文/本刊記者 王騰

麥當(dāng)勞：共享4.0

文/本刊記者 王騰

從最早的區(qū)域性財(cái)務(wù)共享中心，發(fā)展到后來的企業(yè)商業(yè)伙伴為企業(yè)提供決策支持，到現(xiàn)在正致力于成為數(shù)據(jù)管理專家，麥當(dāng)勞的財(cái)務(wù)共享已經(jīng)正式進(jìn)入4.0時(shí)代。

從六年前開始做財(cái)務(wù)共享到現(xiàn)在，麥當(dāng)勞亞太區(qū)共享服務(wù)中心總經(jīng)理張劍虹坦言這是一條漫長而艱苦的道路：“剛開始在做東南亞的兩個(gè)小國家的時(shí)候就用了將近兩年的時(shí)間，說明變革管理任重道遠(yuǎn)。在項(xiàng)目組、市場和中心積累了許多經(jīng)驗(yàn)后，最近一次做澳大利亞和新西蘭市場的時(shí)候，三方合作只用了兩個(gè)半月就成功上線了。但即使是這樣的情況下，我們還是保持著每年只做兩個(gè)國家和地區(qū)的速度，這樣才不會(huì)因?yàn)樽非笏俣榷雎再|(zhì)量或影響到中心已經(jīng)正常營運(yùn)的其他市場運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的日常工作和持續(xù)改善項(xiàng)目的進(jìn)展?！?/p>

像麥當(dāng)勞這樣的大型連鎖快餐企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)，從財(cái)務(wù)管理角度講，幾乎是順理成章的事情。所謂財(cái)務(wù)共享中心，從概念上理解就是把不同地區(qū)、地點(diǎn)的餐廳和辦公室的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中于一個(gè)共享服務(wù)中心來記賬和報(bào)告，以解決分散式管理模式下財(cái)務(wù)職能建設(shè)中的重復(fù)投入和效率低下問題。好處顯而易見，但對財(cái)務(wù)的挑戰(zhàn)也顯而易見，它需要把一個(gè)個(gè)市場的財(cái)務(wù)遷移到共享中心，并進(jìn)行一定的財(cái)務(wù)流程重組和再造，還需要開發(fā)新的系統(tǒng)或平臺(tái)去提供支持。而經(jīng)過六年的努力，麥當(dāng)勞的財(cái)務(wù)共享中心已經(jīng)不僅僅是簡單的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)的集合，它承擔(dān)了更多更復(fù)雜的業(yè)務(wù)功能。用張劍虹的話說：“我們已經(jīng)進(jìn)入了共享中心4.0時(shí)代?！?/p>

全力支持業(yè)務(wù)成長

事實(shí)上，中國的共享服務(wù)和BPO（商業(yè)流程外包）自 2000年算起，已經(jīng)走過了至少十五個(gè)年頭。在這十幾年的過程中，我們經(jīng)歷了和歐美國家一樣的轉(zhuǎn)換四部曲：地理上的歸集和整合；流程全面梳理和標(biāo)準(zhǔn)化；持續(xù)改善；流程深度和廣度的擴(kuò)張。近一兩年來，行業(yè)內(nèi)比較熱門的討論多是圍繞著怎樣成為真正的商務(wù)合作伙伴、增加服務(wù)附加值和機(jī)器人的應(yīng)用展開的。事實(shí)上，企業(yè)想要真正實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享中心的價(jià)值是需要從戰(zhàn)略層面去設(shè)計(jì)怎樣可以最大程度地利用好這個(gè)內(nèi)部組織來幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)幾個(gè)長遠(yuǎn)的重要的目的，這包括“內(nèi)控和合規(guī)、助推企業(yè)的業(yè)務(wù)成長（包括并購和全球化）、可控的管理成本 （持續(xù)進(jìn)步的勞動(dòng)生產(chǎn)率）、人才池。

在外資企業(yè)中， CFO 最擔(dān)心的是出現(xiàn)不合規(guī)和審計(jì)問題。很多 CFO 甚至因?yàn)楹芏鄷r(shí)間花在內(nèi)控和合規(guī)的建立和管理上而在短期內(nèi)無暇顧及公司的業(yè)務(wù)成長。這使得 CFO 能給業(yè)務(wù)提供的幫助大打折扣。而有了成熟而有經(jīng)驗(yàn)的共享運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，CFO 就可以將更多的精力花在支持公司業(yè)務(wù)成長上來。專業(yè)的團(tuán)隊(duì)還可以幫助每個(gè)國家的內(nèi)控和合規(guī)都以較低的代價(jià)持續(xù)提升，成為 CFO 強(qiáng)有力的助手。張劍虹說：“對于現(xiàn)在許多大型跨國公司的CFO來說，對其負(fù)責(zé)的不僅有自己的財(cái)務(wù)支持團(tuán)隊(duì)，還會(huì)有一個(gè)共享中心去幫其管理流程和合規(guī)的工作，這已經(jīng)是一個(gè)很普遍的模式。雖然說各個(gè)公司的模式?jīng)]有什么大的差別，但是對于我們來說，差別在于我們的共享中心不僅要把這些日常的流程管好，而且要更有效率、更有質(zhì)量地管好。其中就包括CFO最在意的合規(guī)和內(nèi)控方面，我們始終按照全球最高標(biāo)準(zhǔn)來要求，高于很多客戶市場的標(biāo)準(zhǔn)，所以CFO會(huì)對我們特別放心?！?/p>

眾所周知，企業(yè)在不斷發(fā)展壯大期間是不能無限制地增加中臺(tái)和后臺(tái)支持的部門和人數(shù)。利用有經(jīng)驗(yàn)的共享運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，可以在現(xiàn)有規(guī)模略有增長的情況下，有力地支持公司迅速和大規(guī)模地?cái)U(kuò)張。積極使用先進(jìn)技術(shù)的公司甚至可以用更小的規(guī)模實(shí)現(xiàn)同一目的，尤其是想走出去的國內(nèi)公司，更會(huì)享受到這個(gè)團(tuán)隊(duì)在國際化過程中給予的全程支持，避免很多其它公司在這一征途中犯過的錯(cuò)；也可以嘗試新的方法，并在風(fēng)險(xiǎn)可控的情況下變成現(xiàn)實(shí)。擅長這一手段的很多世界五百強(qiáng)公司還把這一方法用在收購并購業(yè)務(wù)。

張劍紅：對業(yè)務(wù)快速成長的支持和對企業(yè)文化的傳承，是財(cái)務(wù)共享中心最重要的核心功能之一。

收購一家文化、價(jià)值觀、管理風(fēng)格等等都不一樣的新公司，最大的挑戰(zhàn)是怎樣讓新公司和現(xiàn)有集團(tuán)更好地融合。恰當(dāng)使用有經(jīng)驗(yàn)的共享運(yùn)營團(tuán)隊(duì)可以快速和減少?zèng)_突地實(shí)現(xiàn)整合和變現(xiàn)合力的目的。在張劍虹看來，對業(yè)務(wù)快速成長的支持和對企業(yè)文化的傳承，是財(cái)務(wù)共享中心最重要的核心功能之一?！胞湲?dāng)勞中國這幾年快速發(fā)展，從幾百家店到2000家店再到要開更多家的店，在共享中心我們服務(wù)于中國市場的支持團(tuán)隊(duì)的人數(shù)是沒有太多增加的，反而業(yè)務(wù)范圍更大、深度更深。如果沒有財(cái)務(wù)共享中心的支持模式，想要實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展是不可想象的?！?/p>

聚焦變革管理

從提出財(cái)務(wù)共享到成功實(shí)施并且良好運(yùn)轉(zhuǎn)，對于每個(gè)公司來說都需要在管理上配合進(jìn)行變革，而對于越大的公司來說，難度自然也就越大。張劍虹說：“建立財(cái)務(wù)共享中心是一項(xiàng)比較復(fù)雜的工程，牽扯需要改變的包括組織架構(gòu)、人員、流程等等企業(yè)管理的各方面，對整個(gè)企業(yè)會(huì)產(chǎn)生綜合性的影響。所以在整個(gè)變革過程當(dāng)中，就必須非常注意變革管理。事實(shí)上，在中國乃至亞太，很多公司在變革管理上面做的并不夠到位，因?yàn)槲覀冊谶@方面沒有什么專業(yè)的人才。所以每次做項(xiàng)目都是把變革管理放在項(xiàng)目里面一起去帶著做，但是沒有特別強(qiáng)調(diào)這塊，所以效果通常不是那么的好。我們最初也沒有很專業(yè)的人來負(fù)責(zé)做變革管理，在項(xiàng)目進(jìn)行的過程中意識(shí)到了變革管理的重要性，就專門安排有經(jīng)驗(yàn)的人來做，效果可以說立竿見影?！?/p>

事實(shí)上，當(dāng)一個(gè)公司出現(xiàn)財(cái)務(wù)的流程、財(cái)務(wù)的人員、財(cái)務(wù)的組織架構(gòu)這種大型的綜合性變化時(shí)，是需要有專人去負(fù)責(zé)，要把這些變化的溝通策略定義清楚。讓每一個(gè)正在經(jīng)歷這種變革的員工了解清楚說現(xiàn)在發(fā)生了什么事、我現(xiàn)在應(yīng)該做什么、我今后應(yīng)該做什么、這個(gè)變革到底給我?guī)矶啻蟮挠绊?、我?yīng)該如何去支持這個(gè)變革，讓每個(gè)人在變革中找準(zhǔn)自己的位置。張劍虹說：“很多時(shí)候公司的變革是在管理層進(jìn)行充分的溝通，而并沒有考慮到每個(gè)受到變革影響的員工的感受，以至于當(dāng)工作進(jìn)行到基層的時(shí)候會(huì)受到阻力、得不到配合、員工積極性不高，這都是變革管理需要涉及并且解決的內(nèi)容?！?/p>

建立人才池

在六年多的工作實(shí)踐中，讓張劍虹感受最深的不僅僅是共享中心建立的過程，也并不是良好運(yùn)作的財(cái)務(wù)共享中心對業(yè)務(wù)帶來的極大地支持，更多的是對團(tuán)隊(duì)、對人才培養(yǎng)所花費(fèi)的心血。“基于有經(jīng)驗(yàn)的共享運(yùn)營團(tuán)隊(duì)對人才有著特殊的定義和全面的要求，這些人才有很強(qiáng)的可塑性、適應(yīng)能力和綜合能力。他們可以適應(yīng)企業(yè)很多方面的需要。這個(gè)團(tuán)隊(duì)變成了一個(gè)人才池，可以源源不斷地給企業(yè)輸送了解公司業(yè)務(wù)、知道怎樣聯(lián)系公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和短期需求、文化和價(jià)值觀一致的各種人才。幫助人力資源部門實(shí)行人員內(nèi)部發(fā)展和公司快速擴(kuò)張的招聘問題。在公司遇到困難需要戰(zhàn)略收縮時(shí)，也可以變成一個(gè)緩沖區(qū)?！?/p>

對于人才的渴求和培養(yǎng)，在張劍虹看來是一項(xiàng)漫長的工程：“在流程專家、改善專家、移管專家、控制專家、培訓(xùn)專家、運(yùn)營專家、變革管理專家、客戶管理專家等方面，國內(nèi)的人才缺口的確非常大，可以說現(xiàn)在人才的缺失是發(fā)展的最重要的攔路虎。而人才的培養(yǎng)和發(fā)展又是一個(gè)長期工程，短期很難見效。所以我花了很多的時(shí)間在文化建設(shè)和員工的培訓(xùn)和發(fā)展上面。尤其是我們的共享中心已經(jīng)進(jìn)入4.0時(shí)代，開始做數(shù)據(jù)管理，我們需要人才必須向數(shù)據(jù)管理專家進(jìn)行轉(zhuǎn)型。我們現(xiàn)在需要的這種復(fù)合型人才在市場上根本就找不到，因?yàn)闆]有全才，那我們就只有一個(gè)辦法，就是自己培養(yǎng)?！?/p>

在張劍虹看來，經(jīng)過六年的磨練和發(fā)展，麥當(dāng)勞的財(cái)務(wù)共享中心已經(jīng)可以進(jìn)入4.0時(shí)代，那么什么是她眼中的4.0時(shí)代呢？從最早的區(qū)域性財(cái)務(wù)共享中心，發(fā)展到后來的企業(yè)商業(yè)伙伴為企業(yè)提供決策支持，到現(xiàn)在正在成為數(shù)據(jù)管理專家，這就是麥當(dāng)勞共享中心從1.0發(fā)展到4.0時(shí)代的歷程。可以說麥當(dāng)勞的共享中心發(fā)展已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過許多人的想象。事實(shí)上，在張劍虹看來，大數(shù)據(jù)并不是新概念，在歐美已經(jīng)發(fā)展了幾十年。而差距在于缺乏真正的數(shù)據(jù)專家知道怎樣定義有用的數(shù)據(jù)，科學(xué)地收集數(shù)據(jù)、整理數(shù)據(jù)和管理數(shù)據(jù)（包括數(shù)據(jù)分析）。張劍虹說：“首先我們必須清楚那些數(shù)據(jù)是有效數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)是需要定義和整理的，然后才能談得上運(yùn)用。其實(shí)就僅僅是數(shù)據(jù)前端的這部分，很多公司還不知道應(yīng)該怎么去做。我們現(xiàn)在已經(jīng)在建立這樣一個(gè)能力，并且有一些專家，所以我們會(huì)結(jié)合在數(shù)據(jù)的定義、設(shè)計(jì)、整理和管理方面的能力，在加上我們流程的再造能力，和開發(fā)機(jī)器人的能力，以及變革管理的能力，這些能力綜合在一起，就變成我們新的優(yōu)勢，形成我們獨(dú)特的核心競爭力。”