李清濤 鐵煤集團內(nèi)蒙古東林煤炭有限責任公司

煤炭企業(yè)全面預算管理模塊的構(gòu)建研究

李清濤 鐵煤集團內(nèi)蒙古東林煤炭有限責任公司

隨著我國市場經(jīng)濟體制改革的不斷推進，煤炭價格浮動較大，絕大多數(shù)的煤炭企業(yè)均面臨著嚴峻的市場考驗，因而煤炭企業(yè)必須基于全面預算管理模塊，進一步降低自身的生產(chǎn)、經(jīng)營和管理支出，增強內(nèi)控能力。因此，本文基于全面預算管理的概念，重點分析了煤炭企業(yè)全面預算管理模塊的構(gòu)建路徑，以供參考。

煤炭企業(yè) 全面預算管理模塊 構(gòu)建

前言

眾所周知，煤炭是我國的核心基礎(chǔ)能源之一，而煤炭企業(yè)則是我國經(jīng)濟的重要組成部分。近些年，煤炭企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，因而內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)也日益趨于復雜化，傳統(tǒng)的管理方式已難以滿足目前煤炭企業(yè)實際的發(fā)展需求。因此，本課題對煤炭企業(yè)全面預算管理模塊構(gòu)建路徑的研究具有積極的現(xiàn)實意義。

一、全面預算管理的概念

所謂的全面預算管理，就是指實現(xiàn)企業(yè)預算作業(yè)的集中規(guī)劃和管理的一體化預算管理流程。全面預算管理具體表現(xiàn)為綜合考量企業(yè)的現(xiàn)有資源情況，運用全面預算管理模式實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略與生產(chǎn)經(jīng)營活動的有機結(jié)合，從而保障企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性。全面預算管理方式的核心概念分為三部分，分別為：第一，全面預算，即企業(yè)將內(nèi)部的全部經(jīng)營活動均納入預算管理工作之中，其中囊括了研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、運輸、財管以及人資等諸多環(huán)節(jié)；第二，職工共同參加，即無論是高層領(lǐng)導，還是管理人員，或亦是普通職工都應積極參與到全面預算管理工作中；第三，全流程管理，即企業(yè)內(nèi)部的一切管理工作都應納入預算管理工作之中，無論是預備階段，還是實施階段，都應注重流程管理和成果管理兩者之間的內(nèi)在平衡[1]。

二、煤炭企業(yè)全面預算管理模塊的構(gòu)建分析

（一）結(jié)構(gòu)框架

由于全面預算管理牽涉到了企業(yè)的全體職工，因此，在正式實行預算管理之前，相關(guān)管理人員應對企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進行詳盡地分析，并基于全面預算管理的標準對組織結(jié)構(gòu)進行適當調(diào)整，同時也應將全面預算管理的組織權(quán)利歸于決策領(lǐng)導層，以此來確保全面預算管理工作的實效性。

根據(jù)全面預算管理的應用特點，企業(yè)應組建專門的全面預算管理組織，該管理組織具有以下幾種特征：第一，股東層，構(gòu)建預算管理委員會，其主要工作為制定企業(yè)的長短期戰(zhàn)略計劃；第二，管理層，成立專業(yè)的全面預算管理部門，其主要工作為基于戰(zhàn)略規(guī)劃，預算總額、匯總數(shù)據(jù)以及組織管理等；第三，責任層，建立責任中心，由企業(yè)內(nèi)部的管理部門和相關(guān)單位構(gòu)成，其不僅是預算管理的負責人，而且也是預算編制的引導者，總的來說，要想保證全面預算管理工作的順利開展，煤炭企業(yè)就必須借助全體職員的力量[2]。在具體的執(zhí)行過程中，管理者應依據(jù)企業(yè)當前的實際情況以及制定的全面預算管理計劃要求，組建相適應的全面預算管理執(zhí)行組織，根據(jù)上述的特點分析可知，煤炭企業(yè)也應建構(gòu)起相對應的管理模式，并以此為基礎(chǔ)構(gòu)建全面預算管理模塊。

1.管理單元

依據(jù)上述的模式劃分情況，煤炭企業(yè)的全面預算管理體系也應針對各個層次管理人員的實際工作特點，設置相對應的應用權(quán)限，以此來進一步明確各個管理單元的職責，具體內(nèi)容如下所示：

第一，預算管理委員會。這一層次主要由企業(yè)的高層領(lǐng)導和股東構(gòu)成，其主要任務為制定企業(yè)每一年度的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、調(diào)整預算以及審批預算等等，與此同時，其還承擔著管控全面預算管理各個環(huán)節(jié)，以保證其符合企業(yè)的年度發(fā)展目標。

第二，全面預算管理部門。這一層次主要由企業(yè)的管理人員和財管人員構(gòu)成，專門負責管理和把控全面預算管理工作，具體任務為把握企業(yè)年度發(fā)展目標、編制和下發(fā)目標責任書、匯總預算信息、修正預算數(shù)據(jù)以及發(fā)布預算結(jié)果等諸多具體事項，這一管理單元是全面預算管理工作的核心部門，對于全面預算管理工作的順利開展具有不可替代的重要作用。

第三，責任中心。這一層次主要由企業(yè)的管理部門和相關(guān)單位組成，第一，管理部門，即企業(yè)各個職能部門人員均是全面預算管理執(zhí)行工作的具體實施者，同時也是預算編制工作的主要參加者，因此，煤炭企業(yè)想要切實實現(xiàn)全面預算管理模塊的構(gòu)建，就必須加強內(nèi)部各個部門人員的培訓力度，提升企業(yè)整體的全面預算管理水平。第二，相關(guān)單位，具體是指二級企業(yè)，其在具體的全面預算管理執(zhí)行過程中扮演了雙重角色，其一，其是集體企業(yè)全面預算管理模塊的引導者，其二，其是二級企業(yè)全面預算管理的負責人。二級企業(yè)在構(gòu)建全面預算管理下屬系統(tǒng)時，必須配備專業(yè)的管理人員執(zhí)行一切全面預算管理事宜，任務與全面預算管理部門一致。

2.管理要素

依據(jù)全面預算管理組織系統(tǒng)特性，煤炭企業(yè)的全面預算管理由六大要素構(gòu)成，分別為預算預備、預算編制與下發(fā)、預算執(zhí)行、預算修正、預算分析以及預算評估。

第一，預算預備。該要素主要職責為：其一，整合上一階段預算數(shù)據(jù)，對預算信息數(shù)據(jù)進行深入分析和整合，以為現(xiàn)階段的預算編制提供有力的數(shù)據(jù)支持；其二，結(jié)合現(xiàn)階段的市場發(fā)展動態(tài)，對企業(yè)產(chǎn)品進行價格和營銷策略的適當調(diào)整；其三，制定企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以此來明確全面預算管理的工作目標，在這過程中，不僅要審核現(xiàn)階段的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，也要對企業(yè)的長期發(fā)展目標進行核驗。

第二，預算編制與下發(fā)。這一要素主要由預算編制、循環(huán)預算編制、預算審批以及預算下發(fā)等多個環(huán)節(jié)構(gòu)成。首先，預算編制，其預算的準確性直接決定了預算管理工作的實效性，這是因為只有保證預算編制的科學合理，才能在根本上發(fā)揮預算管理的把控效應，管理人員應依據(jù)當前的市場形式和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略要求，基于把控數(shù)額和原始數(shù)據(jù)等資料，對數(shù)據(jù)進行反復地驗證和研究，以編制出最為準確的前瞻性預算。其次，循環(huán)預算編制，即管理人員應保證預算編制工作的完整和全面，基于預算編制結(jié)果，明確各個部門和職員的預算任務。預算編制質(zhì)量的好壞不僅直接影響著預算執(zhí)行效果，而且也關(guān)系到各部門人員的功能發(fā)揮。因此，管理者應從企業(yè)的整體效益出發(fā)，科學編制預算，確保各個部門的編制預算不僅能夠滿足自身的工作需要，而且也能推動企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)。

第三，預算執(zhí)行。這一要素是把控預算的核心環(huán)節(jié)，執(zhí)行效果直接決定了最終的管理質(zhì)量。這一過程中，主要應用的是預算把控制度，具體工作如下所示：明確把控標準，細化管理責任，也就是在預算編制過程中明確各個預算事宜，組建相適應的責任中心，同時對預算結(jié)果實行實時把控，對其中存在的誤差進行調(diào)整，并且找出誤差存在原因。

第四，預算修正。在預算執(zhí)行環(huán)節(jié)，預算目標往往與實際數(shù)據(jù)存在些許差距，原因是：第一，執(zhí)行工作出現(xiàn)偏差，第二，預算未經(jīng)及時修正，若為第二種原因，那么就必須盡快對預算進行修正。在這一過程中，基于成本效益對比原則，在保證修正工作符合預算項目要求的前提下，對其進行適當修正。但值得注意的是，注重的預算審批權(quán)必須歸企業(yè)高層領(lǐng)導或者全面預算管理委員會所有。

第五，預算分析。這一要素是全面預算管理的核心環(huán)節(jié)之一，其貫穿于整個預算執(zhí)行環(huán)節(jié)，需對預算目標和實際數(shù)據(jù)進行分析，以明確兩者之間存在的差距。但需引起注意的是兩者差異仍有好壞之分，而區(qū)分標準則為實際數(shù)據(jù)是否優(yōu)于預算目標。通過對存在差異和本質(zhì)原因的分析，可進一步確定各個職能部門的管理任務，對具體執(zhí)行部門工作進行判斷，從而為績效考核提供數(shù)據(jù)支持。同時，造成兩者存在差異的原因主要分為內(nèi)因和外因，若是內(nèi)因，則應立即確定部門責任，并對相關(guān)人員進行準確的績效考核，而若為外因，則應將這一影響要素作為下一周期預算工作的評估指標之一，以此來對預算目標進行合理修正。

第六，預算評估。依據(jù)全面預算管理要求，對各個部門人員進行績效考核和獎懲處理，而這是保證全面預算管理工作實效性的基礎(chǔ)。

（二）模塊設計

根據(jù)上述詳細的管理要素分析，本課題對全面預算管理模塊進行了科學設計。基于全面預算管理系統(tǒng)，第一輪預算編制囊括了預算預備模塊，預算編制模塊同時包含在兩輪預算編制中，在預算執(zhí)行環(huán)節(jié)，預算執(zhí)行、預算修正以及預算分析三大模塊則依據(jù)現(xiàn)實需要執(zhí)行功能，而在預算末期，啟動預算評估模塊，并將最終結(jié)果傳輸至下一階段的起始環(huán)節(jié)，以此來達到閉環(huán)管理要求[3]。從實質(zhì)上來說，全面預算管理的編制流程往往會依據(jù)實際情況，實行多次的上下信息傳輸，即自上而下地傳達細化完成的目標任務，但責任中心完成預算報表編制工作后，則自下而上地反饋預算結(jié)果。

三、結(jié)論

總而言之，構(gòu)建完善的全面預算管理模塊對于煤炭企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有十分重要的意義。因此，各大煤炭企業(yè)必須根據(jù)自身的實際管理情況，盡快構(gòu)建起相適應的全面預算管理模塊，以加強對預算目標的把控和考核，最大限度地規(guī)避經(jīng)營風險的出現(xiàn)，提升企業(yè)的核心競爭力，從而推動煤炭企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。

[1]丁煥德.經(jīng)濟新常態(tài)下煤炭企業(yè)集團經(jīng)營管控與創(chuàng)新——華電煤業(yè)集團有限公司集成化全面預算管理體系構(gòu)建與實施[J].煤炭經(jīng)濟研究,2015,3512:10-13.

[2]魏凱華.基于全面預算管理的煤炭企業(yè)內(nèi)控體系的構(gòu)建探究[J].中國國際財經(jīng)(中英文),2017,10:161-163.

[3]張軼.基于全面預算管理的煤炭企業(yè)績效評價與獎懲體系構(gòu)建[J].現(xiàn)代商業(yè),2012,35：178-179.