劉學(xué)輝

媒體把目光都聚焦到了樂視的供應(yīng)鏈危機，而忽視了樂視最重要的一次戰(zhàn)略調(diào)整：告別燒錢擴張 ，聚焦現(xiàn)有生態(tài)，實現(xiàn)高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展。這次戰(zhàn)略調(diào)整將帶來生態(tài)戰(zhàn)略與精益化運營的深度結(jié)合，或?qū)⑹菢芬暤囊淮沃卮罄谩?/p>

賈躍亭在最近致員工的內(nèi)部信《樂視的海水與火焰：是被巨浪吞沒還是把海洋煮沸？》中，坦誠樂視面臨的供應(yīng)鏈危機與資金壓力，反思過去的快速擴張，引起巨大波瀾，使得樂視一直處于輿論的風(fēng)口浪尖。

很多媒體、投資人朋友向我咨詢樂視到底怎么了，我都沒有回復(fù)。我認(rèn)為樂視堅實的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)顯而易見，針對質(zhì)疑似乎沒有額外解釋的必要。

廣告收入、會員付費收入很難覆蓋高昂的內(nèi)容成本、帶寬成本與人工成本，這是視頻網(wǎng)站商業(yè)模式的天然缺陷。各家視頻網(wǎng)站都難擺脫這個困境。視頻巨頭優(yōu)酷土豆被阿里巴巴收購，創(chuàng)始人古永鏘離開。愛奇藝陷入虧損泥淖，母公司百度進退兩難。搜狐視頻在大規(guī)模投入后，開啟后繼乏力。PPTV更是被傳統(tǒng)零售巨頭蘇寧并購，掉出主流視頻網(wǎng)站行列。

而只有一家并不起眼的二線視頻網(wǎng)站卻在這樣的行業(yè)困境中頑強生長，它就是樂視網(wǎng)。樂視網(wǎng)不僅沒有消失，反而在賈躍亭的帶領(lǐng)下勇敢地走出一條橫跨電視、手機、汽車、影視娛樂、體育、云計算與互聯(lián)網(wǎng)金融的生態(tài)之路。隨著樂視智能電視與智能手機用戶的規(guī)?；鲩L，以及影視自制內(nèi)容帶來的差異化，樂視生態(tài)開始反哺視頻業(yè)務(wù)，使得樂視網(wǎng)逆襲進入視頻網(wǎng)站第一梯隊。

假設(shè)賈躍亭當(dāng)初只是堅守樂視網(wǎng)，而沒有進行生態(tài)擴張，那么今天，樂視網(wǎng)或許已經(jīng)被并購，或許因為虧損嚴(yán)重而從用戶視野中消失。

相比視頻網(wǎng)站同行的結(jié)局，樂視網(wǎng)無疑是成功的。即使馬云、古永鏘、龔宇等競爭對手也都在不同場合表達了對樂視與賈躍亭的尊重。優(yōu)酷和愛奇藝大量高管加入樂視，其內(nèi)部非常艷羨樂視的生態(tài)布局，只是古、龔缺乏帶領(lǐng)業(yè)務(wù)實施重大轉(zhuǎn)型的勇氣與領(lǐng)導(dǎo)力。從一個視頻網(wǎng)站跨界進入智能電視、智能手機領(lǐng)域，需要付出的艱辛常人難以想象。

歷史成績證明了樂視與賈躍亭的創(chuàng)造力。在成績面前，我想一切質(zhì)疑都會很快過去。但企業(yè)的危機，往往會成為媒體的狂歡。

鈦媒體創(chuàng)始人趙何娟發(fā)表了《樂視會像當(dāng)年德隆一樣大崩盤嗎？》，商業(yè)人物遲宇宙發(fā)表了《樂視最大的風(fēng)險不是PPT也不是100億，而是賈躍亭能否……》《中國企業(yè)家》前總編何伊凡發(fā)表了《賈躍亭不應(yīng)該現(xiàn)在公開反思》，著名商業(yè)作家吳曉波發(fā)表《賈躍亭給自己出的難題》。

在樂視這次風(fēng)波中，有些名氣的財經(jīng)記者基本傾巢而出，并且依然是墻倒眾人推。

樂視與德隆有著本質(zhì)區(qū)別：德隆是投資型企業(yè)，依靠并購進行產(chǎn)業(yè)整合，樂視是實體企業(yè)，依靠內(nèi)生增長進行業(yè)務(wù)布局；德隆非法集資帶來資金鏈斷裂，樂視合法合規(guī)只是遭遇短暫供應(yīng)鏈危機；德隆沒有創(chuàng)造任何用戶價值與社會價值，樂視卻創(chuàng)造出了超級電視、超級手機等全新理念的智能硬件，為用戶和產(chǎn)業(yè)都帶來巨大價值。作為資深財經(jīng)記者，鈦媒體創(chuàng)始人趙何娟應(yīng)該非常清楚樂視與德隆有著本質(zhì)區(qū)別，但其生硬地把樂視與德隆關(guān)聯(lián)到一起，似乎有取媚讀者、博人眼球之嫌。

著名商業(yè)作家吳曉波侃侃而談，把節(jié)奏感的把握當(dāng)作樂視的癥結(jié)，而沒有洞察樂視事件的本質(zhì)。在文中其講到中國電視年銷量1.6億臺，以行業(yè)產(chǎn)值計算，是手機的1.3倍。這是稍微有一些商業(yè)常識的記者都不應(yīng)該犯的錯誤。中國的電視年銷量一直保持在4500萬臺左右，行業(yè)產(chǎn)值規(guī)模較手機小許多。專業(yè)如吳曉波，面對樂視這次媒體盛宴，也急功近利地失去了專業(yè)精神。

《財經(jīng)》雜志刊發(fā)了《樂視危機虛實》，這篇文章由財經(jīng)當(dāng)家商業(yè)記者宋瑋主筆。宋瑋是我較為欣賞的一位作者。雖然尊重其深度商業(yè)報道的能力，但并不認(rèn)同其熱衷商業(yè)內(nèi)幕而非專注商業(yè)本身的做法，在2014年關(guān)于樂視的深度報道中，宋瑋就一直在努力挖掘并放大樂視的政治風(fēng)險。當(dāng)你一心想探索商業(yè)內(nèi)幕，就會對企業(yè)產(chǎn)生先入為主的判斷，即使再多的采訪、調(diào)研都變成了為先入為主的判斷服務(wù)。在《樂視危機虛實》一文中，宋瑋的所有調(diào)研對象集中于一些非常片面的人士，錯誤的引導(dǎo)、錯誤的采訪對象會造就錯誤的結(jié)果，這樣的深度報道讀著過癮，并無實際價值。

所有媒體都把目光全聚焦到了樂視的供應(yīng)鏈危機與資金風(fēng)險上，孜孜不倦的搜索著有助于樂視轟然倒塌的信息，唯恐天下不亂。

但所有媒體同樣也忽視了樂視最重要的一次戰(zhàn)略調(diào)整：告別燒錢擴張，聚焦現(xiàn)有生態(tài)，實現(xiàn)高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展。這次戰(zhàn)略調(diào)整將是樂視歷史上的一次重大轉(zhuǎn)折，才是旨在傳播商業(yè)文明的商業(yè)媒體真正應(yīng)該關(guān)注的商業(yè)價值點。

樂視過去的成績證明了生態(tài)戰(zhàn)略的成功，其進入的電視、手機、汽車、影視娛樂等產(chǎn)業(yè)都有足夠的空間與想象力，將有可能支撐樂視向萬億收入、萬億市值的方向前進。樂視的戰(zhàn)略沒有問題，樂視最大的癥結(jié)是如何建立精益化的管理體系來駕馭如此復(fù)雜的組織。

在過去大踏步前進時，樂視也確實出現(xiàn)了一些問題。

樂視的快速發(fā)展讓整個團隊變得樂觀、自負(fù)與傲慢，這種氛圍幾乎波及到了整個高管團隊，讓大家逐漸產(chǎn)生樂視無所不能的感覺。隨之一些管理問題也開始暴露。

樂視各職能、各業(yè)務(wù)線人員都開始加速擴張，有些團隊開始變得極其臃腫，工作效率降低。以我原來所在的部門為例，在不到兩年，團隊從3個人快速擴張到30多人，后續(xù)入職的新員工在組織內(nèi)無法找到歸屬感，來去匆匆，而老員工則開始陸續(xù)離開。

賈躍亭敏銳地捕捉到生態(tài)協(xié)同對樂視的重要性，在2014年就曾發(fā)布《生態(tài)協(xié)同決定樂視生死》的內(nèi)部信。相比2014年，樂視目前的組織協(xié)同難度變得更為復(fù)雜，業(yè)務(wù)線與業(yè)務(wù)線，總部與業(yè)務(wù)線，業(yè)務(wù)線與平臺，國內(nèi)與海外，存在多維度的協(xié)同難度。協(xié)同困難讓一些正確的策略難落實到位。

劉強東曾講，在企業(yè)經(jīng)營中成本比毛利更為重要，我認(rèn)同這種觀點。但樂視在追求產(chǎn)品的極致性價比時，成本控制并不是其優(yōu)勢。當(dāng)然賈躍亭也存在著兩難選擇，如果過于強調(diào)成本控制，則擔(dān)心影響團隊的創(chuàng)新，導(dǎo)致團隊畏手畏腳。過于強調(diào)創(chuàng)新，則會導(dǎo)致團隊習(xí)慣粗放經(jīng)營，忽視成本控制。

樂視的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)策略沒有問題。樂視手機的供應(yīng)鏈危機也不是源于資金風(fēng)險，實質(zhì)上是管理問題長期累積到一起所爆發(fā)的一次偶然事件。

可喜的是，賈躍亭看到了所有這些問題，也給出了正確答案，這個答案即進入生態(tài)戰(zhàn)略的第二階段：開啟精益化運營，實現(xiàn)各項業(yè)務(wù)的正向現(xiàn)金流。這次戰(zhàn)略調(diào)整將有助于消化過去積累的組織風(fēng)險與管理風(fēng)險。

塞翁失馬，焉知非福。

對于樂視，這次短暫供應(yīng)鏈危機背后或是一次重大利好。領(lǐng)先的生態(tài)戰(zhàn)略加上精益化運營將會讓樂視未來更扎實，更具想象力。