鞏 娜，郭翠菱

(1.上海立信會計學(xué)院，上海 201620；2.臺灣輔仁大學(xué)會計學(xué)系，臺灣 新北 24205)

企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略、研發(fā)績效評估制度變革及業(yè)績指標選擇

鞏 娜1，郭翠菱2

(1.上海立信會計學(xué)院，上海 201620；2.臺灣輔仁大學(xué)會計學(xué)系，臺灣 新北 24205)

本文在梳理相關(guān)理論與文獻的基礎(chǔ)上，建立中國民營企業(yè)在生命周期各階段，不同研發(fā)戰(zhàn)略下研發(fā)績效評估制度的理論框架，并通過深入訪談的方式，以TEC公司研發(fā)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為例，分析其從客制化研發(fā)戰(zhàn)略到模塊化的標準化研發(fā)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)研發(fā)績效評估制度的轉(zhuǎn)變以及關(guān)鍵業(yè)績指標的選擇。

民營企業(yè)；研發(fā)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；績效評估；關(guān)鍵業(yè)績指標

1 引言

近十幾年是中國經(jīng)濟快速發(fā)展的黃金時期，“轉(zhuǎn)型”與“快速增長”是中國經(jīng)濟增長的顯著特征。中國的民營企業(yè)同樣抓住了中國這一發(fā)展變化的契機，在轉(zhuǎn)型中成長，并逐漸成為推動中國經(jīng)濟快速增長和產(chǎn)業(yè)升級的主要動力[1-3]，民營企業(yè)已經(jīng)成為中國國民經(jīng)濟的重要支柱，而民營企業(yè)研發(fā)的快速轉(zhuǎn)型與成長也受到世人的矚目。

而現(xiàn)有的關(guān)于研發(fā)轉(zhuǎn)型的文獻多從企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方式的角度進行分析，這些學(xué)者主要關(guān)注企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，卻少有學(xué)者分析企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)型之后，研發(fā)績效評估制度應(yīng)當如何隨之進行變革并支持企業(yè)的研發(fā)戰(zhàn)略。而現(xiàn)有關(guān)于研發(fā)績效評估制度的文獻雖然相對較多，但這些文獻多從公司層面分析研發(fā)績效評估制度，少有學(xué)者從研發(fā)部門層面進行研究，特別是以研發(fā)團隊層面以及個人層面為基礎(chǔ)的績效評估的研究相對較少。另外，對于團隊及個人層面的績效評估制度的分析也較少分析研發(fā)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對績效評估體系產(chǎn)生的影響，而且這些研究大都是在研發(fā)戰(zhàn)略給定的情況下，從靜態(tài)的角度進行分析，而少有學(xué)者從研發(fā)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的動態(tài)角度進行分析。

在企業(yè)不同生命周期，研發(fā)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型情形下，民營企業(yè)研發(fā)的績效評估制度應(yīng)當如何隨之轉(zhuǎn)變，適合使用的績效評價指標又有哪些？為了回答這一問題，本文選擇一家在中國創(chuàng)業(yè)板上市的民營企業(yè)近15年當中企業(yè)生命周期的不同階段，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程及研發(fā)績效評估制度的轉(zhuǎn)變歷程進行案例分析。在對于相關(guān)理論與文獻進行整理的基礎(chǔ)之上，本文建立了理論框架來解釋，在企業(yè)的不同生命周期，當企業(yè)進行研發(fā)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時，團隊層面以及個人層面的績效評估制度及其評估指標應(yīng)當如何隨之轉(zhuǎn)變。

2 理論基礎(chǔ)

根據(jù)企業(yè)生命周期理論，企業(yè)的生命周期可以分為五個階段[4-5]，使用36家企業(yè)161個不同階段的歷史數(shù)據(jù)將企業(yè)的生命周期階段劃分為初創(chuàng)、成長、成熟、復(fù)興以及衰退。根據(jù)生命周期理論，組織特征會隨時間發(fā)展而變化，而創(chuàng)新活動在組織生命周期不同階段也有所不同，隨著企業(yè)進行到不同的生命周期，研發(fā)也隨之增加，但是在最后生命周期的一個階段則會減少。

企業(yè)的所有者必須根據(jù)企業(yè)所處的生命周期的不同發(fā)展階段以及經(jīng)理人的行為設(shè)計最適合的績效評估體系，盡可能使經(jīng)理人的個人利益與企業(yè)的利益相聯(lián)系，最大限度地防止和減少經(jīng)理人的機會主義行為傾向。

企業(yè)在成長階段，市場對產(chǎn)品的需求迅速增加，規(guī)模經(jīng)濟有效，企業(yè)處于一個強勁的上升和成長時期，企業(yè)應(yīng)盡可能保持靈活性，應(yīng)對高速增長的需求，因而，處于成長階段的企業(yè)，公司治理的關(guān)鍵在于提高企業(yè)的決策效率，保持強有力的銷售和資產(chǎn)的增長速度，此時公司需要一個能夠力排眾議做出快速決策的主導(dǎo)者[6]。Balkin等[7]指出在成長階段的業(yè)務(wù)分部當中，彈性以及個性化更為重要。

經(jīng)過成長期規(guī)模和資本總量的積累，處于成熟階段的企業(yè)，應(yīng)盡可能避免經(jīng)理層不作為、企業(yè)內(nèi)部各種資源利用效率低下。因此，處于成熟階段的企業(yè)，公司治理的關(guān)鍵在于提高股權(quán)結(jié)構(gòu)的監(jiān)督作用[6]。企業(yè)網(wǎng)絡(luò)會從初創(chuàng)期的個人非正式網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)變?yōu)檎降慕M織間網(wǎng)絡(luò)。 民營企業(yè)的信任關(guān)系正從情感和關(guān)系型信任向制度和程序型信任演化。當企業(yè)進入到成熟階段之后，開始關(guān)注通過團隊行為來快速解決問題的能力；根據(jù)任務(wù)來進行團隊的組織；更多以團隊業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)而不是以個人業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)進行獎勵。Balkin等[7]使用多個行業(yè)212家企業(yè)數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)強調(diào)正式制度和程序、以工作為基礎(chǔ)的薪酬與制度在穩(wěn)定階段的業(yè)務(wù)分部當中比較有效率。

盡管企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略管理的研究有助于了解企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略與研發(fā)績效評估制度之間的關(guān)系，但仍然存在一定的研究缺口。首先，過去的研究少有以企業(yè)不同的生命周期為基礎(chǔ)分析研發(fā)戰(zhàn)略與企業(yè)績效評估制度之間的關(guān)系，一般是在產(chǎn)品或者產(chǎn)業(yè)的層面上進行研究[8]；其次，過去的文獻大多假定企業(yè)的研發(fā)是靜態(tài)保持不變的，但是外部經(jīng)濟環(huán)境的快速變化導(dǎo)致企業(yè)研發(fā)的戰(zhàn)略也會隨之進行動態(tài)的調(diào)整[8]，這些文獻忽視了研發(fā)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變與績效評估制度的關(guān)系；再次，過去的研究基本上是基于公司層面研發(fā)績效評估制度的分析，而較少有深入到研發(fā)團隊與個人層面的分析；最后，過去的文獻大多數(shù)是以西方企業(yè)為背景進行的研究，而中國企業(yè)，特別是中國民營企業(yè)面臨的制度和環(huán)境的特殊性使得其研發(fā)戰(zhàn)略下的績效評估制度的建立與轉(zhuǎn)變又與其他發(fā)達國家不同。

綜上，本文以不同生命周期研發(fā)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為基礎(chǔ)，分析研發(fā)戰(zhàn)略對于企業(yè)團隊層面以及個人層面研發(fā)績效評估體系的建立及績效指標選擇(包括投入、過程、產(chǎn)出與結(jié)果方面)的影響。根據(jù)過去的研究文獻，本文的研究框架見圖1。

圖1 研發(fā)績效評估制度分析框架

3 案例分析

3.1 企業(yè)生命周期及研發(fā)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程

TEC公司自2000年成立之后，一直專注于安防視頻監(jiān)控傳輸技術(shù)及產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)，雖然在公司發(fā)展到不同的階段，研發(fā)先后經(jīng)歷了三大質(zhì)變階段(見表1)。2000—2007年為公司的初創(chuàng)期，在這一時期，TEC公司專注于數(shù)字視頻光端機產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，并且于2005 年，開發(fā)出“VAR 數(shù)字視頻綜合光傳輸交換平臺”(簡稱“VAR 光平臺”)，由于處于初創(chuàng)期，公司剛剛創(chuàng)立，市場知名度不高，客戶對于公司產(chǎn)品的認知不足，因此，公司的研發(fā)主要是通過接收客戶訂單，滿足客戶對于產(chǎn)品的特殊要求，通過幾年的研發(fā)，TEC公司逐步通過數(shù)字視頻光端機產(chǎn)品初步奠定了公司安防視頻監(jiān)控領(lǐng)域的市場地位和技術(shù)基礎(chǔ)，這一階段為企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略的第一階段，可以稱之為客制化研發(fā)戰(zhàn)略階段。2008—2011年為公司的成長期，經(jīng)過過去幾年公司在研發(fā)方面的積累，公司產(chǎn)品的核心競爭力逐漸構(gòu)筑，在開拓市場的同時，公司加緊技術(shù)創(chuàng)新步伐，一方面加大對于研發(fā)人才的吸引，另外一方面加強對于研發(fā)技術(shù)的提升，2008 年，公司推出第二代VAR 光平臺系統(tǒng)，公司在光傳輸交換平臺領(lǐng)域的技術(shù)能力再次升級。在這一階段，公司研發(fā)的重點不僅僅是滿足顧客的客制化要求，同時也開始關(guān)注基礎(chǔ)性研發(fā)工作以及對于舊產(chǎn)品的改良。這一階段為企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略的第二階段，可以稱之為客制化研發(fā)戰(zhàn)略的修正階段。2011年之后在公司上市之后，公司進入成熟期，公司知名度得到大幅度提升，同時公司研發(fā)人員規(guī)模進一步擴大，公司開始為客戶提供標準化的產(chǎn)品。這一階段為企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略的第三階段，可以稱之為模塊化下標準化研發(fā)戰(zhàn)略階段。在發(fā)展的三個不同階段，公司制定了不同的研發(fā)戰(zhàn)略，而為了能夠更好地進行研發(fā)管理，公司在每一階段都采取了不同的研發(fā)績效評估制度。

3.2 公司客制化研發(fā)戰(zhàn)略及績效評估制度

在2000—2007年，公司實施客制化的研發(fā)戰(zhàn)略，企業(yè)研發(fā)人員來源相對單純，以總經(jīng)理及他的研究生為主，基于較少的研發(fā)人員以及師徒制的研發(fā)形式，公司決定以研發(fā)團隊為基礎(chǔ)進行績效評估，而且僅考核研發(fā)的結(jié)果，即考核每年研發(fā)產(chǎn)品的市場銷售收入，每年年初設(shè)定當年市場銷售收入的目標值，年底將當年研發(fā)產(chǎn)品實際市場銷售收入與目標值進行對比，如果達到或者超過目標值，則會根據(jù)超額的程度給予研發(fā)人員一定的獎金。

在公司研發(fā)工作的初期，師徒制為基礎(chǔ)的團隊研發(fā)績效評估制度非常簡單與實用，能夠使公司比較不同年度研發(fā)團隊工作的績效，解決了研發(fā)工作績效評估問題。

3.3 TEC公司客制化研發(fā)戰(zhàn)略修正及績效評估制度

在2008年之后，公司不僅研發(fā)戰(zhàn)略發(fā)生了變化，而且由于TEC公司研發(fā)部門研發(fā)人員的構(gòu)成也發(fā)生了較大的改變。研發(fā)人員當中不僅有總經(jīng)理的學(xué)生，還有從企業(yè)外部招聘的其他研發(fā)人才，不僅有三位技術(shù)非常高深的精英研發(fā)人員，也有剛從學(xué)校畢業(yè)的大學(xué)生。原有的研發(fā)績效評估制度已經(jīng)不適合企業(yè)當前的發(fā)展需要。因此，公司對于績效評估制度進行了改變，在原有師徒制團隊績效考核的基礎(chǔ)上增加了精英制，在進行評估的時候，對于公司當中的研發(fā)精英進行個人績效考核，而對于其他研發(fā)人員繼續(xù)采用團隊績效進行評估。

公司在研發(fā)業(yè)績評估當中不僅繼續(xù)考核研發(fā)的結(jié)果，使用研發(fā)產(chǎn)品市場銷售收入作為考核指標(針對研發(fā)團隊)，此外為了提升研發(fā)工作的品質(zhì)和時間，類似于西方企業(yè)的做法公司在考核時還新增了一些研發(fā)產(chǎn)出相關(guān)的考核指標(針對研發(fā)個人以及研發(fā)團隊)，如任務(wù)書當中研發(fā)任務(wù)的完成度(該指標衡量研發(fā)工作是否根據(jù)任務(wù)書的計劃按時完成，由研發(fā)部門經(jīng)理進行評定)、項目時間達成率(該指標衡量研發(fā)工作完成任務(wù)書規(guī)定任務(wù)所花費的時間，由研發(fā)部門經(jīng)理根據(jù)目標值以及研發(fā)工作完成的實際工作時間進行評定)以及項目品質(zhì)率(該指標衡量研發(fā)工作是否達到任務(wù)書規(guī)定的品質(zhì)，由研發(fā)部門經(jīng)理根據(jù)目標值與研發(fā)工作完成的實際情況進行評定，同時，也會結(jié)合研發(fā)產(chǎn)品投入到市場之后外部顧客所給與的反饋)。

在師徒制基礎(chǔ)上增加的精英制績效考核，能夠反映高技術(shù)研發(fā)人員的工作成果，并進行相應(yīng)的獎勵，因此精英制績效考核能夠有效的留住和激勵精英研發(fā)人才。公司在關(guān)注研發(fā)結(jié)果的同時，也關(guān)注了研發(fā)的產(chǎn)出，增加了研發(fā)業(yè)績的維度，使研發(fā)業(yè)績評估更加全面與準確。同時考核當中使用任務(wù)書中的研發(fā)任務(wù)作為考核指標能夠促使精英人才關(guān)注和完成公司的研發(fā)戰(zhàn)略，保證公司研發(fā)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。

3.4 TEC公司模塊化下標準化研發(fā)戰(zhàn)略及績效評估制度

在模塊化的標準化研發(fā)戰(zhàn)略下，公司研發(fā)的績效評估制度也進行了調(diào)整，采用團隊績效與個人績效評估相結(jié)合的方式進行考核。對于負責(zé)模塊研發(fā)當中的高尖端技術(shù)部分的技術(shù)水平較高的研發(fā)人員考核個人績效；對于去現(xiàn)場幫助工程人員進行解決問題的技術(shù)水平較低的研發(fā)人員，以團隊為基礎(chǔ)進行績效考核。

對于不同的績效評估制度企業(yè)使用不同的績效考核指標。類似于西方企業(yè)當中對于個人績效的考核，公司關(guān)注研發(fā)個人的產(chǎn)出指標，因此考核研發(fā)人員研發(fā)工作的時效性(交期，該指標考核個人研發(fā)工作的及時性，使用工時系統(tǒng)來進行數(shù)據(jù)的收集以及工作時間的計算)，同時還會考核研發(fā)人員研發(fā)產(chǎn)品的功能性(該指標考核研發(fā)人員所設(shè)計的研發(fā)產(chǎn)品是否符合顧客對于產(chǎn)品功能的要求，因此該指標根據(jù)客戶反饋來衡量個人研發(fā)工作的品質(zhì))，此外在考核過程當中還新增了考核研發(fā)過程的指標，如公司還會考核研發(fā)中的流程再造數(shù)量以及員工改善建議采納數(shù)量。

而對于以團隊為基礎(chǔ)的績效則進行項目式的按件計酬，主要關(guān)注產(chǎn)出與結(jié)果，因此考核項目完成的品質(zhì)(該指標考核安裝現(xiàn)場工作完成的品質(zhì)，由研發(fā)部門經(jīng)理結(jié)合顧客的反饋進行評定)、交期(該指標考核安裝工作是否如期完成，由研發(fā)部門經(jīng)理根據(jù)合同進行評定)以及成本(該指標考核安裝過程中的耗費)。

個人績效與團隊績效相結(jié)合的績效考核模式促使研發(fā)部門當中技術(shù)水平高的研發(fā)人員完成難度較高的研發(fā)工作，而技術(shù)水平相對較低的研發(fā)人員解決一般問題，對于高技術(shù)研發(fā)人員按照基礎(chǔ)研發(fā)進行評估考核，對于低端技術(shù)人員按照項目研發(fā)進行評估考核。這種績效評估制度既能夠合理分配研發(fā)資源，提高研發(fā)效率，也能夠留住高研發(fā)人才。此外，考核體系不僅僅關(guān)注研發(fā)的產(chǎn)出與結(jié)果，同時也關(guān)注了研發(fā)的過程，不僅注意事后管理，也開始進行了事中管理，對于研發(fā)的績效評估更加深入與細致。

4 結(jié)論

本研究通過對于TEC公司生命周期不同發(fā)展階段下，企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型績效評估制度的變革及其關(guān)鍵性業(yè)績指標選擇的縱向案例研究，梳理了TEC公司研發(fā)轉(zhuǎn)型及績效評估制度的變化過程。為了更加清晰地理解企業(yè)，特別是民營企業(yè)生命周期不同階段，研發(fā)戰(zhàn)略與績效評估制度、業(yè)績指標選擇的關(guān)系，本文提出了一個整合性的研究框架，如表2所示。這一研究框架總結(jié)了本文的研究結(jié)論：

首先，根據(jù)生命周期理論，在企業(yè)的不同生命周期，公司的每一個發(fā)展階段，其某些特征顯著異于其他發(fā)展階段，如組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略等。顯然，在企業(yè)不同的發(fā)展階段，作為高科技企業(yè)重要部門之一的研發(fā)部門，其研發(fā)組織結(jié)構(gòu)和研發(fā)戰(zhàn)略也會隨著外界環(huán)境與企業(yè)生命周期的不同而有所不同。TEC公司的研發(fā)部門在公司發(fā)展壯大的過程中，其研發(fā)的組織結(jié)構(gòu)逐步完善，由松散轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)范，研發(fā)部門的流程與制度逐步建立。同時，公司的研發(fā)戰(zhàn)略也由客制化為主轉(zhuǎn)變?yōu)槟K化下標準化研發(fā)。本文通過案例的縱向研究，強調(diào)了在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟的復(fù)雜背景下，民營企業(yè)在由小變大的發(fā)展過程中，企業(yè)的研發(fā)戰(zhàn)略必須與企業(yè)的外界環(huán)境與發(fā)展周期同步，也是對于動態(tài)匹配理論的一種驗證。

其次，企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略發(fā)展轉(zhuǎn)變，如何能夠?qū)⑥D(zhuǎn)變之后的戰(zhàn)略在研發(fā)部門得到更好的實施，研發(fā)戰(zhàn)略制定與研發(fā)戰(zhàn)略執(zhí)行之間需要由有效的研發(fā)績效評估制度來進行聯(lián)結(jié)。如TEC公司，在不同的研發(fā)戰(zhàn)略下，企業(yè)研發(fā)績效評估的結(jié)構(gòu)由原先的團隊向團隊與個人進行轉(zhuǎn)變，同時，研發(fā)績效評估指標的選擇沿著“研發(fā)結(jié)果——研發(fā)結(jié)果+研發(fā)產(chǎn)出——研發(fā)過程+研發(fā)結(jié)果+研發(fā)產(chǎn)出”的模式進行轉(zhuǎn)變，這種靈活與動態(tài)的轉(zhuǎn)變保證了公司研發(fā)戰(zhàn)略的順利實施以及研發(fā)績效的不斷提升。這一發(fā)現(xiàn)彌補了大量研究中只關(guān)注企業(yè)層面研發(fā)制度的構(gòu)建，而忽略了研發(fā)個人與團隊層面績效評估制度如何構(gòu)建的問題。

表2 企業(yè)不同生命周期研發(fā)戰(zhàn)略與研發(fā)績效評估制度關(guān)系

[1]WEI Z,WU S,LI C,CHEN W.Family control,institutional environment and cash dividend policy:evidence from China[J].China journal of accounting research,2011(4):29-46.

[2]SCHANZ C,HUSIG S,DOWLING M,GERYBADZE A.Low cost-high tech innovations for China:Why setting up a separate R&D unit is not always the best approach[J].R&D management,2011(41):307-317.

[3]江詩松,龔麗敏,魏江.轉(zhuǎn)型經(jīng)濟中后發(fā)企業(yè)的創(chuàng)新能力追趕路徑：國有企業(yè)和民營企業(yè)的雙城故事[J].管理世界，2011(12)：96-115.

[4]CHURCHILL N C,LEWIS V L.The five stages of small business growth[J].Harvard business review,1983(61):30-50.

[5]MILLER D,FRIESEN P.A longitudinal study of the corporate life cycle[J].Management science,1984(30):1161-1183.

[6]佟巖,陳莎莎.生命周期視角下的股權(quán)制衡與企業(yè)價值[J].南開管理評論，2010(1)：108-115。

[7]BALKIN D B,GOMES-MEJIA L R.Matching compensation and organizational strategies[J].Strategic management journal,1990(11):153-169.

[8]葉建芳、李丹蒙、唐捷：企業(yè)生命周期、債權(quán)治理和資產(chǎn)減值，財經(jīng)研究[J]，2010(9)：26-36.

[9]MOSCHIERI C,MAIR J.Adapting for innovation:including divestiture in the debate[J].Long range planning,2011(44):4-25.

(責(zé)任編輯 劉傳忠)

R&D Strategy of Enterprises,Change of Performance Evaluation System and the Selection of Key Performance Indicators

Gong Na1,Guo Cuiling2

(1.School of Accounting and Finance,Shanghai Lixin University of Commerce,Shanghai 201620,China;2.Department of Accounting,Fu Jen Catholic University,New Taipei 24205,China)

On the basis of combing the theory and the literature,this paper establishes theoretical framework of R&D performance evaluation system under different R&D strategies in different corporate life cycle of China’s private enterprises.Through in-depth interviews,and based on the TEC company strategic transformation,this paper analyzes the change of enterprise R&D performance evaluation system and the choice of key performance indicators during its transformation from customization development strategy to the standardization of modular development strategy.

Private enterprise;R&D strategic transformation;Performance evaluation;Key performance indicator

上海市教委重點學(xué)科項目“長三角地區(qū)民營企業(yè)研發(fā)薪酬績效體系分析”(J51701；13KJYJ03)，曙光計劃項目“股權(quán)激勵契約與公司財務(wù)決策”(10SG54)，上海市教委科研創(chuàng)新項目重點項目“非同質(zhì)契約與股權(quán)激勵效率”(11ZS187)，國家自然科學(xué)基金“審計師個人聲譽受損的經(jīng)濟后果研究”(71502108)。
稿日期：2016-03-16

C93

A