丁祖昱

近兩年，房地產(chǎn)轉(zhuǎn)型如火如荼，不論是多元化嘗試，還是跨領(lǐng)域資源整合，由“重”變“輕”始終是房企轉(zhuǎn)型的核心訴求。在行業(yè)從高速到中速增長的過程中，集中度明顯提高，加快向工業(yè)化分工發(fā)展，投資與開發(fā)逐漸分離，行業(yè)價值分配向金融和服務(wù)轉(zhuǎn)移。

新的信息革命和產(chǎn)業(yè)革命推動房地產(chǎn)行業(yè)從產(chǎn)品時代進(jìn)入平臺時代，房地產(chǎn)企業(yè)從單純的開發(fā)商往服務(wù)商靠攏，異軍突起的房地產(chǎn)代建業(yè)務(wù)便是最好例證。

“代建制”是指投資項目經(jīng)過規(guī)定的程序，由投資方選擇有資質(zhì)的項目管理公司作為項目建設(shè)期法人。全權(quán)負(fù)責(zé)項目建設(shè)全過程的組織管理，通過專業(yè)化項目管理最終達(dá)到控制投資、保證工期質(zhì)量、提高投資效益和管理水平的目的。

一、國內(nèi)外代建制的演變過程

從行業(yè)角度來看，代建一直都是美國的舶來品。美國房地產(chǎn)開發(fā)模式專業(yè)分工細(xì)致，每一環(huán)節(jié)部門通過完成各自的任務(wù)獲取利潤，是一條橫向價值鏈，真正的幕后主導(dǎo)是資本，開發(fā)商、建筑商、中介商以及其他環(huán)節(jié)都屬于圍繞資本的價值鏈環(huán)節(jié)。

早在上世紀(jì)80年代，美國漢斯地產(chǎn)就已經(jīng)從傳統(tǒng)的“拿地-找錢-銀行貸款”的運作模式，轉(zhuǎn)向“募集權(quán)益資金-開發(fā)、收購與管理-權(quán)益分紅”的運營模式，成為全球最大的以商業(yè)地產(chǎn)為主營業(yè)務(wù)的房企之一，堪稱由“重”變“輕”的楷模。

在國內(nèi)，從最初的政府代建算起，整個行業(yè)先后經(jīng)歷了政府代建、商業(yè)代建、資本代建等不同階段，從單純的關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量到全案的開發(fā)管理，再到小股操盤模式以及最新的4.0柔性代建，整個代建市場開始逐步邁向成熟化以及標(biāo)準(zhǔn)化的操作流程。

隨著綠城、濱江、旭輝、中海、中凱、萬科、朗詩等眾多房地產(chǎn)企業(yè)的不斷介入，代建模式早已突破了原有政府保障房的范疇，介入到了整個房地產(chǎn)開發(fā)鏈條的諸多環(huán)節(jié)，成為眾多開發(fā)商轉(zhuǎn)型以規(guī)避調(diào)控風(fēng)險的“紅利”增長點。

代建作為房企品牌輸出的新方式，伴隨開發(fā)進(jìn)程逐步深入，加上一線和核心二線城市地價的上漲，有利于房企實現(xiàn)輕資產(chǎn)擴張，特別是對于品牌力較強的區(qū)域房企，紛紛在藉由此模式降低運營風(fēng)險，完成企業(yè)轉(zhuǎn)型。

二、開發(fā)商的代建之路

房地產(chǎn)開發(fā)商通常是嗅覺敏銳的，目前已有綠城、旭輝、中海、萬科等多家企業(yè)涉獵代建行業(yè)，其中以綠城最具代表性。

2015年9月23日，綠城管理正式成立，它將代建模式真正帶上了平臺化之路，也就是我們常說的代建4.0版本。官方資料顯示，綠城管理集團于2015年已實現(xiàn)代建管理收入約人民幣3.36億元，凈利潤約人民幣1.05億元。

不難發(fā)現(xiàn)，綠城的代建4.0模式特征非常明顯，主要表現(xiàn)在以下三個方面。

1.構(gòu)建平臺，做大市場份額

4.0代建模式，綠城希望通過將代建過程中涉及到的上下游委托方、供應(yīng)方都整合到同一平臺體系內(nèi)，通過整套運營體系、服務(wù)體系和收益率來保證業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大；同時，以降低供應(yīng)端成本，使兩端互為良性促動，做大市場份額，最終形成行業(yè)壁壘。

2.拓展“全生命周期服務(wù)體系”

將服務(wù)范疇擴大到售后階段，拓展至保養(yǎng)等增值服務(wù)領(lǐng)域。以預(yù)警、顧問、維修等步驟覆蓋全生命周期服務(wù)體系，通過從房屋建設(shè)到后期維護、物業(yè)服務(wù)等全程把控來提升產(chǎn)品競爭力。

3.引入“對賭機制”

按照委托方需求，綠城設(shè)定一個收益預(yù)期，如果最終沒有達(dá)到收益目標(biāo)，將不收取服務(wù)費。如果達(dá)到目標(biāo)，實現(xiàn)超額利潤，代建方則按照一定比例參與分紅。這一機制使委托方的權(quán)益得到了保障。

除了綠城之外，旭輝、中海、萬科等企業(yè)也分別在代建領(lǐng)域取得了一定的成績，或區(qū)域性深耕或全國性布局，在收益與品牌效益上獲得了雙重肯定。

旭輝被稱為“合作之王”，已連續(xù)3年保持近50%的復(fù)合增長率，在2014年合同銷售目標(biāo)一舉突破212億，其規(guī)模迅速擴大的原因之一也是采取了合作開發(fā)模式，通過合作開發(fā)倒逼自己更專業(yè)，開放式模式抵御行業(yè)風(fēng)險。

萬科在2014年正式提出將小股操盤模式作為其未來項目拓展的主要方式，通過輸出品牌和管理進(jìn)行輕資產(chǎn)運營，在保障業(yè)績增長的同時，維持資金投資回報率的增長。

三、代建模式仍需不斷完善

如今的代建行業(yè)處于發(fā)展的環(huán)境中，調(diào)控下土地成本、資金壓力日趨加大，新形勢下的政策導(dǎo)向加持，外加行業(yè)轉(zhuǎn)型升級下的極力推動，使得眾多較早涉足代建領(lǐng)域的企業(yè)會因此得以減負(fù)，獲取更多的市場機會。

整體而言，代建制在房地產(chǎn)開發(fā)項目體現(xiàn)出來的優(yōu)勢也是顯而易見的。

一是，增強了項目管理的力度，由于外部管理人員的增加，管理層次的豐富及專業(yè)職能的細(xì)化，形成了專業(yè)對口、專事專人的架構(gòu)。

二是，成本、工期、質(zhì)量及簽證的控制具備了多重審核控制的雛形。目前己具備了施工單位自控、監(jiān)理單位監(jiān)控、項目代建公司總控、投資方調(diào)控的體系。

三是，投資與項目代建分開，明確雙方的責(zé)權(quán)利，更有利于雙方公司集中各自優(yōu)勢進(jìn)行更專業(yè)化的工作，也為投資方以較少的人員投入完成較大數(shù)額的產(chǎn)值提供了可行的辦法。

正因為代建擁有自主開發(fā)所缺乏的諸多優(yōu)勢，所以導(dǎo)致市場競爭日益激化，利潤不斷攤薄，甚至很多大企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人依靠著原有的開發(fā)經(jīng)驗和積累的資源出來創(chuàng)建代建公司，由此形成了多元化的競爭格局。

但不可否認(rèn)，由于市場機制不成熟，我國的代建市場也存在不少問題，主要表現(xiàn)在以下三個方面：

第一，大量中小規(guī)模代建公司不具備足夠的風(fēng)險承擔(dān)能力。包括委托方干預(yù)風(fēng)險、政府干預(yù)風(fēng)險以及履約風(fēng)險，需要代建企業(yè)高度重視、有效防范。

第二，很多代建公司的專業(yè)能力還有所欠缺屬于看天吃飯型。這也是為什么今天很多委托方要讓綠城、萬科這類大企業(yè)去實現(xiàn)小股操盤，這和代建模式倡導(dǎo)的專業(yè)分工尚有較大差異。

第三，代建市場不均衡狀況嚴(yán)重，并沒有雨露均沾。需要代建服務(wù)的大都是一些并不成熟的中小型房企，他們拿到的項目也往往地處三四線城市，而代建公司又不愿進(jìn)入到供大于求的三四線城市，造成這些真實需求沒有辦法滿足，代建市場供給相對不穩(wěn)定。

除此以外，由于打破了傳統(tǒng)的建設(shè)模式格局，使原有投資者、使用者、建設(shè)者所要面對的風(fēng)險和責(zé)任發(fā)生了變化，也就由此帶來了許多新的問題。這些風(fēng)險需要通過建立代建市場進(jìn)入和清出機制、健全法律體系、完善管理制度、細(xì)化代建合同、引入履約擔(dān)保機制等方式予以降低。

隨著行業(yè)不斷發(fā)展成熟，產(chǎn)業(yè)鏈越發(fā)完善，這種專業(yè)分工精細(xì)化、模塊化，輕資產(chǎn)運營的優(yōu)勢將日漸凸顯。但也要警惕利潤驅(qū)使下的急功近利，推動房地產(chǎn)行業(yè)向系統(tǒng)專業(yè)化的方向前進(jìn)。