一、案例簡介

內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)（集團(tuán)）股份有限公司（簡稱蒙牛集團(tuán)）成立于1999年8月，于2004年在香港掛牌上市。截至目前，蒙牛集團(tuán)已在全國20個省區(qū)市建立生產(chǎn)基地31個、50多家工廠，擁有五大系列產(chǎn)品、400多個品項，年銷售額超過百億元人民幣。在建立財務(wù)共享服務(wù)中心之前，蒙牛集團(tuán)內(nèi)每個生產(chǎn)基地、工廠都設(shè)有各自的財務(wù)賬套，并配備了相應(yīng)的財務(wù)人員。雖然企業(yè)內(nèi)部制定了整體的記賬規(guī)則及會計政策，也有定期的會計核算專項檢查，但較為分散的會計核算模式無法保證賬務(wù)處理的一致性和會計信息的規(guī)范性。為了適應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的需要，從2015年上半年開始，蒙牛集團(tuán)依據(jù)財務(wù)管理現(xiàn)狀及公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略，在財務(wù)業(yè)務(wù)一體化（SAP）系統(tǒng)全面上線的基礎(chǔ)上，轉(zhuǎn)變財務(wù)職能架構(gòu)，著手建立支持財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的財務(wù)共享服務(wù)中心。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建

（一）對業(yè)務(wù)單元進(jìn)行梳理。

蒙牛集團(tuán)作為一家國內(nèi)大型跨地區(qū)的集團(tuán)企業(yè)，具備構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的基本前提。經(jīng)過現(xiàn)場調(diào)研、流程梳理、系統(tǒng)評估，蒙牛集團(tuán)共梳理出35項變革提升點(diǎn)，分別分布在流程效率、財務(wù)內(nèi)控、業(yè)務(wù)支持三大維度。

蒙牛集團(tuán)通過對業(yè)務(wù)單元進(jìn)行梳理，設(shè)立了總賬報表部、費(fèi)用報銷部、采購應(yīng)付部、銷售應(yīng)收部、原奶資產(chǎn)部、服務(wù)支持部、綜合支持部七個部門，前五個為業(yè)務(wù)循環(huán)部門主要對接業(yè)務(wù)處理；后兩個為支持部門，主要負(fù)責(zé)服務(wù)績效、流程優(yōu)化、檔案管理和后援支持等。

（二）構(gòu)建信息化平臺。

蒙牛集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心的系統(tǒng)建設(shè)，是以企業(yè)核心組件（SAP-ECC）為基礎(chǔ)，以“綜合管理報賬平臺+共享操作平臺+審批流程管理工具+影像傳輸管理系統(tǒng)”作為財務(wù)共享服務(wù)中心的主線，并接口集成了資金系統(tǒng)（EAS）、人力系統(tǒng)（PeopleSoft）、預(yù)算系統(tǒng)（Hyperion）、主數(shù)據(jù)（MDM）、合同管理系統(tǒng)、短信及郵件系統(tǒng)（SMS）、差旅出行預(yù)定系統(tǒng)等8大系統(tǒng)，搭建了一套完整的業(yè)務(wù)財務(wù)數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)的信息化平臺。SAP系統(tǒng)作為財務(wù)共享服務(wù)中心的系統(tǒng)支撐，保證了業(yè)務(wù)與財務(wù)的數(shù)據(jù)一體化，保持了業(yè)務(wù)與財務(wù)使用系統(tǒng)的唯一性。

蒙牛集團(tuán)費(fèi)用報銷流程變化較大，在推行財務(wù)共享服務(wù)中心以前，財務(wù)人員都是手工處理單據(jù)，需要對單據(jù)的合法、審批流程的合規(guī)、報銷標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一性進(jìn)行審核?；诖耍膳＜瘓F(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心項目組明確了“網(wǎng)上費(fèi)用報銷管理平臺”項目為建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心第一階段的目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)預(yù)算對費(fèi)用數(shù)據(jù)的實(shí)時管控與預(yù)警；縮短業(yè)務(wù)費(fèi)用報銷周期，在保證和提高財務(wù)核算準(zhǔn)確性的基礎(chǔ)上節(jié)省財務(wù)核算數(shù)據(jù)的時間，進(jìn)一步提高業(yè)務(wù)、財務(wù)核算工作效率；以費(fèi)用報銷、資金支付為重點(diǎn)，通過系統(tǒng)固化、優(yōu)化報銷流程，實(shí)現(xiàn)費(fèi)用報銷和資金支付流程的統(tǒng)一化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、透明化和自動化；梳理并優(yōu)化財務(wù)制度與流程，為構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心奠定基礎(chǔ)。

（三）優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。

蒙牛集團(tuán)在進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化流程建設(shè)時，項目組成員通過多次屬地分析、系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)等對核算流程進(jìn)行逐一確定，并擬定出新業(yè)務(wù)的流程，繪制流程圖，編制流程說明表，規(guī)范事項的流程步驟、輸入輸出內(nèi)容、操作崗位、崗位職責(zé)、流程說明、涉及系統(tǒng)及交付物、風(fēng)險點(diǎn)管理、流程依據(jù)等內(nèi)容，最終確定了財務(wù)共享服務(wù)中心的工作范圍。

蒙牛集團(tuán)在實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)中心后的流程中增加了“初核/掃描”流程，同時對各分、子公司的單據(jù)在本地進(jìn)行歸檔并進(jìn)行檔案管理。這一流程再造通過影像掃描技術(shù)等科技手段將紙質(zhì)單據(jù)的信息傳遞到財務(wù)共享服務(wù)中心，保證了信息的準(zhǔn)確性、與實(shí)物的一致性。同時，將單據(jù)各自歸檔減少了財務(wù)共享服務(wù)中心的人力、設(shè)備、空間等成本的耗費(fèi)。因此，蒙牛集團(tuán)的業(yè)務(wù)流程再造是與集團(tuán)現(xiàn)狀和戰(zhàn)略規(guī)劃相適應(yīng)的，并且從實(shí)際需求出發(fā)，確定適合集團(tuán)的最優(yōu)化流程。

蒙牛集團(tuán)在財務(wù)共享服務(wù)中心第一期初步建成兩個月內(nèi)，整體財務(wù)工作效率提升20%左右、付款時效每單提升70%左右。

（四）構(gòu)建績效評價機(jī)制。

蒙牛集團(tuán)績效考評制度對內(nèi)采用平衡計分卡，結(jié)合服務(wù)水平協(xié)議設(shè)定員工崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），制定從員工入職到轉(zhuǎn)正的閉環(huán)績效評價機(jī)制，以此考察不同階段員工的勝任能力。同時制定輪崗機(jī)制、雙向晉升通道（管理晉升通道和專業(yè)晉升通道）及不勝任淘汰機(jī)制作為員工績效評價結(jié)果的應(yīng)用。對外通過服務(wù)水平協(xié)議明確財務(wù)共享服務(wù)中心與客戶的職責(zé)、合作方式、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)及計費(fèi)等。

三、思考與啟示

通過對蒙牛集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建的分析，筆者得出以下幾點(diǎn)啟示：

（一） 實(shí)施前要進(jìn)行分析與評估。

筆者認(rèn)為，不是所有企業(yè)都適合建立財務(wù)共享服務(wù)中心，在實(shí)施之前，企業(yè)需要對構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的必要性與可行性進(jìn)行分析與評估，如：對主要的分、子公司進(jìn)行實(shí)地調(diào)研；自下而上全面真實(shí)記錄各項業(yè)務(wù)從服務(wù)端(共享服務(wù)中心)和客戶端(企業(yè)集團(tuán)成員單位)的流程；在詳細(xì)設(shè)計階段應(yīng)自上而下進(jìn)行充分討論，并進(jìn)行流程合理性、有效性的綜合評估等。在此基礎(chǔ)上，才能最終確定是否建立集團(tuán)的財務(wù)共享服務(wù)中心。

（二） 加強(qiáng)信息系統(tǒng)建設(shè)。

信息技術(shù)的快速發(fā)展與成熟，為企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心提供了基本保證。在進(jìn)行信息平臺建設(shè)時，應(yīng)不斷優(yōu)化使用界面的可操作性與可理解性，通過與員工的交流溝通以使操作界面更加便捷并且符合員工的使用習(xí)慣，增強(qiáng)界面上各項條目的可理解性，便于員工識別并快速完成工作，減少流程的滯壓。此外，在建設(shè)信息系統(tǒng)時，應(yīng)注意信息系統(tǒng)的安全問題，要不斷對系統(tǒng)進(jìn)行升級，采取數(shù)據(jù)安全加密技術(shù)，減少安全漏洞。

（三）構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的核心環(huán)節(jié)是流程再造，它與流程標(biāo)準(zhǔn)化不是同一概念。

流程標(biāo)準(zhǔn)化是指流程達(dá)到規(guī)范化，包括處理環(huán)節(jié)操作的規(guī)范化、對用戶需求的響應(yīng)機(jī)制規(guī)范化等。在實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)中心之前，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)一般就存在一套標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)處理流程，在把這套流程信息化后，就成為系統(tǒng)內(nèi)的業(yè)務(wù)流程，這也是流程的標(biāo)準(zhǔn)化，但標(biāo)準(zhǔn)化的流程并不是最優(yōu)的，即并不一定能夠使成本降低、效率提高，這就需要對標(biāo)準(zhǔn)化的流程進(jìn)行再造，通過對流程的分析、鑒別、改進(jìn)，從而形成最優(yōu)化的標(biāo)準(zhǔn)化流程。在財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)過程中，應(yīng)對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改造重組，充分應(yīng)用技術(shù)創(chuàng)新，建成全業(yè)務(wù)、全流程、全系統(tǒng)成熟運(yùn)營模式下的財務(wù)共享服務(wù)中心，以驅(qū)動財務(wù)整體職能的轉(zhuǎn)型。同時，通過服務(wù)端到客戶端實(shí)現(xiàn)跨組織整合，提升企業(yè)管理效率；通過標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)模效應(yīng)支持企業(yè)未來業(yè)務(wù)快速發(fā)展的需求，助力企業(yè)未來更便捷的收購兼并。

（四）設(shè)置科學(xué)的績效指標(biāo)評價體系。

財務(wù)共享服務(wù)中心建立的目標(biāo)包括提高業(yè)務(wù)處理效率、提升會計信息質(zhì)量、節(jié)約組織人力成本以及滿足內(nèi)部客戶的需要等。財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種創(chuàng)新型的管理模式，需要建立起一套符合自身發(fā)展階段、適應(yīng)行業(yè)特點(diǎn)的績效評價體系，其中包括對財務(wù)共享服務(wù)中心整體組織績效以及內(nèi)部員工個人績效的評價。