主持人：王 玉

特邀專家：趙 波 劉春雄 陳思廷 郭德蒼

文 | 趙 波 公眾號“新經(jīng)銷”“B透社”

主編，長期研究快消品B2B

文 | 劉春雄 本刊特約高級研究員，鄭州大學管理工程學院副教授

文 | 陳思廷

文 | 郭德蒼 批多多CEO

B端電商PK傳統(tǒng)渠道，到底誰更勝一籌？

主持人：王 玉

特邀專家：趙 波 劉春雄 陳思廷 郭德蒼

2016年以來，B端電商躍躍欲試，電商巨頭、流通企業(yè)、經(jīng)銷商、物流公司以及中小創(chuàng)業(yè)者都在這股大潮中紛紛出手，大有一番“春天來了”的景象。然而，小半年過后，京東新通路項目發(fā)展受阻，全國范圍內(nèi)的B端電商平臺數(shù)以千計，但大部分只是淺嘗輒止，很難談得上成熟，很少有根本性的突破。

盡管快消品B2B電商模式已經(jīng)較為清晰，即通過縮短中間環(huán)節(jié)和優(yōu)化匹配效率來降低用戶購買成本和提高商品流通效率，但是占據(jù)主流多年的傳統(tǒng)渠道模式也并不是那么容易被干掉的。

B端電商到底還有沒有戲？

專家解析

B2B是不是廠商最后的或者是最好的選擇，目前還很難講，可以肯定的是，渠道的高效率模式一定會替代低效率模式。

經(jīng)銷商，先別慌！

文 | 趙 波 公眾號“新經(jīng)銷”“B透社”

主編，長期研究快消品B2B

2016年快消品行業(yè)有個炙手可熱的話題，那就是B2B模式對快消品行業(yè)的顛覆。前前后后近百家平臺介入快消品供銷領域，經(jīng)銷商朋友一時間風聲鶴唳，面對互聯(lián)網(wǎng)對現(xiàn)有渠道的變革，不知道該如何是好。

當然，也有一部分經(jīng)銷商朋友在謀求轉型，主動擁抱互聯(lián)網(wǎng)，加盟平臺或者自己創(chuàng)立B2B平臺公司，但是絕大多數(shù)經(jīng)銷商朋友的問題在于，對于這些新概念、新名詞根本不了解，有的想了解但是沒有好的途徑。

B端能替代傳統(tǒng)渠道嗎？

在更好地認識B端電商之前，我們先要弄清楚這場“互聯(lián)網(wǎng)+”的行業(yè)變革大勢，有兩個前提背景：

一是消費升級。這次的升級，不是量的升級，而是質的升級。消費總量不但沒有增長，還在向其他渠道轉移，這導致所有靠市場自然增量增長的企業(yè)，完全不能適應新形勢下的市場環(huán)境。當銷量下滑，企業(yè)保利潤的時候，勢必會擠壓渠道商的利益，今年各大企業(yè)的壓貨狀態(tài)尤為明顯。

二是企業(yè)經(jīng)營成本在上升。我們曾經(jīng)在公眾號做過一次《經(jīng)銷商生存狀態(tài)大調查》，在參與調查的2559名經(jīng)銷商當中，有71.7%的經(jīng)銷商表示經(jīng)營費率較去年同期有所增長，但問題是有47.3%的經(jīng)銷商銷售收入較去年同期下降，有64.8%的經(jīng)銷商凈利潤較去年同期下滑，近七成的經(jīng)銷商表示資金較去年更緊張?？梢缘贸鼋Y論：高投入并不能換來相對等的高增長。

消費升級和經(jīng)營成本上升，倒逼廠商向更高效率和更低成本的運管模式轉型。B2B對于廠商來說，只是備選方案之一。是不是最后的或者是最好的選擇，目前看來還很難講。但是社會化進步的總趨勢是不變的，不是互聯(lián)網(wǎng)打敗了經(jīng)銷商，而是渠道的高效率模式一定會替代低效率模式。

現(xiàn)階段B端電商能否打破和替代傳統(tǒng)渠道模式要看B端的效率和成本，到底能不能比現(xiàn)階段的經(jīng)銷商模式更有競爭力。B端平臺有一套高效率的運營體系，但是高效率不見得會有好的競爭力，因為B端平臺也是一套高成本的運營體系，所以B端電商要想發(fā)揮優(yōu)勢，前提是必須有一定的流量規(guī)模，通過規(guī)?；挠唵卫狡錁O高的后臺成本（訂單的密度足夠高，訂單金額足夠大，物流才能做到公交化，交易的流水才能夠做供應鏈金融）。B端電商能否替代傳統(tǒng)渠道模式這個不好說，但是個人認為它是一個能夠幫助2000萬―1億元銷售規(guī)模的經(jīng)銷商向上突破銷量和管理瓶頸的不錯的解決方案。

四種B2B平臺模式

國內(nèi)的B2B平臺，經(jīng)銷商可以參與進來的大概有四種模式：

第一種：加盟型供應鏈平臺。類似于掌合天下、通贏天下、網(wǎng)開萬物、批多多、云寶商盟、萬店易購、萬商壹站等這類加盟型平臺，由平臺提供技術和運營上的指導支持，經(jīng)銷商負責市場開拓與供應鏈組織。這類型的平臺模式最多，也是經(jīng)銷商參與最多的一種模式。

優(yōu)勢：平臺提供技術和運營支持，使加盟商免除后臺運營的煩惱。

第二種：加盟型便利店平臺。類似于倍全、全時便利、每天惠這類平臺，與做加盟型供應鏈平臺模式較為類似，由平臺提供技術和運營上的指導支持，經(jīng)銷商負責市場門店與供應鏈組織，并提供相應的增值服務。

優(yōu)勢：同上，平臺提供技術和運營支持，使加盟商免除后臺運營的煩惱。

第三種：技術支持型平臺。類似于中科商軟等平臺，對經(jīng)銷商提供平臺技術，經(jīng)銷商自己設計模式與運營思路。

優(yōu)勢：經(jīng)銷商可以根據(jù)自身的特點定制平臺的功能與屬性。

第四種：加盟型物流平臺。類似于益商、唯捷城配、益嘉物流等，這類平臺嚴格意義上來說不是B2B，而是B2B的基礎設施，但物流是B2B的核心，所以統(tǒng)倉統(tǒng)配，也是經(jīng)銷商較為理想的轉型模式之一。

優(yōu)勢：物流是實現(xiàn)B2B成功運營的基礎，加盟商有豐富的運營經(jīng)驗和專業(yè)的軟件技術，可以幫助經(jīng)銷商快速實現(xiàn)物流軟硬件落地實施。

哪個級別的經(jīng)銷商適合做B2B

對于轉型，筆者之前的文章也提到過，并不是所有的經(jīng)銷商都適合轉型，從B2B平臺的特點來看，需要極高的交易流水才能夠平攤B2B平臺的運營成本。筆者給各個階段的經(jīng)銷商是否適合做B2B做了分類：

銷售規(guī)模2000萬元以下的經(jīng)銷商：銷售規(guī)模在2000萬元以下的小經(jīng)銷商，從自身的資金實力和產(chǎn)品在當?shù)厥袌龅挠绊懥砜矗疾皇亲鯞2B平臺的最理想規(guī)模。國內(nèi)銷售規(guī)模在2000萬元以下的經(jīng)銷商，自身商貿(mào)公司的管理和運營大都不規(guī)范，也缺乏管理系統(tǒng)，產(chǎn)品和經(jīng)銷商個人品牌在當?shù)睾茈y有較強的市場影響力。但是好在規(guī)模小，運營成本相對較低，利潤率相較于大經(jīng)銷商還較為可觀。

建議：當?shù)厝丝谝?guī)模在100萬以上，銷售規(guī)模在2000萬元以下的經(jīng)銷商，筆者不建議做B2B平臺。

當?shù)厝丝谝?guī)模在100萬以下，銷售規(guī)模在1000萬元以下的經(jīng)銷商，筆者同樣也不建議做B2B平臺。

銷售規(guī)模2000萬―5000萬元的經(jīng)銷商：中國快消品行業(yè)主流的經(jīng)銷商銷售規(guī)模是2000萬―5000萬元，這個階段的經(jīng)銷商，一是受到品牌和市場容量的影響，二是經(jīng)銷商自身的資金、思想意識以及管理能力已經(jīng)達到極限，所以在銷售增長上已經(jīng)很難再有大的突破，自己的運營效率也很難通過良好的組織管理提升上來。

這個階段銷售規(guī)模的經(jīng)銷商，運營成本是所有規(guī)模當中最高的，同時運營效率也是最低的，是最需要轉型和變革的經(jīng)銷商。

當然，這里所講的轉型和變革，互聯(lián)網(wǎng)B2B平臺只是備選方案之一，對于經(jīng)銷商來說，完善內(nèi)部管理系統(tǒng)，借助工具提升運營效率，仍然是首要任務。特別是B2B平臺，投資相對較大，以單個經(jīng)銷商的實力很難將平臺運營起來。

銷售規(guī)模5000萬―1億元的經(jīng)銷商：銷售規(guī)模在5000萬―1億元的經(jīng)銷商，自身的管理已經(jīng)較為規(guī)范，運營體系也較為系統(tǒng)，基本突破了自身管理的瓶頸，但是可能會受到市場容量和商業(yè)機會的影響。但如果有合適的商業(yè)機會，這并不妨礙他們繼續(xù)成長和擴張。這時B2B就是一個非常好的品牌橫向擴張方案。由于自身交易流水和品牌數(shù)量還不足以支撐一個B2B平臺的運營，這個銷售規(guī)模的經(jīng)銷商，仍然需要和別的經(jīng)銷商一起聯(lián)盟來啟動B2B平臺。

建議：2000萬―1億元規(guī)模的經(jīng)銷商不適合單槍匹馬做B2B，而是應該由幾個志同道合的經(jīng)銷商朋友強強聯(lián)合，合伙投資來做B2B。當然，要說明的是，這種合伙，不僅僅是資金上合伙，還要把產(chǎn)品、運營、思想等諸多因素統(tǒng)一起來，一起發(fā)力，才有可能在當?shù)厥袌鲎龀晒Α?/p>

銷售規(guī)模1億元以上的經(jīng)銷商：銷售規(guī)模1億元以上的經(jīng)銷商，運營相對規(guī)范標準，雖然企業(yè)運營成本較高，但是通過規(guī)范的組織管理驅動，使得企業(yè)經(jīng)營效率也相對較高。在區(qū)域市場內(nèi)，某些品牌或者品類有一定的壟斷地位，這個規(guī)模的經(jīng)銷商，已經(jīng)具備了獨立運營B2B平臺的實力。

建議：這個規(guī)模的經(jīng)銷商可以考慮獨立運營B2B平臺，也可以采取自營+撮合模式，用統(tǒng)倉統(tǒng)配的物流，將當?shù)厮械目煜氛系狡脚_上來。

以上是筆者對各個階段經(jīng)銷商是否能做B2B平臺的一個基本建議，當然，具體實施路徑、方式與方法，還需要根據(jù)各個市場與行業(yè)不同的特點，采取不同的實施策略。

因為目前國內(nèi)經(jīng)銷商的經(jīng)營意識、企業(yè)經(jīng)營思路以及市場存量等方面存在的諸多問題，B端電商仍然會與經(jīng)銷商并行很長一段時間，會融合，大商自身會B端電商化，中等規(guī)模經(jīng)銷商要么被平臺吃掉，要么自己轉型，而小型經(jīng)銷商仍然會過得很好。

趨勢洞察

判斷一個B端的成功有兩個前提：第一，邏輯是嚴密的；第二，路徑是合理的。如果不符合這兩個前提，你融多少資都沒有意義。

B端電商的10個猜想

文 | 劉春雄 本刊特約高級研究員，鄭州大學管理工程學院副教授

去年下半年應該是B端電商一個大啟蒙的時期，而今年上半年我覺得是一個低谷，因為大家都在思考、徘徊、觀望，到了今年下半年我的感覺是它突然變得炙手可熱起來。前段時間我見到一個做了20多年市場的經(jīng)銷商，他在春節(jié)前把所代理的所有商品轉給原來的部下，自己抽身做品牌，還做得不錯，大概有一兩萬平方米的庫房。

然而，我看了那么多的B端平臺，幾乎沒有完全一樣的，我只能說現(xiàn)在的B端電商基本上處于一個探索期。很難說哪個是代表方向，因為比賽還沒有結束。

為此，我提出來10個猜想，這10個猜想實際上就代表著10個分歧，我們在不同的邏輯里面所產(chǎn)生的分歧。

猜想一：B端平臺流量是否有商業(yè)價值

B端電商到底是不是電商，我覺得上半年沒有人懷疑這個，那換種說法，B端電商的流量是否具備商業(yè)價值？

現(xiàn)在普遍有一個觀念，好像流量越大我們就越高興，越能吸引資本投資。實際上，商業(yè)價值的核心不僅在于流量大，而且在于具備二次分配能力，即引導流量成交的能力。流量本身不一定產(chǎn)生價值，只有交易能力，而流量對你平臺產(chǎn)生利潤，一定是流量具備二次分配價值，誰給我錢，我就把流量分配給誰，我認為這是二次分配能力。

目前的B端平臺，流量的二次分配能力不能說沒有，但是我認為非常少，這個時候就要開始懷疑B端電商是不是真的就是電商，可能只是一個商業(yè)的電子化工具而已。大家可以思考一下，如果B端不具備商業(yè)價值，不具備二次分配能力，就必須依附于物流系統(tǒng)或者支付系統(tǒng)（平臺系統(tǒng)包括訂單系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、支付系統(tǒng)）。這個平臺的價值就不會體現(xiàn)出來。

猜想二：只有流通商參與，沒有廠家參與的B端電商是否完整

目前B端電商很少有上游的廠家參與。如果沒有廠家參與，商業(yè)的根本起點就不存在。如果你的起點不存在，你純粹是一個拿二手貨的平臺，你的生存價值何在？廠家對流通有巨大的支配能力。目前沒有任何一個流通環(huán)節(jié)是不可替代的，因為商業(yè)發(fā)展這么多年，我們都不斷在換經(jīng)銷商。

當然現(xiàn)在也有一部分B端電商在做這個工作，比如京東新通路、阿里零售通、萬店易購等，它們在跟廠家結合。而我們很多平臺的邏輯是我做大了一定會倒逼廠家和我合作，這種邏輯我不太認可。

猜想三：B端涉及的四方，哪一種交易關系將成為主流

目前我們整個流通環(huán)節(jié)，大的方面有四方，F(xiàn)（廠家）、B（經(jīng)銷商）、b（二批商）、R（零售店），這四個關系就會延伸出各種模式，如F2B、F2b、F2R、B2b、B2R、b2R。目前看來各種模式都有，到底是它們共存，還是某種模式將來處于主導的支配地位，然后其他模式消失？我想這些模式之間一定有相互的擠壓效應，這個做大了，其他的就會受到擠壓。所以到底是共存模式還是最后形成擠壓一種模式獨大，這個目前分歧也很大。

猜想四：B端框架的主題是集中式還是分布式

C端電商基本上是集中式的，并且還形成了壟斷。所以現(xiàn)在做B端電商的很多企業(yè)也在做集中式，而且做得越大好像越選擇做這個。由于中國商業(yè)天然的區(qū)域性，目前為止碎片化的格局使得我們集中式的商業(yè)有一個很大的好處，那就是可以倒逼上游廠家。

現(xiàn)在我們看來，做垂直的平臺幾乎都是以規(guī)模為主，所以選擇的是集中式。做服務型的平臺多數(shù)會選擇分布式的，因為每一個區(qū)域的經(jīng)銷商差異太大，要通過分布式的方式來為各級特色的區(qū)域經(jīng)銷商服務，不是分布式的就做不下去。那么這兩種模式到底哪個是未來的主流，我覺得這也是一大分歧。

猜想五：B端靠燒錢能燒出來嗎

B端現(xiàn)在投資很多，很多在燒錢。在今年年初我就提出來一個疑問，B端燒錢能燒出壁壘嗎？

錯誤的邏輯永遠燒不出規(guī)模，一旦我聽說誰有錢，誰投資的，我是全然不信的，如果邏輯錯了，只是燒出的灰多一點，永遠燒不出規(guī)模。

正確的邏輯能燒出行業(yè)壁壘嗎？今年上半年我也提出了一個很多人不認同的“四不”原則，就是不燒錢、不亂價、不補貼、不打劫。為什么要這么說呢？因為我更傾向于觀察B端的效率，與原有經(jīng)銷商相比能提升效率，既然能提升效率就能降低成本，能降低成本最后受益的是零售業(yè)和消費者，這是它的價值所在。當然這個“四不”原則，不燒錢不代表不花錢，不亂價不代表不調價，不補貼不代表沒政策。所以現(xiàn)在看一個企業(yè)首先不是看它有沒有燒錢，而是看有沒有正確的邏輯，其次是看二次分配能力。

猜想六：B端的集中度到底有多高

C端有一個特點，基本上叫7∶2∶1結構，就是老大占70%的份額，老二占20%，其他占10%，這個集中度非常高，這么高的集中度就使得B端很多人在仿照C端的邏輯，說我一定要做老大，不做老大我就死了。真的是這樣嗎？也許老大死了你還沒有死。

B端的邏輯到底是集中的還是未來有多個平臺可以選擇？你這個平臺服務不好我就跳槽到第二個平臺，你這個平臺效率降低了我就跑到另一個平臺上，到底是哪一樣？目前有兩種方向的猜測：一是獨家壟斷型、品牌聯(lián)盟型和寡頭壟斷型，二是省、市、縣形成不同的集中度。我不敢下結論，因為我今天講的10個分歧都是把各種路徑找出來，讓大家去思考而已。

猜想七：B端到底是顛覆代理商還是代理商的武器

B端的角色到底是什么，我們是要把經(jīng)銷商干掉，自己成為經(jīng)銷商，還是去幫助經(jīng)銷商？現(xiàn)在業(yè)內(nèi)有打劫說和工具說，打劫說指像C端一樣顛覆渠道，工具說指B端是代理商的工具。

如果你去幫經(jīng)銷商，就要跟經(jīng)銷商合作。如果你去干掉經(jīng)銷商，經(jīng)銷商憑什么跟你合作？如果你干掉了經(jīng)銷商，你有傳統(tǒng)經(jīng)銷商的高效率和低成本嗎？如果你在短期內(nèi)接不下廠家的渠道，廠家可能也不會繼續(xù)跟你合作。

還有的平臺隱含的邏輯是以幫經(jīng)銷商的形式把他干掉，這里面隱含的東西很多人都能看得出來。這個時候我們一定要認清我們到底是什么角色，不要一邊跟經(jīng)銷商談合作讓他交錢，一邊說要把他干掉。

猜想八：B端平臺能控制零售端嗎

B端能控制零售嗎？有人試圖通過B2b2C控制b，有人試圖通過b的加盟化、連鎖化控制b，進而挾b以令B。

現(xiàn)在很多B端的服務零售甚至想把碎片化的零售通過某種方式串起來。當然B端本身不具備這種能力，那么就需要做C端。所以現(xiàn)在有不少做B端的在C端上下功夫，我把它叫作社區(qū)電商。

我認為社區(qū)電商可能是目前最難做的電商，甚至比淘寶這種C端更難。這種邏輯也許是成立的，但是這種難度你能不能承受？我們最近聽說不少B端平臺融資以后再開零售店，是不是可以假設，因為你很難控制C端，所以不如自己開店。但是中國的零售店是成本極低的一種經(jīng)營模式，是小店，你開零售店如果沒有規(guī)模，你雖然有了自主流量，但是對平臺來說可能意義不大。

猜想九：B端到底是以垂直為主還是以平臺為主

從市場表現(xiàn)來看，平臺模式基本以撮合模式為主，進展困難；垂直模式以打劫倒逼為主。

我們自營的B端基本上是垂直的。垂直的意味著你成了一個和現(xiàn)有經(jīng)銷商競爭的新經(jīng)銷商。同樣，你以B端的平臺為主，成本不一定是具備的，所以這是兩者之間怎么平衡的問題。

猜想十：對于目前的產(chǎn)業(yè)升級助力在哪里

B端崛起的時候恰逢行業(yè)銷量封頂，主流換擋，人力成本提升，深度分銷難以為繼。

現(xiàn)在不論是廠家還是商家，在推廣B端的時候都面臨一個問題，我們的銷量是下滑的，我們的費用是增長的。在銷量下滑、費用增長焦頭爛額的情況下你還讓我干一件我不熟悉的事情，也就是說到目前為止B端不是一個經(jīng)銷商轉型的全方位方案。既然不是全方位方案，誰能夠提供一個轉型的全方位方案，B端是不是有？只服一服藥能不能治好廠家的?。窟@個時候嚴格地說經(jīng)銷商和廠家患上了綜合征，它們到底能不能接受你提供的這個偏方？

最后用幾句話說說我的觀點，B端電商是一個讓人很糊涂的東西，因為是內(nèi)涵不清楚的東西。我把它分為三個方向大家就容易接受了：一是訂貨系統(tǒng)、管理系統(tǒng)或者是SaaS系統(tǒng)，是一個互聯(lián)網(wǎng)化的高效低成本的深度分銷邏輯；二是一個平臺化的統(tǒng)倉統(tǒng)配的配送系統(tǒng)，這個配送系統(tǒng)可能節(jié)省我們一半以上的物流費用；三是在商家融資很困難的時候，有互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)信用，有流量支撐的信用，是你成功和金融市場接軌的一個工具。一個是深度分銷工具，一個是提高效率節(jié)省成本的物流工具，一個是金融工具，這三個工具的結合，能不能為我們現(xiàn)在的經(jīng)銷商解決問題呢？

業(yè)內(nèi)視點

事實告訴我們，脫離傳統(tǒng)商業(yè)去談重構傳統(tǒng)，是很難突破的。

B2B商業(yè)邏輯應思考的幾個常識

文 | 陳思廷

2014年來，“重塑傳統(tǒng)商業(yè)”的B2B運動愈演愈烈，但我們也看到，2016年各個行業(yè)里不少B2B項目都折戟沉沙。

固然要肯定互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)商業(yè)滲透的積極作用，但這種作用更多的是互聯(lián)網(wǎng)技術帶來的提升，而非所謂“互聯(lián)網(wǎng)思維”的貢獻。

過去幾年里，互聯(lián)網(wǎng)人非常熱衷于討論的“跨界打劫”“降維打擊”等理念在傳統(tǒng)流通領域的應用，已經(jīng)走入了背離常識的誤區(qū)。

常識是人的第一反應，很多并不正確，但不顧常識，不假思索地否定常識，往往會犯下更大的錯誤。

以筆者所在的快消品行業(yè)而言，至少幾個商業(yè)常識值得認真思考后再判斷：

常識一：從價值鏈來看，現(xiàn)階段流通鏈上各個環(huán)節(jié)的作用，是否真的可以被互聯(lián)網(wǎng)公司替代？在過去，經(jīng)銷商是廠家在市場最前沿的一線組織，承擔了資金、物流、市場推廣維護等職能，這些功能互聯(lián)網(wǎng)公司能否取代？

常識二：從運營效率來看，與經(jīng)銷商相比，互聯(lián)網(wǎng)團隊在效率、成本、有效上是否真的具有優(yōu)勢？或者說要用多久、花多少錢才能培育起這幾方面的優(yōu)勢？這種優(yōu)勢并不能僅僅依靠邏輯推導出來，而應放在實際市場中去考量。

常識三：從用戶角度來看，互聯(lián)網(wǎng)公司對零售終端的服務是否能真正強于經(jīng)銷商？零售終端是經(jīng)營者，其要求的服務可不僅僅是商品、價格、配送。而替代了經(jīng)銷商后，這些服務工作誰來做？

常識四：從品牌企業(yè)來看，它們需要的是在區(qū)域內(nèi)有產(chǎn)品培育、推廣能力的組織，現(xiàn)在是依靠各個品牌的經(jīng)銷商來實現(xiàn)的，而當B端電商替代了經(jīng)銷商后，這個產(chǎn)品培育和推廣誰來做呢？全部由廠家自建嗎？

連續(xù)5年的增速下滑，讓快消品行業(yè)成了產(chǎn)品同質過剩的重災區(qū)，經(jīng)銷商群體現(xiàn)在普遍出現(xiàn)贏利下降、成本上升等經(jīng)營困境。但如果B端電商認為經(jīng)銷商日子不好過就是機會，卻仍然不正視以上常識的話，你的故事仍然是你的故事，但未來卻不再是你的未來。

案例實踐

如果借助B2B平臺，生產(chǎn)廠家能輕松管控渠道，經(jīng)銷商能降低成本，終端店能第一時間掌握消費需求，那么平臺就有存在的價值，就有做大的潛力。市場就是這么簡單。

2017，快消品B2B的突破之年

文 | 郭德蒼 批多多CEO

2016年是快消品B2B電商發(fā)展的元年。不知不覺間，批多多上線運營也有一年的時間了。在這個過程中，批多多既有對自身商業(yè)模式一貫的堅持，又有對快消品B2B更加清晰的認知。我們相信，2017年，快消品B2B將迎來突破之年，各類平臺在求同存異的道路上，也將達成更多的共識。對此，我們總結了快消品B2B未來發(fā)展的三點趨勢，希望與諸位同行交流探討。

快消品B2B終將走向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)

我們認為，快消品B2B電商的發(fā)展，一定是以提升效率、降低成本為根本宗旨的。不僅如此，快消品B2B電商不能只是提升供銷渠道某一個環(huán)節(jié)的效率，而是基于快消品整個行業(yè)的“互聯(lián)網(wǎng)+”解決方案，也就是說，快消品B2B必然走向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)模式。

中國快消品行業(yè)經(jīng)歷30多年的發(fā)展，形成了生產(chǎn)廠家（F）―經(jīng)銷商（B）―零售終端（R）―消費者（C）的供銷渠道結構。然而，當前供應鏈各環(huán)節(jié)都面臨高成本、低效率的問題：

其一，在傳統(tǒng)分銷模式下，廠家的渠道招商及營銷成本巨大，渠道紅利衰退，新品成活率低，市場增長遭遇天花板。

其二，經(jīng)銷商在車銷、訪銷的作業(yè)模式下，人力、儲運和管理成本過高，同業(yè)競爭激烈且贏利能力低下，亟須轉型。

其三，終端店的采購途徑單一且對象碎片化，庫存臃腫但無自主動銷能力，同時伴隨房租上升與消費分流的經(jīng)營壓力。

我們在批多多成立之初就提出，快消品B2B與快消品傳統(tǒng)渠道不是顛覆和對立的關系，而是借助互聯(lián)網(wǎng)工具，做存量的優(yōu)化和效率的提升。所以，在實際運營過程中，批多多始終倡導不燒錢、不補貼、不打劫、不亂價的運營模式，并且針對生產(chǎn)企業(yè)、經(jīng)銷商和零售商的核心需求，開發(fā)批多多移動互聯(lián)網(wǎng)應用平臺，打造F2B2R2C的全產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。

其實，我們的想法很簡單：如果借助B2B平臺，生產(chǎn)廠家能夠輕松完成渠道招商和費用管控，經(jīng)銷商能夠把人員和配送成本降下來，終端店能夠第一時間掌握消費者的購買需求，那么平臺就有存在的價值，就有做大的潛力。

反之，當B2B平臺攜互聯(lián)網(wǎng)之名，為換取“價格優(yōu)勢”肆意沖擊品牌產(chǎn)品的市場價格體系，但自身的運營成本反而比傳統(tǒng)的經(jīng)銷商還要高，最后把資本的錢補貼殆盡卻怎么也填不飽小店的肚子，那恰恰說明，缺乏產(chǎn)業(yè)思維、忽視商業(yè)邏輯的B2B模式，必將與快消品行業(yè)漸行漸遠。

經(jīng)銷商是快消品B2B的最佳入口

俗話說，羅馬不是一天建成的。快消品產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)要實現(xiàn)突破，找準入口就顯得格外重要。

在這一點上，各家B2B平臺的路徑有所不同，有的平臺選擇將小店作為入口，自下而上倒逼供應鏈；有的平臺選擇從產(chǎn)品切入，自上而下建設新通路；批多多則選擇從銜接渠道兩端的經(jīng)銷商切入，打造分布式電商平臺。

所謂分布式電商，是通過“經(jīng)銷商+互聯(lián)網(wǎng)”的方式，構建本地化的B2B終端采購平臺。各地平臺獨立運營，互不干涉，平臺是開放的，區(qū)域內(nèi)的所有經(jīng)銷商都可以加盟或者入駐，通過線下交易轉移到線上，提升效率、降低成本、節(jié)省費用、擴大銷售。換句話說，分布式電商就是經(jīng)銷商的平臺化改造。

批多多認為，經(jīng)銷商集信息流、物流、資金流三流合一，其天然的存量和流量優(yōu)勢，是快消品B2B最佳的入口。

事實上，經(jīng)銷商具有先天的B2B平臺基因。一方面，經(jīng)銷商作為代理商，本身就掌控著貨源，將線下的存量搬到線上，就能實現(xiàn)平臺規(guī)模的快速積累；另一方面，經(jīng)銷商掌控著本地市場的終端資源，將這些終端導入平臺，自然而然就產(chǎn)生了流量。這樣一來，制約快消品B2B電商發(fā)展的兩個關鍵問題——“貨源”與“用戶”，就都迎刃而解了。

當然，是否選擇以經(jīng)銷商作為快消品B2B的入口，一是看平臺公司的商業(yè)模式，二是取決于平臺自身的技術架構和運營能力。實際上，快消品B2B運營的復雜性，是由市場本身決定的，如果在技術層面不能提供運營支撐，在運營層面不能貼合經(jīng)銷商的實際，那么即便從經(jīng)銷商切入，也不能真正達到提效降耗的目的，更談不上向兩端的延伸和整合了。

綜合類快消品B2B平臺更具價值

眾所周知，快消品涉及的品類眾多，那么快消品B2B究竟是做某個細分品類的垂直電商，還是做多品類的綜合平臺呢？歸根結底，取決于你的目標用戶是誰，他的需求到底是什么。

作為快消品B2B電商，如果你的目標用戶主要是煙酒店，那么專注做酒水和飲料，基本就夠了。如果你的目標用戶是各類流通小店，店內(nèi)的SKU成千上萬個，那么一個細分品類的垂直電商，顯然是不能滿足小店一站式采購需求的，如果所有B2B平臺都做成垂直的，那么很難想象，一個小店老板的手機里要安裝多少個APP。

縱觀快消品行業(yè)當前的零售格局，流通類零售終端無論在規(guī)模數(shù)量還是在銷量占比上，依然占據(jù)著絕對優(yōu)勢，而它們的采購需求巨大且多樣。所以，綜合類的快消品B2B平臺，遠比細分品類的B2B垂直電商更具發(fā)展?jié)摿蜕虡I(yè)價值。

其實，無論是綜合平臺還是垂直電商，成功的前提都是確保產(chǎn)品的豐富度，也就是整合上游供應鏈的能力。從這個角度看，垂直電商貌似比綜合平臺的難度要小得多。但真的是這樣嗎？

實際上，垂直電商一般是全國化運營，主營品類也是高毛利、高貨值的產(chǎn)品，從而支撐其高昂的運營和物流成本。但本質上，垂直電商與經(jīng)銷商沒有差別，準確地說，垂直電商就是互聯(lián)網(wǎng)化的經(jīng)銷商，與傳統(tǒng)經(jīng)銷商不同的是沒有經(jīng)營區(qū)域的限制。這也決定了垂直電商以賺取進銷差價為贏利目的，勢必會沖擊現(xiàn)有的價格和分銷體系，從而招致上游廠商的抵制。由此可見，垂直電商在供應鏈整合的道路上并不是一帆風順的。

相比之下，綜合平臺由于涉及的品類更廣、用戶更多，所以在供應鏈整合上的做法必須有所差異。

第一，綜合平臺一定是本地化運營，即本地的貨源、倉儲和物流。只有從本地貨源，即經(jīng)銷商切入，供應鏈整合的速度才能最快，產(chǎn)品更全；只有嫁接本地的倉配設施，物流的成本才能最小，效率更高。

第二，綜合平臺一定不是顛覆現(xiàn)有的分銷格局，而是致力于構建行業(yè)新的分銷生態(tài)系統(tǒng)，提升供應鏈整體的運營效率。所以，平臺方扮演的角色不是B2B中的任何一個“B”，而是“2”。

專題編輯：

王 玉 spellingqiu@163.com