萬紅鷹 中國石油遼河油田消防支隊(duì)財(cái)務(wù)科

淺談鉆井成本管理體系的構(gòu)建與實(shí)施

萬紅鷹 中國石油遼河油田消防支隊(duì)財(cái)務(wù)科

本文對(duì)鉆井成本管理的現(xiàn)狀及問題進(jìn)行分析，如成本控制理念落后、成本控制主體定位狹隘和成本信息失真等。構(gòu)建了鉆井成本管理體系，包括：加強(qiáng)單井預(yù)算管理委員會(huì)的責(zé)任職能，建立以經(jīng)營部門為核心的鉆井成本控制中心、財(cái)務(wù)部門作為鉆井成本核算中心、 鉆井隊(duì)作為鉆井成本控制的具體執(zhí)行者，明確鉆井成本管理信息系統(tǒng)責(zé)任分工。提出鉆井成本管理體系的實(shí)施建議。

鉆井成本 成本管理體系

鉆井工程成本在油井開采總體投資中占有至少超過五成，控制鉆井成本，在油氣開采中有著重要意義，一是增加鉆井作業(yè)的效益，二是為石油公司節(jié)約投資，使施工方和投資方均受益。加強(qiáng)鉆井成本管理是適應(yīng)石油公司實(shí)現(xiàn)總體經(jīng)濟(jì)效益的需要。影響鉆井成本的主要有四類因素，價(jià)格因素、政策因素、工藝因素、管理因素。而在這四類因素之中，價(jià)格因素和政策因素屬剛性因素，可控難度很大，所占比重超過50%；工藝因素和管理因素中特別是管理因素可以通過優(yōu)化施工方案、加強(qiáng)過程管理、縮短施工周期、應(yīng)用高效工具等措施，有效控制成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。

一、鉆井成本管理的主要問題

隨著我國石油行業(yè)的市場化機(jī)制的改革以及石油市場價(jià)格機(jī)制作用的充分發(fā)揮，石油企業(yè)對(duì)于相關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的成本控制的關(guān)注和投入也得到了逐步提高，并且取得了一定的成績，而在我國鉆井工程投資占近70%左右，但由于各種主客觀因素的影響，目前一般鉆井公司的成本管理中主要存在下面幾個(gè)問題。

1.成本控制理念落后

鉆井公司在成本控制上普遍存在理念落后、理論研究缺乏針對(duì)性和實(shí)踐性導(dǎo)向。具體來說，將成本控制和管理局限在企業(yè)內(nèi)部甚至是重要的基本生產(chǎn)過程和環(huán)節(jié)，對(duì)供應(yīng)鏈上的上下游企業(yè)的成本管理缺乏關(guān)注和有效手段的采取，另外由于缺乏對(duì)于成本管理的理論研究，造成了石油企業(yè)成本控制管理整體上方法陳舊。

2.成本控制主體定位具有狹隘性

長期以來許多單位包括鉆井公司都把成本控制的任務(wù)當(dāng)作財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)人員的事情，實(shí)際上，成本控制是一個(gè)系統(tǒng)復(fù)雜的工程，成本消耗部門是成本控制的關(guān)鍵，因此作為成本消耗的各個(gè)環(huán)節(jié)和部門都應(yīng)該列為成本控制主體，否則造成成本控制和管理的主體覆蓋范圍過窄，無法實(shí)現(xiàn)整體協(xié)同效應(yīng)。

3.成本管理信息失真

成本管理信息失真、成本管理環(huán)節(jié)分工過細(xì)導(dǎo)致控制管理成本過高。分工過細(xì)的成本控制環(huán)節(jié)造成了較高的協(xié)調(diào)溝通費(fèi)用，并同時(shí)帶來了直接的經(jīng)濟(jì)損失和人力資源的浪費(fèi)，造成了成本控制只關(guān)注賬面成本的高低，忽視了提高生產(chǎn)效率導(dǎo)致的成本減低和效益提升的狀況。

二、鉆井成本管理體系的構(gòu)建

構(gòu)建石油鉆井成本管理體系要把握好全員性原則、整體性原則、市場性原則。即成本控制要涉及到涉及成本消耗的每個(gè)員工，要各個(gè)科室、及各個(gè)環(huán)節(jié)相互配合，相互監(jiān)督，按市場規(guī)律辦事。

1.加強(qiáng)預(yù)算委員會(huì)的責(zé)任職能

強(qiáng)化預(yù)算管理委員會(huì)的職責(zé)，嚴(yán)格預(yù)算管理要求，按照規(guī)范流程編制公司年度預(yù)算，并對(duì)其進(jìn)行分解、下達(dá)，認(rèn)真履行單井鉆井預(yù)算的審批、執(zhí)行、分析和考核，以及監(jiān)督公司兩級(jí)機(jī)關(guān)各職能部門預(yù)算執(zhí)行等工作。該委員會(huì)由預(yù)算、財(cái)務(wù)、經(jīng)營、計(jì)劃、生產(chǎn)、物資等各相關(guān)部門構(gòu)成，切實(shí)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督和控制執(zhí)行年度預(yù)算，指導(dǎo)鉆井分公司加強(qiáng)鉆井隊(duì)執(zhí)行單井鉆井預(yù)算的作用。各職能部門要按照“規(guī)范流程操作、信息資源共享、業(yè)務(wù)部門聯(lián)動(dòng)”的要求，明確分工，落實(shí)責(zé)任。

2.建立以經(jīng)營部門為核心的鉆井成本控制中心

為保障鉆井成本管理體系的有效實(shí)施公司應(yīng)當(dāng)使兩級(jí)經(jīng)營部門作為成本控制的核心，強(qiáng)化兩級(jí)經(jīng)營部門單井管理職責(zé)權(quán)限，具體負(fù)責(zé)公司各項(xiàng)可控成本管理制度的制定和實(shí)施，負(fù)責(zé)成本指標(biāo)的預(yù)算分解、控制措施的制定，并有權(quán)對(duì)其他部門的管理狀況進(jìn)行質(zhì)詢、建議和監(jiān)督，所有鉆井成本的支出都必須經(jīng)過經(jīng)營部門的嚴(yán)格審核，及時(shí)解決單井預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題，確?？偝杀竞豌@井成本按預(yù)算目標(biāo)嚴(yán)格執(zhí)行。公司機(jī)關(guān)各職能部門都是成本控制的分管部門，在經(jīng)營部門的統(tǒng)一協(xié)調(diào)下，要按照其主管的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)控制相應(yīng)的成本項(xiàng)目。

3.財(cái)務(wù)部門作為鉆井成本核算中心

公司應(yīng)當(dāng)成立財(cái)務(wù)部門作為鉆井成本核算中心，并對(duì)全公司鉆井成本管理進(jìn)行核算、監(jiān)督、預(yù)警、控制，鉆井成本活動(dòng)的日常監(jiān)控，隨時(shí)能夠掌握某一口井的實(shí)時(shí)成本數(shù)據(jù)，滿足信息使用者的需求，以及鉆井成本數(shù)據(jù)的核算、統(tǒng)計(jì)和分析。計(jì)劃、生產(chǎn)、經(jīng)營、物資供應(yīng)和合同管理等部門要在鉆井成本核算中心的統(tǒng)一安排下，各職能部門要按照業(yè)務(wù)歸口分類及時(shí)向財(cái)務(wù)部門提供準(zhǔn)確的鉆井成本數(shù)據(jù)，便于及時(shí)核算鉆井成本。

4.鉆井隊(duì)作為鉆井成本控制的具體執(zhí)行者

歸根到底，絕大部分鉆井工程的直接成本都是通過鉆井隊(duì)實(shí)施的，因此必須明確鉆井隊(duì)作為單井直接成本控制的具體執(zhí)行者，因?yàn)殂@井成本是否得到有效管理，最終都體現(xiàn)在鉆井隊(duì)層面，鉆井隊(duì)是各項(xiàng)單井直接成本控制措施的具體執(zhí)行者。各職能部門必須加強(qiáng)對(duì)鉆井隊(duì)的管理、監(jiān)督和指導(dǎo)，確保其按照上級(jí)部門的要求嚴(yán)格執(zhí)行成本控制措施。

因此鉆井成本管理職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置，要按照領(lǐng)導(dǎo)決策層、管理監(jiān)督層與實(shí)施執(zhí)行層這三個(gè)層級(jí)的順序。這樣，鉆井預(yù)算委員會(huì)，職能部門、鉆井分公司、鉆井隊(duì)就形成了橫向協(xié)作配合和縱向垂直管理的職責(zé)清晰的矩陣式鉆井成本管理網(wǎng)絡(luò)體系。

三、鉆井成本管理體系的實(shí)施

（一）鉆井成本預(yù)算

公司在每口井開鉆前編制鉆井成本預(yù)算，根據(jù)鉆井成本項(xiàng)目預(yù)算，下達(dá)鉆井成本計(jì)劃，鉆井隊(duì)根據(jù)預(yù)算進(jìn)行材料領(lǐng)用等生產(chǎn)準(zhǔn)備工作。施工過程中，對(duì)于需要追加預(yù)算的成本項(xiàng)目，須按照內(nèi)控制度的有關(guān)要求報(bào)經(jīng)有關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)審批。

（二）石油鉆井成本的歸集核算

為了及時(shí)、準(zhǔn)確地進(jìn)行鉆井成本費(fèi)用的歸集工作，各部門必須將所有費(fèi)用都要采取合理的方式落實(shí)到以單井為工作對(duì)象的成本責(zé)任單元和施工主體中，對(duì)于材料費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)等能夠明確單井的井隊(duì)可控費(fèi)用，應(yīng)直接計(jì)入鉆井成本；不能明確計(jì)入各單井的費(fèi)用和其他井隊(duì)不可控費(fèi)用，要按照配比原則，采取科學(xué)合理的方式分?jǐn)傆?jì)入鉆井成本。

（三）鉆井成本控制

實(shí)施鉆井成本控制，要定期對(duì)鉆井施工的生產(chǎn)環(huán)節(jié)、配套服務(wù)和技術(shù)管理進(jìn)行現(xiàn)場督導(dǎo)，并及時(shí)對(duì)發(fā)現(xiàn)問題并采取整改措施，嚴(yán)格落實(shí)，確保各項(xiàng)成本費(fèi)用控制在預(yù)算之內(nèi)。鉆井公司進(jìn)行成本控制時(shí)要堅(jiān)持精細(xì)化管理思想和理念，在控制過程中，要細(xì)分管理單元，把成本項(xiàng)目細(xì)分到每一個(gè)最小的工作單元，同時(shí)明確并落實(shí)每個(gè)工作單元即鉆井隊(duì)、班組、員工的管理責(zé)任。對(duì)于不同的管理層次和單元，要建立清晰的、可量化的、合理的考核指標(biāo)，將鉆井隊(duì)的工作目標(biāo)分解到班組和崗位，做到縱向到底、橫向到邊，全面管控。同時(shí)要細(xì)化責(zé)任主體，把所有成本項(xiàng)目控制責(zé)任層層分解，使成本消耗者擔(dān)負(fù)成本控制責(zé)任。此外，要建立完善的考核激勵(lì)制度，充分調(diào)動(dòng)鉆井分公司和鉆井隊(duì)對(duì)成本控制的主動(dòng)性和積極性。

（四）石油鉆井成本分析

鉆井成本分析工作是為提高企業(yè)經(jīng)營管理水平、確保整體經(jīng)營管理目標(biāo)完成的系統(tǒng)工作。月度結(jié)束后，A公司應(yīng)根據(jù)系統(tǒng)中分析體系和模式，及時(shí)掌握生產(chǎn)經(jīng)營狀況，評(píng)價(jià)生產(chǎn)經(jīng)營運(yùn)行質(zhì)量和效益，找出問題，提出解決辦法和措施。主要包括鉆井成本計(jì)劃完成情況及鉆井成本升降變化趨勢(shì)分析等，總結(jié)出影響鉆井成本的因素。反饋鉆井成本控制影響因素和控制效果，為進(jìn)一步控制鉆井成本提出便合理、更有效的措施。

（五）石油鉆井成本考核

在確定公司的年度成本預(yù)算目標(biāo)之后，以內(nèi)部經(jīng)營責(zé)任承包制方式，把成本控制的目標(biāo)同各下屬單位、職能機(jī)構(gòu)及員工的績效聯(lián)系起來，逐層傳遞公司的經(jīng)營壓力，對(duì)鉆井公司的成本目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，從而構(gòu)建起縱向到底、橫向到邊、自始至終的全面性的鉆井成本精細(xì)化管理模式，將成本目標(biāo)控制精細(xì)化、量化、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化，建立起“成本重?fù)?dān)人人挑，人人肩上有指標(biāo)”的績效量化考核體系。崗位績效量化考核體系中的考核對(duì)象包括三類：管理人員、技術(shù)人員、操作人員，分別進(jìn)行設(shè)計(jì)。在整個(gè)績效評(píng)價(jià)體系中，突出業(yè)績，把工作職責(zé)與關(guān)鍵指標(biāo)掛鉤，層層分解，層層落實(shí)，考核標(biāo)準(zhǔn)與工作標(biāo)準(zhǔn)一致，與工薪掛鉤。

鉆井成本管理體系的構(gòu)建和實(shí)施是一個(gè)系統(tǒng)復(fù)雜的過程，需要各部門、各單位的密切配合和嚴(yán)格執(zhí)行，同時(shí)相互監(jiān)督，這樣才能在鉆井成本控制過程中產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，為鉆井成本的降低分行條件，達(dá)到預(yù)定的預(yù)算目標(biāo)，提高經(jīng)濟(jì)效益。

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