問題客觀存在，所以這里首先需要強化契約管理?？偘髽I(yè)在滾動計劃法的指導(dǎo)原則下，應(yīng)準(zhǔn)確額定子項目的造價額度。將其落實在契約管理之中，來倒逼分包企業(yè)加強成本控制。同時，在雙贏基礎(chǔ)上與分包企業(yè)建立起長期合作機制，從而增強分包企業(yè)的成本控制意愿。

（三）針對一進一出完善財務(wù)內(nèi)控措施

生產(chǎn)要素采購成為了建筑企業(yè)財務(wù)管理的重點之一，實踐表明，原材料成本占總成本的60%左右，人工成本占30%左右，其它占10%。在實施財務(wù)內(nèi)控中，需要建立科學(xué)的定員定崗制度，減少對臨時工的使用頻率。在項目施工中的造價管控方面，則需要從內(nèi)化班組成本控制紅利的方法來對待。具體而言，班組在完成施工任務(wù)并達(dá)標(biāo)后，結(jié)余預(yù)算資金可按比例作為成員的績效獎勵資金。這樣一來，就能使班組成員主動形成成本控制意識。

（四）采取成本逆向分解實施目標(biāo)管理

與成本控制紅利內(nèi)化相對應(yīng)的規(guī)制機制則是，班組成員根據(jù)施工項目預(yù)算逆向分解到成員個體身上，從而使成員個體明確自己的成本控制目標(biāo)，這種個量化的預(yù)算約束機制不僅能為成員的成本控制努力程度進行評價，還有助于在財務(wù)管理中建立起動態(tài)化的資金使用監(jiān)管模式。

最后強調(diào)，應(yīng)增強崗位培訓(xùn)提升建筑企業(yè)造價控制人員的經(jīng)濟學(xué)意識。事實上，負(fù)責(zé)造價控制的相關(guān)人員都學(xué)習(xí)過經(jīng)濟學(xué)知識，但在專業(yè)能力構(gòu)建中，經(jīng)濟學(xué)思維能力似乎并未被重視。因此，若要使經(jīng)濟學(xué)方法能恰當(dāng)?shù)膽?yīng)用于造價控制之中，首先就需要提升造價控制人員的經(jīng)濟學(xué)意識。筆者建議，在企業(yè)員工崗位培訓(xùn)中，可以聘請高校經(jīng)濟學(xué)教師來為造價控制人員開設(shè)講座，并通過聯(lián)系造價控制中的諸多難題來進行研討。

四、結(jié)語

在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革背景下，我國建筑企業(yè)面臨著去除過剩產(chǎn)能和優(yōu)化產(chǎn)能結(jié)構(gòu)的重任。然而，隨著營改增改革序幕的拉開，這給諸多建筑企業(yè)帶來了實施供給側(cè)改革的資金壓力。數(shù)據(jù)顯示，營改增改革之后建筑企業(yè)將面臨11%的增值稅率，與過去只承擔(dān)3%的營業(yè)稅而言，實則增加了8%的納稅幅度。本文認(rèn)為，當(dāng)前需要從建筑企業(yè)財務(wù)管理工作入手，建構(gòu)起適應(yīng)營改增改革的工作策略來。通過主題討論，建筑企業(yè)財務(wù)內(nèi)控與營改增改革相適應(yīng)的策略包括：在企業(yè)范圍內(nèi)培育成本控制文化、基于契約管理強化成本控制職責(zé)、針對一進一出完善財務(wù)內(nèi)控措施、采取成本逆向分解實施目標(biāo)管理。

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劉丹明（1973-），男，漢族，貴州遵義人，本科學(xué)歷，會計師，研究方向：成本管理。