王彬翀，陳武科，王亞峰，鄒余糧，姚紅梅，左 煌

(1 西安交通大學(xué)第一附屬醫(yī)院醫(yī)務(wù)部，陜西 西安 710061，595579883@qq.com；2 西安交通大學(xué)第一附屬醫(yī)院腫瘤外科，陜西 西安 710061；3 西安交通大學(xué)第一附屬醫(yī)院外聯(lián)部，陜西 西安 710061；4 西安交通大學(xué)第一附屬醫(yī)院學(xué)科建設(shè)辦公室，陜西 西安 710061；5 西安交通大學(xué)第一附屬醫(yī)院運營部，陜西 西安 710061)

全面托管模式下的醫(yī)院管理實踐與探索*

王彬翀1，陳武科2，王亞峰3，鄒余糧1，姚紅梅4，左 煌5

(1 西安交通大學(xué)第一附屬醫(yī)院醫(yī)務(wù)部，陜西 西安 710061，595579883@qq.com；2 西安交通大學(xué)第一附屬醫(yī)院腫瘤外科，陜西 西安 710061；3 西安交通大學(xué)第一附屬醫(yī)院外聯(lián)部，陜西 西安 710061；4 西安交通大學(xué)第一附屬醫(yī)院學(xué)科建設(shè)辦公室，陜西 西安 710061；5 西安交通大學(xué)第一附屬醫(yī)院運營部，陜西 西安 710061)

目的通過對某大型綜合公立醫(yī)院托管縣級醫(yī)院的案例分析，探索托管模式下的醫(yī)院管理的合理模式與思路。方法以制度建設(shè)、優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源的徹底下沉、人才培養(yǎng)和文化融合為抓手，采取回顧性對照研究的方法，分析托管前后醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)和服務(wù)質(zhì)量現(xiàn)狀。結(jié)果托管后醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)、質(zhì)量和患者滿意度明顯提升。結(jié)論托管縣級醫(yī)院過程中采取的有效措施，有利于提升縣級醫(yī)院的醫(yī)療技術(shù)水平與服務(wù)水平，保證了醫(yī)療質(zhì)量與安全，并為決策層提供建議，促進分級診療工作深入開展。

托管模式；醫(yī)院管理；醫(yī)療質(zhì)量；醫(yī)患關(guān)系

西安交通大學(xué)第一附屬醫(yī)院(下稱A醫(yī)院)積極落實國家分級診療制度，從2014年至2016年間，先后與韓城市民楊醫(yī)院、咸陽市彬縣中醫(yī)醫(yī)院(下稱B醫(yī)院)、延安市中醫(yī)醫(yī)院和長安區(qū)醫(yī)院共四所醫(yī)院建立了托管關(guān)系。A醫(yī)院于2015年12月開始了對B醫(yī)院的全面托管，深入推進優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源下沉工作。A醫(yī)院派出了管理團隊和專家團隊長期幫扶B醫(yī)院。作為A醫(yī)院派出的管理團隊認為：只有堅持以人為本，和諧辦院，不斷提高患者滿意度、員工凝聚力和醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量，促進醫(yī)院各項工作全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展，才能實現(xiàn)醫(yī)院托管效益的最大化。

1 基本措施

1.1 制度建設(shè)

托管初期，首先制定和完善多項醫(yī)療工作制度。在B醫(yī)院原有制度的基礎(chǔ)上，通過充分的調(diào)研，分批次制定了 “危急值”報告制度、醫(yī)療安全相關(guān)制度、輸血管理等50余項醫(yī)療工作制度。并狠抓醫(yī)療核心制度和崗位職責的有效落實，加強了病例討論，會診、轉(zhuǎn)診，三級查房及病歷書寫等管理。將各科室日常工作和科室管理情況每月定期以醫(yī)療工作簡報的形式向全院通報，并與科室績效掛鉤，使醫(yī)院的醫(yī)療工作逐步形成制度化、標準化、規(guī)范化管理。以制度建設(shè)為抓手，將A醫(yī)院的精細化管理理念與方法逐步輸入，優(yōu)化了行政管理流程，強化了服務(wù)效能。

1.2 優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源徹底全面下沉

托管后的B醫(yī)院院長、執(zhí)行副院長、主要職能部門主任均由A醫(yī)院選派。對B醫(yī)院托管的一年時間，A醫(yī)院先后累計派往B醫(yī)院20多個專業(yè)的專家達到150余人次，常駐專家40余人，所派專家均具有較強的業(yè)務(wù)能力與學(xué)術(shù)地位，其中副主任醫(yī)師以上職稱人員占90%以上，采取“一對一”的傳幫帶模式，在技術(shù)幫扶的同時，把堅持以人為本、待病人如親人的服務(wù)理念傳遞到身邊的每一位工作人員。把A醫(yī)院先進的醫(yī)療技術(shù)、管理經(jīng)驗和服務(wù)理念帶到B醫(yī)院，使其無論從醫(yī)療技術(shù)、服務(wù)質(zhì)量還是管理工作等各方面都有了較大進步。

在此基礎(chǔ)上，主動與當?shù)馗鬣l(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院及周邊縣區(qū)各級兄弟醫(yī)療衛(wèi)生單位聯(lián)系，根據(jù)當?shù)氐木唧w需求，組織專家去基層會診、查房、舉辦常見病的預(yù)防和診治講座，將優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源徹底下沉到最基層，實現(xiàn)各方的合作共贏。B醫(yī)院托管一年來，與當?shù)乜h衛(wèi)計局聯(lián)合組織了十余次的省市級培訓(xùn)和講座、舉辦了全縣的鄉(xiāng)醫(yī)培訓(xùn)班，使縣級整體醫(yī)療技術(shù)水平得到了提高。

1.3 人才培養(yǎng)

衛(wèi)生人力資源是衛(wèi)生資源中最基本、最活躍的要素，是衛(wèi)生體制改革的核心， 也是發(fā)展衛(wèi)生事業(yè)的決定性資源[1]。人才梯隊不健全和技術(shù)人員嚴重缺失，也成為影響基層醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)水平的核心問題 。針對B醫(yī)院存在高級別人員少、人才年齡老化、知識老化、醫(yī)療資源相對薄弱、薪金待遇差、人才流失問題嚴重等情況，院領(lǐng)導(dǎo)提出了要建立健全人才培養(yǎng)管理機制。托管初期，B醫(yī)院共有醫(yī)生60位，其中包括執(zhí)業(yè)醫(yī)師37位，助理醫(yī)師5位，暫未取得職業(yè)資格人員18位。在醫(yī)生人數(shù)嚴重不足、患者迅速增加的情況下，采取了面向社會擇優(yōu)招聘，加大高職稱、高學(xué)歷專業(yè)技術(shù)人才引進力度，強化培訓(xùn)學(xué)習(xí)和考核等有效措施。制定了系統(tǒng)的院級和科室的培訓(xùn)計劃和培訓(xùn)內(nèi)容，并嚴格按照計劃實施培訓(xùn)和考核，由派至各科室的專家親自進行臨床帶教培養(yǎng)，將先進的理念和技術(shù)知識系統(tǒng)的傳授與大家，使B醫(yī)院的醫(yī)療技術(shù)水平不斷提高，確保了醫(yī)療質(zhì)量和各項醫(yī)療指標的完成。

1.4 文化融合

醫(yī)院托管本質(zhì)是不同文化的醫(yī)院之間各種資源的深度整合。醫(yī)院主要領(lǐng)導(dǎo)非常重視醫(yī)院文化建設(shè)，提出了“以人為本、以患者為中心”文化建設(shè)理念，并把是否能促進醫(yī)院發(fā)展作為檢驗文化融合是否成功的唯一標準[2]。當?shù)卣畬⑨t(yī)院進行托管，涉及醫(yī)院職工切身利益的調(diào)整，在調(diào)整的過程中有得利者，同時也就有失利者，醫(yī)院及時開展了對職工的思想政治工作，有意識地進行文化的傳播與滲透，積極為職工排憂解難，維護好醫(yī)院及職工的利益 。

2 取得的成績

2.1 為越來越多的患者提供高質(zhì)量的服務(wù)

托管一年來，較前一年同期對比，入院人數(shù)和出院人數(shù)均別較前一年增長了65%，自2016年5月份外科開診以來開展各類手術(shù)600余例，是2015年全年手術(shù)量的5倍多；平均住院日較2015年下降了0.1天，藥占比較2015年的71.8%下降到43.8%，門急診人次同期增長了59%。最主要的是B醫(yī)院目前已經(jīng)承擔起了當?shù)丶爸苓呉呻y危重患者的診治和康復(fù)的重任，并且全年無大的醫(yī)療糾紛發(fā)生。

2.2 醫(yī)務(wù)人員工作價值和患者滿意度得到同步增長

醫(yī)院自托管之后，成立了醫(yī)院績效考核辦公室，針對托管前職工績效分配低情況，制定了醫(yī)院績效考核辦法和績效分配方案，在反復(fù)測算的基礎(chǔ)上，加大了工作效率獎勵，各臨床醫(yī)技科室人員的工作價值較托管前均有20%～50%的增長。實現(xiàn)了績效薪酬與工作價值同步增長的同時，更好地調(diào)動了醫(yī)務(wù)人員發(fā)自內(nèi)心為患者服務(wù)的積極性和主動性，加之醫(yī)院整潔的就診環(huán)境和待患者如親人的人文環(huán)境[3]，為廣大患者提供了溫暖舒心的優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)，使得B醫(yī)院2016年住院患者滿意度調(diào)查結(jié)果從前五年的86.93%提高到99.3%。

2.3 初步建立了人才梯隊

醫(yī)院托管后，克服了在人才培養(yǎng)管理方面存在資源短缺、 配套設(shè)施不完備等自身難以克服的問題。隨著A醫(yī)院派駐的管理和業(yè)務(wù)專家的介入和融合， 引入了比較完善的參考體系和實踐經(jīng)驗，通過對全院各科室主任、業(yè)務(wù)骨干和護士長的培訓(xùn)，有針對性地培養(yǎng)了一批管理和專業(yè)技術(shù)人員，成為醫(yī)院人才培養(yǎng)管理的有力助手，為醫(yī)院醫(yī)療、 護理、 醫(yī)技、 管理等各崗位建立了一支留得住、 用得上的技術(shù)過硬的專業(yè)人才隊伍。在專家的指導(dǎo)和幫助下，各專業(yè)逐步形成 “金字塔” 人才結(jié)構(gòu)， 真正從醫(yī)院內(nèi)部結(jié)構(gòu)體系上培養(yǎng)管理人才[4]，確保了醫(yī)療質(zhì)量。

2.4 逐步樹立了醫(yī)院品牌

B醫(yī)院通過經(jīng)常性地開展病歷質(zhì)量、合理檢查、合理用藥等專項檢查，確保了醫(yī)療質(zhì)量，在2016年咸陽市衛(wèi)計局組織的醫(yī)療質(zhì)量檢查中，檢查專家一致認為B醫(yī)院病歷書寫和管理非常規(guī)范，住院患者滿意度穩(wěn)居最高。

在承擔著醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展重任的同時，還經(jīng)常性組織專家深入到敬老院、學(xué)校、社區(qū)開展敬老愛幼活動，一年來，先后深入各鄉(xiāng)鎮(zhèn)開展義診活動近50次，充分發(fā)揮常駐專家的優(yōu)勢，組織了十余次的省市級專業(yè)培訓(xùn)和常見病防治講座，輻射地區(qū)包括當?shù)馗鬣l(xiāng)鎮(zhèn)和長武、旬邑、銅川、渭南、寶雞，甘肅慶陽等省內(nèi)外縣市區(qū)。開展了“你體檢我買單”、千張健康體檢卡免費送、免費白內(nèi)障復(fù)明工程等活動，輻射周邊幾十萬人口。讓越來越多的老百姓在家門口享受到優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，醫(yī)院的美譽度和影響力逐漸擴大，醫(yī)院品牌逐步樹立。

3 討論

近年來，A醫(yī)院率先在省內(nèi)開始了醫(yī)院托管等分級診療試點工作，雖然取得了一些成效和實踐經(jīng)驗。但我們在醫(yī)院托管工作的推進中也發(fā)現(xiàn)了一些問題，為下一步全面推進縣級醫(yī)院托管工作提供一些思考和對策。

3.1 加強醫(yī)療質(zhì)量管理，重視特色?？平ㄔO(shè)

托管醫(yī)院作為一套全新運行機制， 必須加強內(nèi)部管理，必須確保醫(yī)療質(zhì)量，才能得到老百姓的認可和信賴，才能確?？沙掷m(xù)發(fā)展。在此基礎(chǔ)上，要加強特色專科建設(shè)，隨著農(nóng)村衛(wèi)生市場由買方向賣方的轉(zhuǎn)變，特色?？埔殉蔀橥泄茚t(yī)院長盛不衰的根本。

3.2 優(yōu)質(zhì)資源下沉多樣化，逐步實現(xiàn)人才本地化

首先要系統(tǒng)評估所托管的醫(yī)院規(guī)模、人才儲備、技術(shù)水平及服務(wù)能力等情況，根據(jù)評估結(jié)果指派不同專家、不同周期的資源下沉確保對托管醫(yī)院的幫扶力度、幫扶質(zhì)量，通過多種形式的培養(yǎng)，幫助所托管醫(yī)院建立一支結(jié)構(gòu)合理的人才梯隊，變 “輸血” 為 “造血”， 促進托管醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

3.3 政府支持，建立醫(yī)院托管模式的長效機制

隨著托管工作逐步深入，新醫(yī)療新技術(shù)的開展，疑難危重患者的增加，勢必導(dǎo)致醫(yī)療費用增加。在醫(yī)院采取有效措施來控制醫(yī)療費用增長的同時，會影響基層醫(yī)院員工的收入和福利，在短期之內(nèi)并不能讓基層醫(yī)院員工感受到下沉工作帶來的益處，甚至員工會對下沉工作以及下沉專家產(chǎn)生負面情緒，政府在初期應(yīng)給予一定政策和經(jīng)濟支持，減輕托管醫(yī)院負擔 ，逐步建立醫(yī)院托管模式的長效機制。

[1] 毛宗福，宋麒，王永棣， 等．湖北省衛(wèi)生人力資源情境分析[J]．中華醫(yī)院管理雜志， 2003， 19(3):140 -144．

[2] 林加興． 大型公立醫(yī)院對中小型醫(yī)院幫帶的路徑選擇——托管模式下醫(yī)院文化融合的探索與實踐[J]． 現(xiàn)代醫(yī)院管理， 2013,11(1):13-15．

[3] 周輝華．現(xiàn)代醫(yī)院人文管理初探[J]．中國藥物經(jīng)濟學(xué)， 2013，29(5):431-432.

[4] 劉冬， 吳牡丹， 許軍，等．醫(yī)院被托管后人才培養(yǎng)管理的實踐與分析[J]．現(xiàn)代醫(yī)院管理， 2016， 14(1):50-53.

PracticeandExplorationonHospitalManagementundertheOverallTrusteeshipMode

WANGBinchong1,CHENWuke2,WANGYafeng3,ZOUYuliang1,YAOHongmei4,ZUOHuang5

(1MedicalDepartment,TheFirstAffiliatedHospitalofXi’anJiaotongUniversity,Xi’an710061,China,E-mail: 595579883@qq.com; 2OncologicalSurgery,TheFirstAffiliatedHospitalofXi’anJiaotongUniversity,Xi’an710061,China;3PublicRelationsDepartment,TheFirstAffiliatedHospitalofXi’anJiaotongUniversity,Xi’an710061,China;4SubjectConstructionOffice,TheFirstAffiliatedHospitalofXi’anJiaotongUniversity,Xi’an710061,China;5OperationDepartment,TheFirstAffiliatedHospitalofXi’anJiaotongUniversity,Xi’an710061,China)

Objective:To explore the rational mode of hospital management under the trusteeship mode through the case study of a county-level hospital entrusted by a large general public hospital.MethodsBased on the system construction, the complete sinking of quality medical resources, the cultivation of talents and cultural integration, this paper analyzed the current situation of medical technology and service quality in hospitals before and after trusteeship by a retrospective control study.ResultsThe medical technology, quality and patient satisfaction of the hospital were improved significantly after trusteeship.ConclusionsThe effective measures in the process of trusteeship of county-level hospitals are conducive to improve the level of medical technology and service of county-level hospitals, which can ensure the quality and safety of medical treatment, provide valuable suggestions for decision-making, and promote the development of hierarchical diagnosis and treatment.

Trusteeship Mode; Hospital Management; Medical Quality; Doctor-patient Relationship

R197.32

A

1001-8565(2017)07-0882-03

10.12026/j.issn.1001-8565.2017.07.20

2016年陜西省軟科學(xué)項目：分級診療模式下陜西省基層醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量研究(編號：2016KRM148)

2017-02-01〕

2017-05-07〕

〔編 輯 吉鵬程〕