魯文武

2008年以來，伴隨著濰柴國際化而來的跨文化管理問題以及隨著公司不斷發(fā)展而出現的文化提升和文化創(chuàng)新問題日益凸顯。如何進行有效的跨文化管理，濰柴集團從樹立正確意識、抓好管理者隊伍、搭建交流平臺等方面進行了不斷探索和嘗試。

樹立正確觀念

正視文化差異是實施跨文化管理的前提。所謂跨文化管理包括跨越國界和跨越民族界限的文化管理。因此，承認并理解各國之間文化差異的客觀存在，并識別這些文化差異點，這是增強跨文化管理能力的必要條件。

理解文化差異有兩層含義：一是理解東道國文化如何影響當地員工的行為；二是理解母國文化如何影響企業(yè)派去當地的管理人員的行為。對于不同類型的文化差異需要采用不同的措施去克服。濰柴集團海外子公司分布在意大利、德國、法國、美國、印度等不同的國家，所處地域、國度、文化背景不同，因此必然存在信仰、價值觀念、語言、行為方式等各方面差異。圍繞集團海外板塊企業(yè)文化建設，企業(yè)文化部門對派駐博杜安公司、法拉帝公司、北美分公司等海外板塊的工作人員進行訪談調研，識別出這些文化差異點，共同確定了與海外子公司文化交流、互動的方式及路徑。

辯證地對待文化差異是實施跨文化管理的客觀心態(tài)。文化差異的存在是客觀事實，要辯證地對待這種文化差異，在看到其不利一面的同時還應看到其有利的一面，并恰當、充分地利用不同文化所表現的差異，為企業(yè)的經營發(fā)展創(chuàng)造契機。正是基于這一點，濰柴集團駐海外工作人員無論是從語言、行為還是飲食習慣等方面與當地不斷磨合，在互相碰撞中取長補短。基于追求企業(yè)發(fā)展的共同目標，在管理風格、方法或業(yè)務技能上互相傳授、互相學習；在生活習慣和生活方式上，互相交流、互相包容。

借助管理者隊伍

在國際化的企業(yè)中，母公司的企業(yè)文化可通過企業(yè)的產品、經營模式等轉移到國外分公司，但更多的是通過熟悉企業(yè)文化的經營管理人員轉移到國外分公司，因此在跨文化管理中必須要強調對人的管理，既要讓經營管理人員深刻理解母公司的企業(yè)文化，又要選擇具有文化整合能力的經營管理人員到國外分公司擔任跨文化管理的重要職責，從而使企業(yè)文化在管理中發(fā)揮其重要作用。

強化派駐海外人員的文化領導力。每個海外子公司項目組都由經歷了企業(yè)不同發(fā)展階段、深刻理解濰柴文化內涵的公司高管主導，既能在工作中傳遞出濰柴的文化理念，又能積極推動文化的傳播和交流。隨著濰柴跨國并購整合的步伐加快和國際化進程的推進，在駐海外公司高管的帶動下，海外子公司主動加強了集團的文化交流。駐法拉帝項目組面向海外員工，傳播濰柴文化；凱傲不斷推廣中文課，無論是公司高管還是管理、技術人員，都積極學習中文；濰柴北美公司積極學習濰柴企業(yè)文化；博杜安公司員工逐步接受濰柴文化，并主動要求穿上濰柴工作服；印度公司、法拉帝公司每年都組織外籍員工前來濰柴交流并進行專項的企業(yè)文化培訓。在濰柴集團本埠與海外子公司的共同努力下，集團文化融合的速度和進程在不斷加快。

強化對派駐海外人員的文化專題培訓。自2012年以來，濰柴加大了對派駐海外人員的跨文化管理培訓，除國際化語言培訓外，著重組織對派駐海外工作人員進行濰柴企業(yè)文化、跨文化適應能力等方面的專項培訓。尤其是2013年以來，先后組織了多期國際化語言培訓、跨文化溝通能力培訓、面向駐海外人員的企業(yè)文化專題培訓。這些專題培訓著重圍繞如何立足本職工作傳播企業(yè)文化，充分發(fā)揮駐外工作人員在文化交流和文化傳播中的作用進行，其目的就是使派駐海外工作人員既成為優(yōu)秀的管理者，也成為優(yōu)秀的文化傳播者。

創(chuàng)新交流方式

建設有效的文化傳播、交流平臺，是實施跨文化管理的必要途徑。在跨文化的溝通中，只有搭建起多元化，具有貼近性和靈活性的交流平臺，豐富活動載體，才能把集團文化宣傳和滲透到海外子公司，形成一種正向影響力。

加強多層面座談交流，促進管理團隊文化融合。一是集團董事長每年都會倡導召開全球CEO大會，通過懇談會、團隊文化活動等形式，進行深入交流，共謀發(fā)展大計。在2016年召開的濰柴大家庭懇談會上，來自德國、意大利、法國、美國、印度等海外子公司的管理團隊成員一起敞開心扉，進行了開放式的文化交流，并在百米長卷上簽名，祝福濰柴跨越百年。二是集團工會與海外子公司共同推動，促進多層面交流。每年法拉帝、凱傲、博杜安等公司工會都會與集團工會互訪、座談，而集團工會也主動推進，促進多個業(yè)務層面的座談交流，起到了良好效果。

豐富企業(yè)文化交流媒介，搭建交流平臺。一是面向海外子公司出版了企業(yè)文化海外英文?？稙H柴人》。這是濰柴集團企業(yè)文化向海外子公司傳播邁出的重要一步，進一步拓寬了文化交流、融合渠道。《濰柴人》共分八個版面，通過介紹集團的重要資訊、發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)文化理念、文化故事，不同國家、地域的風土人情，傳遞國內外各子公司信息，實現集團本部與海外公司的信息共享和互動?？梢哉f，《濰柴人》出版的過程也是集團海內外子公司思想交流、碰撞的過程。二是出版《企業(yè)文化手冊》（海外版），強化對海外子公司的文化傳播。隨著海內外公司文化交流的頻繁，濰柴集團在面向博杜安、法拉帝、凱傲和林德等子公司廣泛征求意見的基礎上，出版了英文版《企業(yè)文化手冊》，面向海外子公司員工著重介紹濰柴集團情況、濰柴文化、濰柴品牌等內容，促進文化交流。同時，借助《手冊》內容整理和出版過程中的多輪意見征集，逐步強化對海外子公司的文化傳播。三是建立海內外公司企業(yè)文化交流群，推動文化交流日常化。以海外項目組成員為紐帶，借助新媒體手段，建立了文化交流微信群、QQ群，實現文化信息的實時傳遞和共享。在此基礎上，各海外子公司也建立了微信群，就文化交流、管理協同等方面進行探討。

創(chuàng)新文化活動，加強與海外子公司員工的互動。如何讓海外子公司員工逐步了解濰柴，認可濰柴，是跨文化交流的一項重要任務。而靈活、豐富的活動是促進員工互動的有效載體。

為進一步增加與海外子公司員工的文化互動，濰柴集團支持海外子公司以“WE ARE ONE”為主題，開展了豐富多彩的文化互動活動，如林德液壓“騎行到濰柴”、印度公司團隊拓展、法國博杜安公司卡丁車比賽、北美公司馬拉松活動等。同時，借助中秋節(jié)、春節(jié)等中國傳統節(jié)日和濰柴成立紀念日，項目組人員與外籍員工進行文化活動，增進了解。尤其是在濰柴成立紀念日前夕，中外籍員工一起錄制祝福視頻，共同祝福濰柴，逐漸固化成了一種儀式。

據統計，僅2016年前3個季度，就有業(yè)務模塊、文化模塊中外籍員工互訪交流27次、文化互動活動9項，增強了海內外子公司員工的互相了解。

（作者系濰柴控股集團股份有限公司黨委委員、工會主席）