李天宇

樂百氏可以說是很多80、90后的童年回憶，如今已經漸漸在人們的腦海里淡去。一個品牌從輝煌到杳無音訊，正好映襯著創(chuàng)始人何伯權的人生軌跡，但他的商業(yè)人生并沒有停步……

何伯權29歲創(chuàng)立樂百氏，用三年時間做到行業(yè)第一，并保持6年市場占有量第一。但在2004年，達能以23.8億美元（約197億人民幣）收購了樂百氏92%的股權，他被迫出局，但故事還在繼續(xù)……

95萬元起家，年銷售20億元

1989年，何伯權和4個伙伴拿著鎮(zhèn)政府出資的95萬元，在一間不足10平方米的小辦公室里創(chuàng)辦“中山市樂百氏保健制品有限公司”，并與中山醫(yī)科大學、華南理工大學、廣東醫(yī)藥學院、廣州微生物研究所等多家單位，聯(lián)合研發(fā)出“樂百氏”乳酸奶。

自當年6月1日上市后，這款被賦予“新一代人體高級天然保健飲品”概念的產品就迅速受到少年兒童和家長的歡迎，以至供不應求。到1992年，“樂百氏”產值已達8000萬元；1993年，“樂百氏”成為全國乳酸奶第一品牌，并在此后6年內持續(xù)穩(wěn)坐全國市場占有率冠軍寶座。

在全國七運會和斯圖加特世錦賽上大放異彩的“馬家軍”無疑是1993年中國體育界的最大贏家。報道說馬俊仁有一種能夠讓人迅速提高血色素、增強體能的祖?zhèn)髅胤?。何伯權看到這篇文章后，等不及核實內容的真實性，他就決定北上沈陽，找馬俊仁談判。后者不無夸大地表態(tài)：“我的藥方，有人出1000萬元我也不一定賣。”何伯權不假思索地反問：“那我出1000萬元你賣不賣？”后者爽快地答應了。

在那個瘋狂的年代，借助“金點子”大發(fā)其財?shù)娜瞬挥嬈鋽?shù)。這份秘方被包裝成“生命核能”。這個充滿現(xiàn)代氣息和科學色彩的營養(yǎng)品，深深地吸引了媒體和公眾的眼球，并引發(fā)了全國各地代理商競相搶購“生命核能”各省獨家經銷權。驚心動魄的拍賣場面輪番上演：第一場在湖南拍出50萬元，第二場到西安變成200萬元，第三場到江蘇升至240萬元……只拍完幾個省市，何伯權就將1700萬元代理費收入囊中。此時“生命核能”尚未投產，除去給馬俊仁的1000萬元，何伯權已凈賺700萬元。

在此后的幾年內，何伯權一直致力于將企業(yè)推向規(guī)范化運作的軌道。1998年，何伯權再次上演比“1000萬元買祖?zhèn)髅胤健备偪竦呐e動：請世界上最大的管理咨詢公司麥卡錫為企業(yè)“把脈”，以1200萬元的天價換回了一份長達300頁的咨詢報告，何伯權認為物超所值，他說：“因為麥卡錫提供了一份《造就一個中國非碳酸飲料市場的領導者》的研究報告，它告訴了我們走向成功的很多條路。”

1999年，樂百氏年銷售額20億元，成為業(yè)內廣為傳誦的奇跡。何伯權一手策劃的經典營銷案例包括以千萬元購買馬俊仁“生命核能”配方，同年拍賣產品經銷權，等等。1997年，樂百氏作為民營企業(yè)入選哈佛大學教學案例。

擴大規(guī)模出讓股份，最終出局

上世紀90年代起，眾多國際巨頭涌入中國市場，他們把目光瞄準了那些已在本土市場上家喻戶曉的公司和品牌。1996年，娃哈哈與達能合資。

1999年，在娃哈哈集團公司董事長宗慶后與“達能”攜手3年之后的某一天，何伯權被邀請到香港半島酒店談一樁大買賣，等待何伯權的還有達能集團中國區(qū)總裁秦鵬。經過多輪談判，2000年3月，法國“達能”與中國“樂百氏”簽訂協(xié)議，共同投資組建“樂百氏（廣東）食品飲料有限公司”，“達能”控股92%，小欖鎮(zhèn)鎮(zhèn)政府占5%，何伯權等5名創(chuàng)業(yè)者僅占3%。合資方式相當于“達能”購買“樂百氏”母公司股份，據(jù)說“達能”為此付出238億元人民幣。

不幸的是這樁“婚姻”很快便出現(xiàn)裂痕。盡管何伯權等領導層一如既往地拼命工作，“樂百氏”在2001年的銷售額卻只有10多億元，與“娃哈哈”高達60多億元的銷售收入有天壤之別。急于看到高額盈利的法國人對此無法容忍，“逐客令”在凝固的氣息中醞釀出籠。

2001年11月30日下午，“樂百氏”召開特別會議，員工對會議主題一頭霧水。當秦鵬代表達能總部宣布接受何伯權和楊杰強、王廣、李寶磊、彭艷芬5位創(chuàng)業(yè)者集體辭職的決定后，會場頓時騷動起來，人們顯然無法接受這個突如其來的晴空霹靂。就連何伯權本人都覺得倉促，這比他與“達能”事先商定好的離職時間提前了一年半。

此時，一向習慣于脫稿講話的何伯權拿著發(fā)言稿盡量讓自己的語氣顯得平和：“由于我們對樂百氏今后發(fā)展戰(zhàn)略的認識與控股方達能發(fā)生嚴重分歧，為尊重大股東的決定，包括我本人在內的5位管理者做出集體辭職的決定。希望樂百氏員工用積極的心態(tài)面對這次地震，用積極的行動把握這次變動帶來的學習和發(fā)展機會。在新的總經理的領導下，將樂百氏帶入一個新的發(fā)展階段?！?/p>

話音未落，何伯權早已哽咽，會場鴉雀無聲。其他幾位創(chuàng)業(yè)者一同走上臺，與何伯權手挽手共唱一曲周華健的《朋友》?；叵?2年的創(chuàng)業(yè)歷程，5個人感慨萬千。臺下共鳴者早已潸然淚下，突如其來的離別，令在場的每一位員工都心如刀割。

沒有人料到何伯權與“達能”的合作會以如此尷尬的場景落幕。

賣掉樂百氏前，何伯權做過一個叫“沉船”的心理游戲。他在一個徹底黑暗的環(huán)境里，躺在地上。導師說，何伯權，你已經死了，被放進棺材里了?！稗Z”的一聲，“棺材”蓋上了。他聽到土落下來的聲音。導師接著說，你已經死了，你上個月不是還說要陪父母吃飯嗎？不是計劃陪家人一起去旅游嗎？你現(xiàn)在什么都做不了了。

那一次，何伯權哭了。何伯權說：“這是中國加入WTO之后給我上的第一課。中國企業(yè)要融入世界，就要接受西方企業(yè)的游戲規(guī)則，以前只是聽得多，講得多，現(xiàn)在發(fā)生在自己身上，更有感觸，更能直接地理解。我感到對中外企業(yè)來說，都有太多的東西需要學習，這次經歷對我來說，也是一筆寶貴的財富?！?/p>

之后，何伯權平靜地離開?！皬牡诙炱?，我就消失了，這樣離開是最好的。我想在沒有壓力的情況下從容地做事。這樣也許有點自私，但幾年以后，不會再有人記得何伯權。你沒有那么重要?！焙尾畽嗾f，“中國的第一代創(chuàng)業(yè)家，到一定時候都會走上這條路，這條路會比他們現(xiàn)在的更好。這有可能是他們的第二人生，但這得看他們是不是夠膽?！?

“王者歸來”，開拓第二人生

很長時間內，何伯權都作為一個悲情人物被外界解讀。

資本的陰謀、創(chuàng)始人被迫出局、外資擠壓民族品牌的犧牲者——人們常常想象，眼看著自己養(yǎng)大的樂百氏在達能手中日漸沒落，何伯權作何感想？有一天，他會不會喬布斯一般演繹“王者歸來”的畫面？

兩年之后，王者悄然歸來，卻不是以我們想象的方式。

2002年，哈佛大學多了一個中國訪問學者的身影，他研究的課題是“中國民營企業(yè)與政府關系”。2002年春節(jié)，何伯權的2000多個朋友收到了一份創(chuàng)意別致、卡通味十足的賀年卡。賀卡由何伯權親手設計，并附贈一枚書簽，上面有他用墨筆寫的“舍得”小語：小舍小得，大舍大得，有舍有得，不舍不得。

2003年年中，何伯權即將結束在哈佛的學習，考慮下面的人生，于是回國想看看老部下們在忙什么。他在上海約一幫樂百氏的老同事吃飯，發(fā)現(xiàn)不少人在創(chuàng)業(yè)。

當過副總秘書的顧青滿臉憔悴，他在做“久久丫”鴨脖子，投入50萬元建廠房、建兩家直營店后，已彈盡糧絕。飯后，何伯權讓他帶自己去參觀工廠，然后問缺多少錢。一周之內，50萬元救命錢打到顧青賬戶上。何伯權只要少于他兩個點的股份，其余算是借的。

資金危機過后，“久久丫”情形好轉，賬面雖有虧損，但每個店已有微利。顧青猶豫要不要繼續(xù)開店。何伯權態(tài)度堅定地支持擴張規(guī)模，因為“連鎖店最核心的是單店能否賺錢，一個店鋪只要能夠保平，或者略微開始賺錢了，就可以把店開下去”。

當年，“久久丫”在上海開了16個直營店，營業(yè)收入為1800萬元，第二年4000萬元，第三年8000萬元。截至目前，“久久丫”在全國有500多家直營連鎖店，年銷售額達數(shù)億元，利潤數(shù)千萬元。

這樁有些意外的投資，卻讓何伯權有了做投資的想法。他意識到，自己的興趣仍在實業(yè)上，而之前從零開始的企業(yè)家經歷，很多寶貴經驗可以跟創(chuàng)業(yè)者分享。做天使投資人，何伯權也是從零學起。看人、看方向、看模式，他有感覺，但財務分析或許需要專業(yè)人才。

2003年，他創(chuàng)立今日投資有限公司?！皳Q作別人，我可能就不會做出這樣的選擇。”石閔建是老何眼中可以借力的理想對象。近7年來，兩個人一道走南闖北，培育企業(yè)。到現(xiàn)在，今日投資的辦公室里常見的身影仍只有兩個半人，一個石閔建，一個秘書，半個何伯權——基本上他半年不在國內。

現(xiàn)在的何伯權，成了一名不在任何壓力下做事的投資人。與他聯(lián)系在一起的，是十多個朝氣蓬勃的年輕公司：7天酒店連鎖、久久丫、OFFICEBOX、諾亞財富、愛康國賓、九鉆網、萬乘金融……

“天使”之路，商業(yè)版圖日漸擴大

何伯權第一個項目是復制“藍色尼羅河”。在哈佛時，他留心到這家網上鉆石銷售商短短幾年的銷量竟超過有著170多年歷史的美國第一大珠寶商Tiffany，并成功上市。網上鉆石價格至少比商場便宜30%以上，再想想中國有多少步入婚齡的青年，多么龐大的蛋糕！

他最初找的CEO是IT專業(yè)人士，對方很快搭建起了九鉆網的互聯(lián)網平臺。

然而，公司發(fā)展遠不如想象中那么快。何伯權出讓自己一部分股權，請來自己在樂百氏時的秘書、出任過華北區(qū)總經理的陳斌加盟，并以保留股份的方式說動原CEO退出。2005年，九鉆網在陳斌的領導下，完成第一輪融資，KPCB（美國最大的風險投資公司）等四大風投注資1000萬美元。

與此同時，何伯權開始啟動另一個項目——OFFICEBOX辦公超市，效仿的樣板是美國的OFFICE DEPOT，后者靠賣辦公用品擠入世界500強?？偨浝硐牧窃彩菢钒偈系呐f部。

投資愛康國賓連鎖也同出一轍。當?shù)弥_灣一家叫美兆體檢的公司將在北京開店，何伯權第二天就跑去香港分店體驗。它復制美國的醫(yī)療服務模式成熟而注重私密性，這給他很大的觸動。隨后，他以數(shù)千萬元買下一家叫作國賓體檢的公司80%的控股權，并拉來老部下、時任亞洲心臟中心的院長黃寧接手。2007年，國賓與愛康網合并，雙方各占50%股權。愛康國賓成為國內第一家連鎖健康管理集團。

辦實業(yè)出身，使得何伯權在專業(yè)投資人中顯得非常另類。諾亞財富CEO汪靜波曾如此比較何伯權和沈南鵬（風險投資家）的不同：“何總他看你的根深不深，就好像一棵大樹一樣，他能看出你的種子和你土以下的東西。而沈總會關心你上面的枝葉茂不茂盛。”

投資7天連鎖酒店時，7天連鎖酒店的CEO鄭南雁將店址選在巷子里。他認為，傳統(tǒng)酒店選址通常在人流旺的馬路邊，物業(yè)昂貴，而路邊巷子里則便宜很多，也不會對靠網絡訂房系統(tǒng)吸引客流的7天連鎖造成多大影響。酒店開房率最初5個月始終在30%以下，鄭南雁倍感壓力，主動提出減薪1/3。何伯權回復他“別急，等年底再說”，接著就消失了。

半年后，7天連鎖酒店做到了滿房。何伯權此時才向鄭南雁交了底：自己當初是反對他們的選址方案的，即使到現(xiàn)在依然覺得有點風險。讓鄭南雁佩服老何的是“他能管住自己不說”。

今天的何伯權，皮膚被陽光曬得黝黑，臉上看不到愁苦的皺紋，牙齒潔白，笑聲洪亮。在加拿大，他為拍一張貓頭鷹眨下眼睛的照片，可以在郊外的草地上趴上兩個小時。他有一大半的時間用來陪伴家人和發(fā)展個人愛好，真正用在投資企業(yè)的時間只有1/4罷了。

除了偶爾犀利的眼神，你很難再在他的臉上找出當年那位穿雙排扣西裝、留著港式大分頭、意氣風發(fā)的青年企業(yè)家的痕跡。擠在下班高峰的電梯里，也沒有人會認出來他是這個城市里最富有的人之一。

這個人已經在公眾視野里消失了太久，而他似乎也很享受這種安靜的生活。事實上，他的商業(yè)故事依然精彩無比，從未落幕。（編輯/南風）