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        金融資產(chǎn)管理公司集團管控模式的思考

        2017-01-17 17:07:02薛貴
        銀行家 2016年12期
        關鍵詞:辦事處金融資產(chǎn)總部

        薛貴

        我國金融資產(chǎn)管理公司經(jīng)過近20年的發(fā)展,時至今日,已不可同日而語,金融控股集團的雛形已基本搭建。但是,作為金融資產(chǎn)管理公司未來持續(xù)健康發(fā)展根本保障的制度框架和組織結(jié)構(gòu),卻缺乏更加深入的研究和必要的探討。當前的金融資產(chǎn)管理公司不是源自于“白板”,而是由歷史衍生而來,其當前的制度框架和組織結(jié)構(gòu)是在利益最大化的取向下,從制度矩陣所提供的機會集合中衍生出來的。同時,制度矩陣本身也在漸進地發(fā)生演化。

        運行特征

        制度框架特點

        金融資產(chǎn)管理公司設立之初的主要任務是:接收和處置政策性剝離不良貸款;幫助國有企業(yè)實施債轉(zhuǎn)股。相應的制度框架也因此建立。首先,為了實現(xiàn)國家的既定目標,最大化回收政策性剝離不良貸款,接收和處置政策性剝離的不良貸款均按照屬地化的操作實施,業(yè)務方面則主要采用授權(quán)管理的方式來實現(xiàn),同時加以考核制度的引導、人事制度和財務制度的配套等,來保障各項工作的有效完成。其次,對于國有企業(yè)債轉(zhuǎn)股的管理同樣采用屬地化管理的模式,通過派出董事、監(jiān)事參與債轉(zhuǎn)股企業(yè)的重大決策,對企業(yè)經(jīng)營活動進行監(jiān)督,管理原則包括:保值增值;一級法人、屬地管理與授權(quán)管理相結(jié)合;所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離。

        由此可見,金融資產(chǎn)管理公司的辦事處在整個制度框架中具有足夠的信息優(yōu)勢,總公司對于辦事處執(zhí)行制度的衡量成本和監(jiān)督成本則相對較高,但由于來自于財政部、審計署等外部監(jiān)督力量較為強大,業(yè)務種類和制度執(zhí)行目標相對單一,人際關系的利益目標相對穩(wěn)定等,金融資產(chǎn)管理公司成立之初的目標實施效果相對較好。

        隨著商業(yè)化轉(zhuǎn)型目標的確立,金融資產(chǎn)管理公司開始重組、收購和設立一些專業(yè)化子公司,同時整合了資本金項下的部分子公司。根據(jù)子公司的規(guī)模和性質(zhì)進行分類管理,管理方式主要包括:(1)部分子公司由過去“總公司——辦事處——項目公司”的管理模式,轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱偣尽庸尽钡墓芾砟J?,即總公司直接管理子公司,減少了辦事處的中間環(huán)節(jié);(2)部分子公司仍然沿用屬地管理原則,由辦事處負責管理;(3)通過重組、收購或設立的子公司則全部由總公司直接管理。

        實踐中,金融資產(chǎn)管理公司僅根據(jù)控股公司規(guī)模和性質(zhì)等改變了管理的路徑,而管理的方式并沒有發(fā)生太多實質(zhì)改變,仍然沿用了對于辦事處和債轉(zhuǎn)股企業(yè)的管理模式,即沿用派出董事、監(jiān)事參與重大經(jīng)營決策,屬地管理與授權(quán)管理相結(jié)合,所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相對分離等管理原則。

        組織博弈特點

        從組織結(jié)構(gòu)來看,金融資產(chǎn)管理公司成立之初形成了總公司和辦事處的二重結(jié)構(gòu),后來這種二重結(jié)構(gòu)逐步過渡至集團公司與辦事處和子公司的三元形態(tài)。成立之初,由于制度相對簡單、目標相對單一、運行范圍相對狹小,而且當時的考核目標由財政部設立,總公司和辦事處的利益取向基本一致,所以運行成本相對較低,可以部分地依靠人際關系間的穩(wěn)定博弈來保障正常運行。隨著辦事處不良資產(chǎn)資源的日漸枯竭、主營業(yè)務的不夠明晰和信息優(yōu)勢的相對弱化,其博弈力量也在逐漸弱化,但是由于大多數(shù)辦事處的情況基本一致,大多面臨著主業(yè)不突出、生存能力較弱和生存局面惡化的問題,所以辦事處形成了簡單多數(shù)而相對統(tǒng)一的博弈力量。

        同時,在商業(yè)化轉(zhuǎn)型的發(fā)展道路上,子公司的數(shù)量逐漸擴大、重要性逐漸提升,絕大部分子公司的管轄權(quán)拉直至集團總部,逐漸彌補了因子公司數(shù)量較少而導致的博弈力量不足的先天缺陷,子公司的博弈力量也得到大幅提升。

        最終,金融資產(chǎn)管理公司形成了集團總部、辦事處、子公司三類組織的博弈格局。但是,在商業(yè)化轉(zhuǎn)型的發(fā)展進程中,由于始終遵循著“單領域切入”和“摸著石頭過河”的基本原則,集團管理的制度框架基本沿用成立之初的管理模式,加之總部戰(zhàn)略規(guī)劃不明確或者脫離實際、“集團利益至上”的理念未深入人心、集團總部專業(yè)管理能力缺乏等一系列問題導致了總部的博弈力量逐漸弱化,進而產(chǎn)生了分權(quán)管理和自由競爭模式的引入。

        組織博弈分析

        集團總部與辦事處或子公司的博弈分析

        下面,通過一個簡單的博弈矩陣來分析金融資產(chǎn)管理公司總部和辦事處或子公司的博弈行為。

        首先,分析一下集團總部會嚴格履行檢查和監(jiān)督職責的情況,對總部而言,由于受到信息不對稱、非正式規(guī)則等的影響,衡量成本和監(jiān)督成本較高,如果要對各辦事處或子公司是否執(zhí)行總部制度進行完全檢查,需要付出很高的成本,因此很多時候只能進行抽查,如果某個辦事處或者子公司“運氣不好”被發(fā)現(xiàn),總部采取重罰的形式予以警示。

        我們分別對辦事處或子公司和總部的行為選擇和收益情況進行闡述:假設辦事處或子公司執(zhí)行總部制度獲得的收益為40,不執(zhí)行且不被總部發(fā)現(xiàn)時獲得的收益為50,不執(zhí)行且“運氣不好”被發(fā)現(xiàn)重罰獲得的收益為20;假設總部對各辦事處或子公司實施完全檢查時,由于信息成本、衡量成本等過高獲得的收益只有40;而采取抽查方式時,如果辦事處或子公司執(zhí)行總部制度,總部獲得的收益是60;辦事處或控股公司不執(zhí)行時,總部獲得的收益只有50。此時的博弈矩陣如表1。

        分析可見,辦事處或子公司與總部博弈的最優(yōu)選擇為“辦事處或子公司不執(zhí)行,總部抽查重罰”,這從理論上解釋了部分辦事處或子公司為何時常選擇不執(zhí)行總部政策或制度。

        當總部發(fā)現(xiàn)采取抽查重罰的方式不能保證辦事處或子公司執(zhí)行制度時,其補救的辦法可能是將總部政策或者制度分級,對必須執(zhí)行的部分,采取“一票否決”,以強調(diào)其重視程度,甚至將是否執(zhí)行與辦事處或子公司負責人的晉升直接掛鉤。博弈矩陣將會發(fā)生改變,假定當辦事處或子公司不執(zhí)行、總部抽查一票否決時,辦事處或子公司的收益由50降至10,則博弈矩陣將會變?yōu)楸?。

        此時,博弈的唯一納什均衡就是“辦事處或子公司執(zhí)行,總公司抽查一票否決”。但是總部很難對所有政策或制度都采取“一票否決”,所以只能對相對次要的任務“雷聲大、雨點小”,對辦事處或子公司的消極抵抗予以默認。

        辦事處與辦事處或子公司的合作博弈

        在辦事處與辦事處或子公司的合作博弈中,如果合作博弈能無限次地進行下去,則信守合約對雙方都是有利的,因為持續(xù)的重復合作所得大于背信棄義的“撈一票”所得。但是,出于合作各方的短期行為考慮和某些利益驅(qū)動,合作各方意識到博弈有終局,或者可能結(jié)束時,決定合作是否值得時就要考慮“貼現(xiàn)率”的因素,繼續(xù)博弈的可能性越小,短期收益的概率越大。就單次博弈來看,我們對辦事處或子公司的行為選擇和收益情況進行研究:假設兩個辦事處或子公司選擇合作則各得50;如果一個選擇不合作,一個選擇合作,選擇不合作的將會得到100,選擇合作的將會得到0,因為選擇不合作的辦事處或子公司會利用信息優(yōu)勢來蒙蔽對方以達到目標。此時的博弈矩陣如表3。

        分析可見,辦事處或子公司合作博弈的最優(yōu)選擇是“不合作,不合作”,這從理論上解釋了為什么部分辦事處或子公司會在同一個業(yè)務機會中可能相互拆臺,甚至采取欺詐等行為來保證自身利益的實現(xiàn)。因為在面對同一個業(yè)務機會時,辦事處或子公司將會不斷地試探對方的動機,并辨識外圍的制度環(huán)境(包括非正式規(guī)則),受到內(nèi)部競爭壓力、彼此信息不對稱、對方可能背信、背信成本幾乎為零等因素的影響,其將會選擇背信的不合作行為。

        金融資產(chǎn)管理公司集團管控的相關建議

        不去追溯制度的漸進性演化過程,我們就無法理解當下的制度選擇。上述分析發(fā)現(xiàn),目前金融資產(chǎn)管理公司制度運行存在著頗高的信息成本、衡量成本和監(jiān)督成本,如何保障其集團戰(zhàn)略目標的落地和制度的執(zhí)行,是擺在我們面前最重要的問題。因為一個組織中不能發(fā)展出有效的、低成本的制度實施機制,乃是導致組織發(fā)展障礙,更具體的說,是導致集團戰(zhàn)略目標可持續(xù)性和落地性障礙的重要原因。就目前存在的問題,最有效的解決方式是通過高度專業(yè)化分工的縱向一體化管控模式,來實現(xiàn)集團戰(zhàn)略的有效落地和政策制度的有效執(zhí)行。

        關于子公司的管控模式

        就子公司而言,平安集團的管控模式很值得借鑒,平安集團采用了矩陣式的管控模式,從集團總部定位為集團管控的“紅綠燈、加油站、方向盤”逐步向“平安戰(zhàn)車”進化,集團總部是整個集團的首腦,發(fā)揮著戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務指導和監(jiān)督、優(yōu)化資源配置的功能,逐步實現(xiàn)了整個集團高度專業(yè)化分工的縱向一體化,不僅保障了集團利益的最大化,推動了集團戰(zhàn)略的有效落地,而且大大降低了制度執(zhí)行中的信息成本、衡量成本和監(jiān)督成本。

        關于辦事處的管控模式選擇

        就辦事處的管控模式而言,金融資產(chǎn)管理公司需要實現(xiàn)內(nèi)部組織的專業(yè)化和縱向一體化,所以應該從專業(yè)化和組織分工入手,即明確辦事處的定位,將其定位為業(yè)務前端信息的獲取窗口,具體的方案設計、資金獲取、風險防控等專業(yè)化的職責則由總部承擔,這樣一方面解決了辦事處因為自身能力不足而不斷違反現(xiàn)行制度的問題,另一方面,極大地降低了制度運行的信息成本、衡量成本和監(jiān)督成本。也就是說,隨著業(yè)務的多元化,這種制度演進的關鍵不僅是由于專業(yè)化的提高降低了制度有效實施的信息成本、衡量成本和監(jiān)督成本,而且這種實施機制的發(fā)展又提高了專業(yè)化分工的回報,進而推動了規(guī)模經(jīng)濟和協(xié)同效應的實現(xiàn),同時組織內(nèi)部有了獲取專業(yè)知識和正規(guī)信息的正向激勵,從而推動組織向更具生產(chǎn)性、效益性的方向演化。

        配套制度

        學習新的制度框架體系,需要注意的是相同的制度在不同的制度環(huán)境中會有不同的表現(xiàn)。因此,為了保障上述關于子公司和辦事處管控模式的有效運行,建議如下。

        (1)打破局部利益格局,確保集團利益至上。制度矩陣的報酬遞增特征及參與者的利益最大化取向提示我們,雖然特定的短期路徑不可預測,但長期的、總的方向則不僅是可預見的,還是難以逆轉(zhuǎn)的。因此,金融資產(chǎn)管理公司首先需要打破的就是局部利益報酬遞增的格局,減弱局部利益集團的博弈能力,在集團層面統(tǒng)一規(guī)劃未來的發(fā)展路徑和資源配置方式;其次就是要在制度實施中增加嚴肅性和可持續(xù)性,使辦事處和子公司的主觀模型發(fā)生改變,這樣才可以改變目前存在的路徑依賴。

        同時,在企業(yè)理論的框架下,用足夠強制的力量來迫使下屬單位通過談判而達到有效率結(jié)果的組織要比缺乏強制力量的企業(yè)會做的更好,因為企業(yè)若要把分工專業(yè)化、相互依存的團隊生產(chǎn)的效率潛力變成現(xiàn)實,不僅必須建立權(quán)威的群體決策結(jié)構(gòu),而且必須集權(quán)化。所以,為了解決制度運行的信息成本、衡量成本、監(jiān)督成本較高的問題,金融資產(chǎn)管理公司應樹立“集團利益至上”的理念,并用具有足夠決策權(quán)力的“政治”權(quán)威來解決持久的無效率的討價還價。長期來看,公司職員愿意服從這種權(quán)威,他們會認識到,一個擁有對任何人都有強制影響力的權(quán)威制度對他們更加有利,因為這樣可以有效規(guī)避個體利益最大化導致的錯誤的組織行為,從而實現(xiàn)整體決策效率最高、整體利益最大化的目標。

        (2)倡導誠實、正直、勤奮、盡責的公司文化。任何正式制度或其實施的變遷將導致一個非均衡狀態(tài)的出現(xiàn),因為構(gòu)成穩(wěn)定制度的基礎是包括正式制度與非正式規(guī)則以及各種實施在內(nèi)的綜合因素。非正式規(guī)則來源于價值的文化傳遞,來源于為解決特定的交換問題而對正式制度的擴展與應用,來源于解決簡單的協(xié)調(diào)問題的方法,同時也在不斷地被經(jīng)驗所修改。也就是說,如果金融資產(chǎn)管理公司的正式制度發(fā)生了改變,非正式規(guī)則卻沒有相應跟進,二者就會產(chǎn)生一種持續(xù)的緊張關系,隨著時間的推移,結(jié)果往往是:在兩個方向上,所有的規(guī)則都將重構(gòu),繼而產(chǎn)生出一個新的均衡,極大地減弱了正式制度的運行效果。因此,金融資產(chǎn)管理公司在改革的過程中需要強調(diào)非正式規(guī)則(如公司文化、職業(yè)道德等)與正式制度的同步調(diào)整,有效的非正式規(guī)則,如誠實、正直、勤奮、盡責等,不僅可以保障制度的有效運行,而且可以依靠信息的回饋機制來完善制度結(jié)構(gòu),以降低制度運行的成本,并促成復雜的、具有更高生產(chǎn)性的經(jīng)濟行為的完成。

        (3)加大基礎專業(yè)的培訓。研究證明,經(jīng)濟績效與在專業(yè)知識的成長與傳播上的投資呈顯著正相關關系,考慮到金融資產(chǎn)管理公司處于集團化發(fā)展的初期,所以基礎專業(yè)知識培訓投入的報酬率要遠高于高層管理的教育投入。

        (4)加大懲罰、保障運行。金融資產(chǎn)管理公司集團化發(fā)展的進程中同樣需要強化獎懲機制。第一,需要建立暢通的交流機制來為何時實施懲罰提供必要的信息;第二,由于懲罰通常是一種公共品,即全體受益,而成本卻由違反制度的少數(shù)人承擔,因而制度還必須要為那些承擔監(jiān)督和懲罰他人職責的人提供激勵。而且,由集團總部動用強制力量來實施制度,在監(jiān)管與實施方面存在著巨大的規(guī)模經(jīng)濟效應。

        總之,金融資產(chǎn)管理公司需要創(chuàng)建一種可以帶來可靠承諾的制度環(huán)境,即必須建立起一個包含正式制度、非正式規(guī)則以及實施在內(nèi)的復雜的制度框架,只有這三者的結(jié)合,才可能實現(xiàn)制度的低成本運行。有效的制度結(jié)構(gòu)不僅獎勵成功,還應封殺掉組織結(jié)構(gòu)中那些不符合要求的部分,這意味著有效的規(guī)則將消彌不成功的努力,而提升成功的努力,建立“讓好人更好”的規(guī)則,形成長期合作博弈的規(guī)則,形成適應性效率高且制度運行效率也高的組織結(jié)構(gòu)。

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