趙婭+奚園

摘要：為了應(yīng)對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，組織必須不斷變革與發(fā)展，變革進(jìn)程中員工的支持非常關(guān)鍵。而新生代知識(shí)員工已成為組織的主力群體，組織變革需要贏得他們的積極變革反應(yīng)，具體可從增強(qiáng)員工個(gè)體變革特質(zhì)、塑造變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、讓新生代知識(shí)員工全面參與以及培養(yǎng)優(yōu)秀變革文化等方面激發(fā)員工的積極變革反應(yīng)，有效推進(jìn)變革。

關(guān)鍵詞：新生代知識(shí)員工；積極變革反應(yīng)；變革型領(lǐng)導(dǎo)；變革文化；變革參與

中圖分類號(hào)：F24

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

doi：10.19311/j.cnki.1672.3198.2016.28.034

面對(duì)動(dòng)態(tài)性日益增強(qiáng)的外部環(huán)境，組織唯有選擇不斷變革才能尋找到發(fā)展的路徑。組織變革的理論研究也比較豐富，但遺憾的是組織變革成功率并不高，理論與實(shí)踐的關(guān)系不夠緊密，近期，學(xué)者開始轉(zhuǎn)換視角，將組織變革從宏觀轉(zhuǎn)向了微觀，員工變革反應(yīng)成為研究熱點(diǎn)問題。同時(shí)，隨著時(shí)代的發(fā)展，新生代知識(shí)員工已成為職場(chǎng)中的主力群體，成為組織發(fā)展的中堅(jiān)力量，他們的變革反應(yīng)對(duì)變革成敗具有重要影響，因此，組織變革時(shí)期贏得新生代知識(shí)員工的支持就顯得非常關(guān)鍵。

1 相關(guān)概念界定

1.1 積極變革反應(yīng)

員工對(duì)組織變革的反應(yīng)是員工對(duì)于某一變革事件的態(tài)度與行為。具體包括積極抵制—消極抵制—消極服從—主動(dòng)配合—積極支持等五種類型（Herscovitch和Meyer，2002），杜旌則增加了“觀望”反應(yīng)，蔣銜武、陸勇（2009）認(rèn)為可將員工變革反應(yīng)分為認(rèn)知、情感和行為反應(yīng)三個(gè)層面，同時(shí)每一個(gè)層面可分為四個(gè)維度：積極的、消極的、中立的和混合的反應(yīng)?？梢姡瑔T工變革反應(yīng)中有積極成分，也有消極成分，我們可將變革反應(yīng)分為兩種，即積極變革反應(yīng)和非積極變革反應(yīng)，積極變革反應(yīng)包括主動(dòng)配合和積極支持，而消極服從、消極抵制、積極抵制等都屬于非積極變革反應(yīng)。員工的積極態(tài)度與行為有利于保障變革的成功，因此激發(fā)員工積極變革反應(yīng)，贏得員工對(duì)變革的支持也成為變革時(shí)期員工管理的重要任務(wù)。

1.2 新生代知識(shí)員工

新生代通常稱為“Y一代”，在西方國(guó)家是相對(duì)于“X一代”而言的，“X一代”指出生于20世紀(jì)60年代中期到70年代末期的年輕人，而“Y一代”指出生在20世紀(jì)80年代左右的，并在2000年后成長(zhǎng)起來(lái)進(jìn)入社會(huì)的一代人。

“知識(shí)型員工（Knowledge staff）”這一概念首先由世界著名大師美國(guó)學(xué)者彼得·德魯克（Peter. F. Drucker）于1959年提出，他將知識(shí)型員工界定為“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)及概念，利用知識(shí)或信息工作的人”。

因此，結(jié)合新生代員工和知識(shí)型員工的概念，我們可將新生代知識(shí)員工界定為：出生于1980年以后的、受到系統(tǒng)大專以上學(xué)歷教育的，利用知識(shí)工作，主要依靠腦力勞動(dòng)工作，為組織創(chuàng)造價(jià)值的員工。該界定主要涉及出生年代、學(xué)歷及技能等方面。

2 新生代知識(shí)員工的特點(diǎn)

新生代知識(shí)員工應(yīng)該具備“新生代員工”和“知識(shí)型員工”的共同特點(diǎn)，我們認(rèn)為新生代知識(shí)員工具備如下幾個(gè)比較鮮明的特征。

2.1 獨(dú)立性和自主性較強(qiáng)

新生代知識(shí)員工追求獨(dú)立自主的工作環(huán)境，不愿意受人擺布，相對(duì)于指導(dǎo)式的領(lǐng)導(dǎo)方式來(lái)說(shuō)更喜歡自我管理、自我控制，從工作計(jì)劃的制定、工作的具體方式到工作結(jié)果的評(píng)價(jià)，都希望能夠有自主權(quán)，寬松的工作環(huán)境更適合新生代知識(shí)員工。同時(shí)他們也表現(xiàn)出較強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī)，希望得到團(tuán)隊(duì)、組織與社會(huì)的認(rèn)可，真正實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

2.2 創(chuàng)新意識(shí)較強(qiáng)

新生代知識(shí)員工受到過良好的高等教育，具備無(wú)限的創(chuàng)造力，能夠運(yùn)用自身所學(xué)知識(shí)，創(chuàng)新工作方式。同時(shí)，新生代知識(shí)員工成長(zhǎng)于我國(guó)改革開放、經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的時(shí)代，具備良好的開放性思維，敢于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)，更容易接受新鮮事物。同時(shí)，他們的自我學(xué)習(xí)能力較強(qiáng)，如果有不同于以往的事物出現(xiàn)，他們會(huì)比較積極主動(dòng)地進(jìn)行探索，如果和自身價(jià)值觀等認(rèn)識(shí)較為一致，就會(huì)很快接受新鮮事物。

2.3 工作過程難以監(jiān)控、工作成果難以衡量

新生代知識(shí)員工主要從事的是腦力勞動(dòng)，而腦力勞動(dòng)的工作通常沒有既定的工作流程可以遵循，工作的具體步驟可能也不明確，因此，相比于體力勞動(dòng)者，其工作過程更難監(jiān)控。同時(shí)，腦力勞動(dòng)的工作成果很難像體力勞動(dòng)的結(jié)果那樣以產(chǎn)品數(shù)量進(jìn)行精確計(jì)量，因?yàn)?，他們的成果往往是一個(gè)想法或一個(gè)創(chuàng)意等，考核指標(biāo)很難精確量化，具體效益也難以衡量。尤其是團(tuán)隊(duì)工作狀態(tài)下，方案是成員共同設(shè)計(jì)產(chǎn)生的，難以對(duì)個(gè)體進(jìn)行單獨(dú)計(jì)算，因此，新生代員工的工作成果往往難以具體衡量。

2.4 流動(dòng)意愿較強(qiáng)

新生代知識(shí)員工一旦感覺工作不能達(dá)到其要求的標(biāo)準(zhǔn)，可能就會(huì)選擇離職，這一方面是因?yàn)樾律R(shí)員工喜歡追求自我，自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)是永恒的目標(biāo)，他們不想屈就、不想忍耐；另一方面，新生代知識(shí)員工擁有寶貴的知識(shí)資產(chǎn)，離職后的工作選擇機(jī)會(huì)較多，對(duì)組織的持續(xù)承諾較低，表現(xiàn)出較高的工作流動(dòng)性。

2.5 壓力承受能力較弱

新生代知識(shí)員工大都是獨(dú)生子女，從小生活在舒適的環(huán)境中，遇到壓力較少，但工作后往往追求層次較高，期望值較高，面對(duì)壓力和挫折會(huì)手足無(wú)措，無(wú)所適從，自我調(diào)適能力較差。

3 新生代知識(shí)員工變革反應(yīng)影響因素

對(duì)員工變革反應(yīng)影響因素的研究表明，變革事件特性與員工應(yīng)對(duì)性資源（Terry和Callan，2000）、宏觀環(huán)境（Kanter和Mirvis，1989；Feldman，2000）、組織本身變量（蔣銜武、陸勇，2009）等都會(huì)影響員工變革反應(yīng)。其中，員工個(gè)體特質(zhì)、變革領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格、變革參與和組織文化受到較多關(guān)注。

Wanberg、Banns（2000）和Herold等（2007）都在研究中提到變革自我效能對(duì)變革反應(yīng)（變革接受度、變革承諾）的正向影響作用；陳景秋、童佳瑾、王壘（2011）的研究表明：積極的自我概念和風(fēng)險(xiǎn)耐受性影響變革應(yīng)對(duì)，韌性人格影響變革開放性，抵制型人格可以預(yù)測(cè)變革抵制；變革型領(lǐng)導(dǎo)與情感變革承諾有較高的正相關(guān)（Rubin等，2005）；杜旌（2013）分兩個(gè)層級(jí)“高管或企業(yè)家層級(jí)的威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和魅力型領(lǐng)導(dǎo)、中層管理者的交易型領(lǐng)導(dǎo)和參與式領(lǐng)導(dǎo)行為”對(duì)員工變革反應(yīng)進(jìn)行分析；馮彩玲等（2014）基于資源保存理論探討了領(lǐng)導(dǎo)—成員交換關(guān)系和心理抗逆力會(huì)正向影響員工的變革承諾。

新生代知識(shí)員工具備自身的群體特點(diǎn)，個(gè)體特質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格以及組織文化對(duì)他們變革態(tài)度與行為的作用機(jī)制值得我們深入研究。

3.1 個(gè)體特質(zhì)

心理學(xué)與組織行為學(xué)中常用“個(gè)性”來(lái)描述影響個(gè)體行為的基礎(chǔ)，如孫彤教授將個(gè)性定義為個(gè)人所具有的各種心理特征和意識(shí)傾向的較穩(wěn)定的組合。個(gè)性包括氣質(zhì)、能力、性格、態(tài)度、價(jià)值觀等方面。新生代知識(shí)員工具有自身獨(dú)特的價(jià)值觀、他們崇尚自尊、看淡權(quán)力、喜歡自由、職業(yè)承諾高于組織承諾，他們大都喜歡改變，因此相較于其他群體，變革的接受度可能更高。

3.2 變革領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格

組織變革進(jìn)程中，與員工聯(lián)系最緊密的就是變革領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)橐磺猩婕白兏锏男畔ⅲ缱兏镉?jì)劃制定及執(zhí)行等，員工都是通過領(lǐng)導(dǎo)者獲得的，因此領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式直接影響著員工對(duì)變革的態(tài)度。對(duì)于新生代知識(shí)員工而言，如果變革領(lǐng)導(dǎo)者考慮到群體特點(diǎn)及其對(duì)變革工作的需求特征，采取相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式，就能得到新生代知識(shí)員工的理解與支持。而變革型領(lǐng)導(dǎo)者可能是比較適合的一種領(lǐng)導(dǎo)方式。甘穎琳、韓曉燕、王宣城（2014）研究認(rèn)為，變革型領(lǐng)導(dǎo)與員工的變革態(tài)度呈正相關(guān)關(guān)系。對(duì)于變革型領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)構(gòu)，應(yīng)用比較廣泛的是劃分為四個(gè)維度：領(lǐng)袖魅力、感召力、智力激發(fā)和個(gè)性化關(guān)懷。

3.3 變革參與

組織變革時(shí)期，員工形成變革阻力的一個(gè)重要原因就是員工對(duì)于組織變革信息的知曉率過低，員工不了解組織開展變革的原因、變革各階段的狀況以及變革最終要達(dá)到的目的，很少有員工參與變革計(jì)劃制定等，支持變革更無(wú)從談起。而新生代知識(shí)員工喜歡寬松、民主的工作環(huán)境，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者行政命令式的開展變革很反感，他們渴望參與變革進(jìn)程，希望得到領(lǐng)導(dǎo)者和組織的認(rèn)可，成就自我，因此變革參與是影響新生代知識(shí)員工變革反應(yīng)的一個(gè)重要因素。

3.4 組織文化

組織文化是組織成員廣泛接受的價(jià)值觀念、倫理規(guī)范等，這種價(jià)值觀念決定的行為準(zhǔn)則和行為方式也屬于組織文化的范疇。組織文化對(duì)員工的行為具有引導(dǎo)作用，可以通過組織的價(jià)值理念引導(dǎo)員工做出符合組織價(jià)值觀、符合組織整體利益的行為，同時(shí)，這種引導(dǎo)與約束對(duì)員工是一種軟性約束力，能夠讓員工自愿地、主動(dòng)地調(diào)整自身行為，因此，組織變革時(shí)期，可以通過塑造優(yōu)秀的支持變革的文化氛圍，讓新生代知識(shí)員工這個(gè)本來(lái)就喜歡變化與發(fā)展的群體支持變革，為組織變革建言獻(xiàn)策。

4 激發(fā)新生代知識(shí)員工積極變革反應(yīng)的對(duì)策

新生代知識(shí)員工的積極變革反應(yīng)對(duì)于推動(dòng)組織變革具有重要意義，可從增強(qiáng)個(gè)體變革特質(zhì)、塑造變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、讓新生代知識(shí)員工全面參與和培養(yǎng)塑造變革文化等幾個(gè)方面提高新生代知識(shí)員工對(duì)于變革的感知度，激發(fā)積極變革反應(yīng)。

4.1 增強(qiáng)員工個(gè)體變革特質(zhì)

新生代知識(shí)員工成長(zhǎng)于我國(guó)實(shí)行改革開放政策、經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的時(shí)期，對(duì)外來(lái)事物接受速度很快，喜歡新生事物，因此，從整體上看，他們可能對(duì)變革持開放積極態(tài)度。有學(xué)者也從人格、個(gè)性視角探討了員工對(duì)待組織變革的態(tài)度，控制源、自我效能、自尊、積極情感、開放性（彭移風(fēng)等，2008）、價(jià)值觀（唐杰等，2012）等都是影響變革反應(yīng)的因素，因此，針對(duì)新生代知識(shí)員工個(gè)性特征，需要增強(qiáng)他們的變革特質(zhì)，具體可從容易改革、易于產(chǎn)生影響的自我效能、自尊、主動(dòng)性等方面著手，如對(duì)新生代員工予以更多的專業(yè)技能培訓(xùn)與變革技能培訓(xùn)，增強(qiáng)他們完成變革任務(wù)的信心，提升自我效能感；形成良好的同事支持、組織支持氛圍，培養(yǎng)建言環(huán)境等，讓他們有發(fā)揮主動(dòng)性的機(jī)會(huì)等。

4.2 塑造變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

組織變革時(shí)期，變革型領(lǐng)導(dǎo)往往能夠顯現(xiàn)出其更具適應(yīng)性的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，領(lǐng)導(dǎo)者可以從領(lǐng)袖魅力、感召力、智力激發(fā)和個(gè)性化關(guān)懷等四個(gè)維度入手，塑造變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，成功引領(lǐng)新生代知識(shí)員工參與組織變革。第一，提升個(gè)人魅力。領(lǐng)導(dǎo)者必須具備良好的個(gè)人品質(zhì)，才能贏得員工發(fā)自內(nèi)心的尊重與認(rèn)可。第二，描繪變革愿景。領(lǐng)導(dǎo)者需要向員工展現(xiàn)出組織變革的未來(lái)藍(lán)圖，讓新生代知識(shí)員工知道努力的方向以及實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，利用愿景激勵(lì)員工。第三，鼓勵(lì)變革創(chuàng)新。變革本身就是要?jiǎng)?chuàng)新，要改變現(xiàn)狀，領(lǐng)導(dǎo)者要鼓勵(lì)新生代知識(shí)員工充分發(fā)揮他們的知識(shí)優(yōu)勢(shì)，不斷創(chuàng)新，增強(qiáng)個(gè)體的創(chuàng)造力，從而提升組織的創(chuàng)新能力。第四，采取差異化管理。針對(duì)新生代知識(shí)員工的個(gè)性需求，對(duì)他們予以個(gè)性化關(guān)懷。

4.3 讓新生代知識(shí)員工全面參與

參與是一種減少變革阻力的很好方式。而新生代知識(shí)員工注重體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，希望在變革中體現(xiàn)出自身獨(dú)特的知識(shí)優(yōu)勢(shì)，讓他們?nèi)鎱⑴c可以更好發(fā)揮他們的“知識(shí)資源效應(yīng)”，贏得他們對(duì)變革的支持。第一，參與制定組織變革計(jì)劃。新生代知識(shí)員工擁有良好的知識(shí)背景，有能力提升組織變革計(jì)劃的層次與質(zhì)量，同時(shí)，自身參與過的計(jì)劃執(zhí)行起來(lái)阻力會(huì)更小。第二，變革執(zhí)行過程中實(shí)行自我管理與自我控制的目標(biāo)管理機(jī)制。變革進(jìn)程中，新生代知識(shí)員工不喜歡被約束、被控制，因此可讓其自我決定工作方式、自我管理變革目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。第三，參與變革結(jié)果的反饋。新生代知識(shí)員工需要知道變革目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的情況，需要上級(jí)和同事的認(rèn)可，因此，變革反饋信息對(duì)他們來(lái)說(shuō)意義非同尋常，管理者需要著重注意他們對(duì)變革的信息需求，及時(shí)給予反饋信息。

4.4 培養(yǎng)組織的變革文化

變革與創(chuàng)新是這個(gè)時(shí)代的主題，在創(chuàng)新戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的宏觀背景下，組織需要提高自身的創(chuàng)新能力，新生代知識(shí)員工也要提升自身的創(chuàng)造力，這樣才能形成員工、組織與國(guó)家三個(gè)層面的創(chuàng)新氛圍。組織作為創(chuàng)新的主體，必須鼓勵(lì)變革與創(chuàng)新，允許失敗，鼓勵(lì)員工建言獻(xiàn)策，為變革提供相關(guān)的支持性資源，引導(dǎo)員工開展更多的主動(dòng)性變革行為，形成全員創(chuàng)新、鼓勵(lì)變革的文化氛圍，這樣新生代知識(shí)員工在良好文化的感染與熏陶下，會(huì)更加支持變革，為變革打下良好的員工基礎(chǔ)，變革才能更好推進(jìn)。

總之，變革與創(chuàng)新是組織提升自身競(jìng)爭(zhēng)力的必由之路，通過提升新生代知識(shí)員工個(gè)體變革特質(zhì)、塑造變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、讓員工全面參與變革和培養(yǎng)變革文化等措施可以培養(yǎng)新生代知識(shí)員工對(duì)變革的積極態(tài)度，為成功開展變革奠定良好基礎(chǔ)。同時(shí)，從根本上說(shuō)組織變革是人員的變革，也需要良好的招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考核以及薪酬管理機(jī)制做保障，才能真正實(shí)現(xiàn)變革的預(yù)期目的，實(shí)現(xiàn)組織的持續(xù)發(fā)展。

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