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（中國(guó)海外工程有限責(zé)任公司，北京 100048）

國(guó)外施工項(xiàng)目管理模式的常見(jiàn)問(wèn)題及對(duì)策淺析

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（中國(guó)海外工程有限責(zé)任公司，北京 100048）

隨著經(jīng)濟(jì)一體化的來(lái)臨，我國(guó)與其他國(guó)家的合作也日益緊密，關(guān)于國(guó)際施工項(xiàng)目的合作與競(jìng)爭(zhēng)也是此起彼伏。越來(lái)越多的建筑企業(yè)開拓境外市場(chǎng)，承包基建項(xiàng)目，在施工項(xiàng)目管理中會(huì)遇到管理模式、管理方法、資源調(diào)配等問(wèn)題。本文以建筑施工單位為例，對(duì)常見(jiàn)的管理問(wèn)題進(jìn)行簡(jiǎn)要?dú)w納，并在項(xiàng)目實(shí)施中的人員管理、風(fēng)險(xiǎn)防控、機(jī)械材料管理等方面提出相應(yīng)對(duì)策。從而使施工單位取得最大化的社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)合同目標(biāo)。

國(guó)外施工項(xiàng)目管理；問(wèn)題；對(duì)策

很多建筑企業(yè)為了開拓國(guó)際市場(chǎng)，以及更好的樹立品牌，紛紛將目光轉(zhuǎn)向境外，參與國(guó)際工程市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。國(guó)際工程與國(guó)內(nèi)工程的管理思路整體相同，但仍具有較大差異，對(duì)企業(yè)的國(guó)際工程管理水平有更多的要求，同時(shí)，在獲得高收益的同時(shí)還具有高風(fēng)險(xiǎn)，建筑企業(yè)需要不斷優(yōu)化國(guó)外項(xiàng)目的管理模式，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

1 建筑工程中的施工項(xiàng)目管理現(xiàn)狀

1.1 重經(jīng)營(yíng)開發(fā)，輕項(xiàng)目管理

為了提高市場(chǎng)占有率，提升綜合實(shí)力，并且為了完成新簽合同額、經(jīng)營(yíng)開發(fā)等重要考核指標(biāo)，企業(yè)將大部分精力都集中在了獲取工程項(xiàng)目上，就致使招標(biāo)與投標(biāo)的過(guò)程過(guò)于重視拿到項(xiàng)目，而輕視了中標(biāo)后的項(xiàng)目管理，例如為了中標(biāo)，企業(yè)之間存在競(jìng)爭(zhēng)壓價(jià)，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施中的成本控制帶來(lái)壓力，直接影響到項(xiàng)目盈利水平，導(dǎo)致部分項(xiàng)目在施工中偷工減料，最終使得施工項(xiàng)目成品質(zhì)量過(guò)次；還有的企業(yè)由于所承包的工程項(xiàng)目過(guò)多，引發(fā)工程直接發(fā)包以及造假問(wèn)題。

1.2 管理方法存在問(wèn)題，法人責(zé)任制貫徹力度不夠

前文說(shuō)過(guò)很多建筑單位將工作重心放在了包攬項(xiàng)目上，而忽略了對(duì)施工質(zhì)量的管理與控制，致使項(xiàng)目管理工作混亂，工程質(zhì)量下降，工程成本持續(xù)上升，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)加大，經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益日益下跌。另外，施工項(xiàng)目的法人制度貫徹力度不強(qiáng)，由于國(guó)內(nèi)外目前施工項(xiàng)目的運(yùn)行與投資都趨向于多元化，導(dǎo)致工程項(xiàng)目在建設(shè)、籌資、管理以及運(yùn)行還貸并不是由同一個(gè)企業(yè)法人負(fù)責(zé)，這種責(zé)任人不固定，將會(huì)嚴(yán)重影響到企業(yè)對(duì)施工項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)高效化的項(xiàng)目管理水平。

1.3 管理方法不創(chuàng)新，資源利用不合理

建筑單位在施工項(xiàng)目管理方面所采用的方法與理念較為落后，例如很多施工企業(yè)都僅僅依靠自身的經(jīng)驗(yàn)來(lái)控制施工進(jìn)度，在對(duì)施工進(jìn)度進(jìn)行編制時(shí)，也只是采用傳統(tǒng)的橫道圖法，而非采用先進(jìn)的信息技術(shù)與計(jì)算機(jī)技術(shù)。另外將建筑單位在管理整個(gè)項(xiàng)目的過(guò)程中，沒(méi)有有效利用控制理論，從而進(jìn)一步降低了控制效果。特別是在實(shí)施管理方法之后，沒(méi)有嚴(yán)格貫徹落實(shí)日?？刂疲鄙倬唧w量化方法，隨意性較大。建筑單位普遍缺乏精通技術(shù)、外語(yǔ)、合同與商務(wù)的復(fù)合型技術(shù)人才，派駐的人員往往具有國(guó)內(nèi)施工慣性，對(duì)國(guó)外的市場(chǎng)環(huán)境不夠了解，對(duì)當(dāng)?shù)氐娜宋沫h(huán)境需要適應(yīng)，致使管理工作難度加大，各個(gè)部門之間溝通困難，且人員流動(dòng)性大，對(duì)其很難進(jìn)行統(tǒng)一的管理與培訓(xùn)工作。部分業(yè)主結(jié)算工程款滯后，施工單位與業(yè)主合作關(guān)系中，往往處于被動(dòng)狀態(tài)，造成資金流緊張，直接影響項(xiàng)目的正常管理，不利于建筑單位實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

1.4 企業(yè)組織不科學(xué)，系統(tǒng)性不強(qiáng)

目前很多企業(yè)在設(shè)置部門以及人員配置時(shí)，未充分考慮企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，組織形式欠缺科學(xué)性。例如大部分建筑施工單位都是根據(jù)專業(yè)對(duì)部門進(jìn)行劃分與設(shè)置的，每建設(shè)一個(gè)施工項(xiàng)目都要調(diào)動(dòng)所有專業(yè)部門，從而浪費(fèi)大量人力、物力資源，且各部門的協(xié)調(diào)難度系數(shù)也會(huì)相應(yīng)的提高。其次建筑行業(yè)中如果采用直線式的職能組織結(jié)構(gòu)，將無(wú)法有效推動(dòng)工程項(xiàng)目的開展。多數(shù)企業(yè)在重大事項(xiàng)中，需要國(guó)內(nèi)總部的指示與決策，面臨重大變化或者風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，如何及時(shí)有效制定應(yīng)對(duì)策略也是需要探討的問(wèn)題。

2 國(guó)外施工項(xiàng)目管理模式的對(duì)策探微

2.1 革新管理觀念，完善人力資源管理

作為企業(yè)管理的核心，人力資源管理水平的高低決定著建筑單位在國(guó)外施工項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)成功或失敗。國(guó)際工程中，人才必須要熟悉所在國(guó)管理規(guī)范、當(dāng)?shù)赝稑?biāo)規(guī)程、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范，還要了解當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)施工材料采購(gòu)、財(cái)務(wù)管理、工程保險(xiǎn)以及融資等要求，指導(dǎo)對(duì)當(dāng)?shù)匚幕c文明有關(guān)的施工要求，熟悉風(fēng)險(xiǎn)控制與合同管理。同時(shí)具備較好的外語(yǔ)交際能力，樹立團(tuán)隊(duì)精神，從而優(yōu)化資源、管理資源。以建筑施工單位為例，具體方法如下所示。

（1）管理外派工人。對(duì)于外派工人管理，國(guó)外的語(yǔ)言障礙、生活習(xí)慣等都會(huì)使外派工人感到不適應(yīng)，并且生活變得單調(diào)，在工作中容易受到一些負(fù)面情緒的影響，使得施工進(jìn)度、質(zhì)量下降。針對(duì)這種情況，企業(yè)施工項(xiàng)目管理人員應(yīng)當(dāng)為外派工人合理安排工作，充分發(fā)揮工會(huì)職能，在生活中與工作中建立良好的溝通交流渠道，在情感方面穩(wěn)定、鼓勵(lì)工人，緩解不良情緒，為其提供一個(gè)國(guó)外溫暖的大家庭。

（2）管理當(dāng)?shù)毓と?。境外?xiàng)目需因地制宜，國(guó)內(nèi)勞動(dòng)力成本高，項(xiàng)目管理需要招募外籍工人或當(dāng)?shù)毓と藚⑴c施工，以控制勞動(dòng)力成本。項(xiàng)目所在國(guó)勞動(dòng)力薪酬，勞動(dòng)法律法規(guī)不盡相同，因此，在招聘工人之前，需要對(duì)當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)進(jìn)行嚴(yán)密的調(diào)查，了解外籍工人的招聘渠道、工資發(fā)放制度、工資水平、宗教信仰、保險(xiǎn)情況、技能水平、工作時(shí)間以及流動(dòng)性等情況，從而制定出符合當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)實(shí)際狀況的外籍務(wù)工人員的招聘與管理制度。

（3）管理項(xiàng)目管理人員。作為整個(gè)施工項(xiàng)目的執(zhí)行人與組織者，企業(yè)對(duì)項(xiàng)目管理人員的管理有效性將會(huì)成為取得經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵途徑。企業(yè)要了解管理人員特長(zhǎng)與專業(yè)，根據(jù)不同管理人員的潛質(zhì)、精力與能力合理安排崗位，并嚴(yán)格監(jiān)督。同時(shí)做好人員的技能培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，提升管理能力。

2.2 強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理，降低風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理指的是管理人員對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)采取的預(yù)估、預(yù)防、分析以及應(yīng)對(duì)的全過(guò)程。建筑單位要建立健全國(guó)外工程信息評(píng)估制度、國(guó)際工程承包項(xiàng)目管理制度、實(shí)時(shí)標(biāo)準(zhǔn)以及項(xiàng)目效益與成本的評(píng)估制度。國(guó)外工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理最關(guān)鍵在于風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別包括兩個(gè)階段，第一個(gè)階段是項(xiàng)目籌備階段，在項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)之前要了解該國(guó)的外交、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)以及政治等各方面的信息，判斷可能存在的投資風(fēng)險(xiǎn)、國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)以及市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)等等。還要建立健全預(yù)警應(yīng)急機(jī)制，對(duì)國(guó)外容易爆發(fā)的治安類以及恐怖事件提前做好預(yù)警應(yīng)急方案。第二個(gè)階段是項(xiàng)目實(shí)施階段，項(xiàng)目管理人員要明確風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)容，包括風(fēng)險(xiǎn)降低、風(fēng)險(xiǎn)消除、風(fēng)險(xiǎn)自留、風(fēng)險(xiǎn)分散以及風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移等。盡可能從市場(chǎng)環(huán)境、政治環(huán)境、法律以及人文環(huán)境、財(cái)政等多方面進(jìn)行了解，謹(jǐn)慎選擇工程市場(chǎng)，合理規(guī)避匯率風(fēng)險(xiǎn)，在投標(biāo)時(shí)應(yīng)采用價(jià)格浮動(dòng)條款或不平衡報(bào)價(jià)來(lái)降低風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)；同時(shí)要嚴(yán)格選擇分包商，加強(qiáng)合同監(jiān)管，做好工程索賠工作，選擇信譽(yù)可靠的合作伙伴聯(lián)合管控工程風(fēng)險(xiǎn)，采用控制型非保險(xiǎn)手段、商業(yè)保險(xiǎn)手段以及財(cái)務(wù)型非保險(xiǎn)手段將部門風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移出去。

2.3 強(qiáng)化管理材料設(shè)備采購(gòu)

建筑單位在國(guó)外工程項(xiàng)目中，合理的組織資源尤其重要，經(jīng)常會(huì)面臨跨國(guó)界采購(gòu)的問(wèn)題。在采購(gòu)前，建筑單位要明悉所在國(guó)對(duì)工程的質(zhì)量要求與采購(gòu)要求，例如部分國(guó)外業(yè)主要求跨境采購(gòu)過(guò)程要以書面形式報(bào)批等。另外，國(guó)外采購(gòu)主要是訂單加工，因此在采購(gòu)之前要羅列好配置清單，標(biāo)明施工材料與設(shè)備的來(lái)源國(guó)、合格與否以及入場(chǎng)時(shí)間?；诠て诘南拗疲C合考慮所在國(guó)各項(xiàng)施工材料與設(shè)備在國(guó)外采購(gòu)所需要花費(fèi)的運(yùn)輸費(fèi)用、材料限制條件、進(jìn)場(chǎng)時(shí)間以及關(guān)稅等因素，從而優(yōu)先選擇最合適的材料采購(gòu)渠道，以此在項(xiàng)目之初就能控制好施工成本，提高施工項(xiàng)目質(zhì)量。此外還要對(duì)供應(yīng)商加強(qiáng)管理，統(tǒng)計(jì)供應(yīng)商名錄，建立良好的聯(lián)系，及時(shí)掌握所采購(gòu)的材料與設(shè)備在所在國(guó)市場(chǎng)上的價(jià)格變化情況，擇優(yōu)汰劣，對(duì)供應(yīng)商引進(jìn)評(píng)價(jià)機(jī)制，繼而與當(dāng)?shù)匦抛u(yù)可靠的分包商與供應(yīng)商建立良好長(zhǎng)久的共贏關(guān)系。

3 結(jié)語(yǔ)

為了滿足我國(guó)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化與調(diào)整的要求，發(fā)展國(guó)際工程業(yè)務(wù)已經(jīng)成為時(shí)代趨勢(shì)。建筑施工項(xiàng)目管理是建筑單位根據(jù)現(xiàn)代化企業(yè)的發(fā)展規(guī)律，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外條件以及經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)優(yōu)化配置生產(chǎn)要素以及實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)化管理，從而使施工單位取得最大化的社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)合同目標(biāo)。

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