宮芳芳，孫喜琢，張?zhí)旆?/p>

(深圳市羅湖區(qū)人民醫(yī)院/深圳大學(xué)附屬羅湖醫(yī)院，廣東省深圳市518001)

創(chuàng)新羅湖醫(yī)院集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理模式

宮芳芳，孫喜琢，張?zhí)旆?/p>

(深圳市羅湖區(qū)人民醫(yī)院/深圳大學(xué)附屬羅湖醫(yī)院，廣東省深圳市518001)

組建醫(yī)院集團(tuán)是深化衛(wèi)生體制改革的重要選擇，有利于提高衛(wèi)生資源的利用率和經(jīng)濟(jì)效益，有利于提高醫(yī)院的醫(yī)療技術(shù)水平和整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。但各地在組建醫(yī)院集團(tuán)時(shí)，忽視了醫(yī)院集團(tuán)自身的特性，仍沿用傳統(tǒng)的醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理模式，弊端漸漸顯現(xiàn)。筆者以羅湖醫(yī)院集團(tuán)為例，闡述醫(yī)院集團(tuán)通過(guò)改革創(chuàng)新，采取唯一法人代表的緊密型組織形式、建立法人治理結(jié)構(gòu)、實(shí)行干部人事制度改革、落實(shí)去行政化等措施，構(gòu)建適用于醫(yī)院集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)管理模式。

醫(yī)院集團(tuán)；運(yùn)營(yíng)模式；管理模式；法人治理結(jié)構(gòu)；去行政化

1 背景

隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和醫(yī)療體制改革的逐步深入，醫(yī)療行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)愈來(lái)愈激烈，為尋求更好的生存和發(fā)展空間，提高醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)力，許多醫(yī)療機(jī)構(gòu)選擇了集團(tuán)化發(fā)展的模式，探索規(guī)模經(jīng)營(yíng)的發(fā)展道路，20世紀(jì)90年代末期，醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展模式勢(shì)頭強(qiáng)勁[1]，但醫(yī)院集團(tuán)作為新生事物，在發(fā)展中不可避免地出現(xiàn)了一些問(wèn)題和矛盾:組織結(jié)構(gòu)松散，缺乏凝聚力[2]；仍舊沿用原來(lái)的行政管理方式，缺乏完善的現(xiàn)代醫(yī)院管理機(jī)制；政府與醫(yī)院集團(tuán)的關(guān)系沒(méi)有理順，管辦不分；醫(yī)院集團(tuán)內(nèi)部資源整合不到位、冗員較多，發(fā)展后勁不足；盲目求大，把規(guī)模經(jīng)濟(jì)等同于經(jīng)濟(jì)規(guī)模等，醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展模式面臨著困境。

2 管理模式

2.1 建立唯一法人代表的緊密型組織形式

羅湖醫(yī)院集團(tuán)(以下簡(jiǎn)稱集團(tuán))實(shí)行一級(jí)法人管理，醫(yī)院集團(tuán)為唯一法人代表，羅湖醫(yī)院集團(tuán)院長(zhǎng)為一級(jí)法人的法定代表人，也是集團(tuán)內(nèi)其他醫(yī)療機(jī)構(gòu)的法定代表人，不設(shè)二級(jí)法人，這種組織形式與國(guó)內(nèi)大多數(shù)松散型的醫(yī)院集團(tuán)、醫(yī)聯(lián)體相比，實(shí)現(xiàn)了人財(cái)物的高度一體化管理，優(yōu)勢(shì)明顯:可使醫(yī)院集團(tuán)內(nèi)部人、財(cái)、物等醫(yī)療資源的流動(dòng)合理化、合法化，使優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源下沉具備可行性，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)責(zé)、權(quán)、利的一體化和資源的充分流動(dòng)。

2.2 建立法人治理結(jié)構(gòu)

公立醫(yī)院的改革是深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的核心內(nèi)容之一，也是解決群眾反映強(qiáng)烈的看病就醫(yī)問(wèn)題的關(guān)鍵所在，而法人治理結(jié)構(gòu)改革作為創(chuàng)新公立醫(yī)院體制機(jī)制的關(guān)鍵任務(wù)之一，是維護(hù)公立醫(yī)院公益性的重要制度保障[3]。

2.2.1 建立理事會(huì)，實(shí)行管辦分開。集團(tuán)建立法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)行理事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制。理事會(huì)由區(qū)領(lǐng)導(dǎo)、部分政府相關(guān)部門負(fù)責(zé)人和社會(huì)人士(包括院士、高校負(fù)責(zé)人、醫(yī)院負(fù)責(zé)人等)組成(見(jiàn)圖1)，并且外部理事多于內(nèi)部理事，理事會(huì)這樣的組成結(jié)構(gòu)，在保障政府持續(xù)支持的同時(shí)，確保了理事會(huì)決策的公正性、專業(yè)性和科學(xué)性。

通過(guò)法人治理結(jié)構(gòu)的建立，理順了醫(yī)院和政府的關(guān)系。區(qū)政府委托理事會(huì)對(duì)集團(tuán)進(jìn)行管理，設(shè)立監(jiān)事會(huì)履行對(duì)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)和理事會(huì)成員、集團(tuán)管理團(tuán)隊(duì)履職的監(jiān)督權(quán)。理事會(huì)建立后，區(qū)政府履行出資人職責(zé)，理事會(huì)負(fù)責(zé)重大決策，區(qū)衛(wèi)生計(jì)生局負(fù)責(zé)行業(yè)監(jiān)管，醫(yī)院集團(tuán)負(fù)責(zé)管理運(yùn)作，做到各司其職、管辦分開[4]。

2.2.2 賦予自主權(quán)，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對(duì)等。在理事會(huì)決策前提下，實(shí)行院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，由院長(zhǎng)提名下屬醫(yī)院、社康中心負(fù)責(zé)人，提交理事會(huì)通過(guò)后由集團(tuán)院長(zhǎng)任免，保障了院長(zhǎng)的人事權(quán)和行政權(quán)，避免外行管內(nèi)行。區(qū)衛(wèi)生計(jì)生局將主要精力集中在加強(qiáng)醫(yī)療行為、醫(yī)療費(fèi)用等行業(yè)監(jiān)管方面，減少了對(duì)醫(yī)院人事編制、科室設(shè)定、崗位聘任、收入分配等管理，落實(shí)公立醫(yī)院人事管理、內(nèi)部分配、運(yùn)營(yíng)管理的自主權(quán)。與此同時(shí)，建立院長(zhǎng)績(jī)效考核機(jī)制，做到權(quán)責(zé)對(duì)等。

圖1 羅湖醫(yī)院集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)

2.3 建立科學(xué)有效的干部人事制度

推進(jìn)干部人事制度建設(shè)和改革，才能為公立醫(yī)院的快速發(fā)展提供堅(jiān)強(qiáng)的組織保證和人才保證[5]。為此，集團(tuán)根據(jù)《深圳市羅湖醫(yī)院集團(tuán)理事會(huì)章程》和《深圳市羅湖醫(yī)院集團(tuán)章程》(以下簡(jiǎn)稱“兩個(gè)章程”)，制定了《羅湖醫(yī)院集團(tuán)管理干部選拔任用工作辦法》《羅湖醫(yī)院集團(tuán)專家委員會(huì)章程》《羅湖醫(yī)院集團(tuán)部門設(shè)置和職數(shù)管理工作辦法》等9個(gè)規(guī)范性文件，構(gòu)建了羅湖醫(yī)院集團(tuán)在“去行政化”后“2+9”(即兩個(gè)章程和9個(gè)規(guī)范性文件)的干部人事制度體系:推動(dòng)專家治院，提高管理決策專業(yè)化、民主化、科學(xué)化水平；創(chuàng)新提名前的民主評(píng)議制度和退出機(jī)制，建立適合現(xiàn)代醫(yī)院管理的干部選拔任用制度；規(guī)范部門設(shè)置權(quán)限及程序，建立適合自身發(fā)展的行政架構(gòu)自我約束機(jī)制；逐步建立起科學(xué)有效、適應(yīng)現(xiàn)代醫(yī)院發(fā)展的以干部人事制度改革為核心的管理體系。

2.4 落實(shí)醫(yī)院去行政化，突破行政束縛

一直以來(lái)，公立醫(yī)院的干部任職均由政府或黨委(組織部)發(fā)文任免，有級(jí)別要求，受職數(shù)限制。醫(yī)院集團(tuán)實(shí)行“去行政化”改革后，對(duì)區(qū)屬醫(yī)院取消行政級(jí)別和領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)，改變過(guò)去醫(yī)院簡(jiǎn)單套用行政級(jí)別管理方式，根據(jù)《深圳市羅湖醫(yī)院集團(tuán)理事會(huì)章程》和《深圳市羅湖醫(yī)院集團(tuán)章程》，由政府授權(quán)理事會(huì)選拔任用醫(yī)院集團(tuán)管理干部，醫(yī)院集團(tuán)聘任管理干部不確定行政級(jí)別(去行政化)，聘任崗位不與檔案崗位掛鉤，不由組織人事部門實(shí)施，不受職數(shù)和級(jí)別限制，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)干部和人才能上能下，能進(jìn)能出。

3 運(yùn)營(yíng)模式

3.1 堅(jiān)持“一體化+差異化”的運(yùn)營(yíng)發(fā)展思路

醫(yī)院集團(tuán)按照一體化發(fā)展的原則，從集團(tuán)層面抓好頂層設(shè)計(jì)，統(tǒng)籌調(diào)配全集團(tuán)各項(xiàng)醫(yī)療衛(wèi)生資源，在集團(tuán)內(nèi)部形成合力的同時(shí)，堅(jiān)持差異化發(fā)展戰(zhàn)略:一方面，同類優(yōu)勢(shì)醫(yī)療資源向同一成員單位聚集，形成合力，打造重點(diǎn)學(xué)科和特色專科；另一方面，堅(jiān)持差異化發(fā)展戰(zhàn)略，集團(tuán)層面為各成員單位設(shè)定不同的重點(diǎn)學(xué)科和特色?？平ㄔO(shè)目標(biāo)。通過(guò)這種運(yùn)營(yíng)理念實(shí)現(xiàn)錯(cuò)位發(fā)展、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、互利共贏，將醫(yī)院集團(tuán)的內(nèi)耗降至最低，減少醫(yī)院集團(tuán)全面發(fā)展的內(nèi)部阻力，確保醫(yī)院集團(tuán)能夠持續(xù)、健康發(fā)展。

3.2 兼顧社會(huì)與經(jīng)濟(jì)效益并重的管理機(jī)制

首先，明確醫(yī)院集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的最終目標(biāo)與羅湖醫(yī)改目標(biāo)一致。即讓居民少生病、少住院、少負(fù)擔(dān)、看好病，全面提升轄區(qū)居民的健康水平。

其次，高度整合轄區(qū)有限的醫(yī)療資源，優(yōu)化資源配置，提高資源利用率。高度整合集團(tuán)的放射、檢驗(yàn)、消毒供應(yīng)、物流配送、臨床技能培訓(xùn)等資源，分別由一個(gè)專業(yè)資源共享中心運(yùn)行，中心除為集團(tuán)內(nèi)醫(yī)療機(jī)構(gòu)提供專業(yè)化服務(wù)外，還為民營(yíng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)、私人診所和其他基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)提供高質(zhì)量的服務(wù)，在提高資源利用率的同時(shí)，避免重復(fù)設(shè)置、資源浪費(fèi)。除此之外，對(duì)人力資源、財(cái)務(wù)、科教、質(zhì)量控制等管理資源進(jìn)行充分整合，也分別由一個(gè)管理中心運(yùn)行，減少管理人員和管理層級(jí)，降低運(yùn)營(yíng)成本，提高集團(tuán)整體運(yùn)行效率。

4 管理效果

4.1 醫(yī)療服務(wù)能力提升，整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力增強(qiáng)

改革后，醫(yī)院集團(tuán)先進(jìn)的管理理念、整合高效的平臺(tái)以及以居民健康為己任的發(fā)展理念，獲得了許多專家和醫(yī)療技術(shù)人才的認(rèn)可和支持，集團(tuán)成立后，先后引進(jìn)了30余名學(xué)科帶頭人和技術(shù)骨干，醫(yī)院集團(tuán)整體醫(yī)療水平顯著提升。同時(shí)，隨著人們對(duì)羅湖醫(yī)院集團(tuán)改革理念的認(rèn)識(shí)不斷深入，就醫(yī)體驗(yàn)感和獲得感不斷提升，使羅湖醫(yī)院集團(tuán)品牌效應(yīng)逐漸形成，整體競(jìng)爭(zhēng)力顯著提升。2016年1—8月，醫(yī)院集團(tuán)住院人次較2015年同期增長(zhǎng)14.97%，CD型病例較2015年同期增長(zhǎng)12.02%，手術(shù)例數(shù)較2015年同期增長(zhǎng)22.03%，其中，三四級(jí)手術(shù)較2015年同期增長(zhǎng)27.55%。

4.2 醫(yī)療質(zhì)量改善，群眾滿意度明顯提升

整合醫(yī)院集團(tuán)內(nèi)醫(yī)療質(zhì)量管理資源，成立唯一的質(zhì)量控制中心，下屬醫(yī)院不再重復(fù)設(shè)置。質(zhì)控中心全面負(fù)責(zé)醫(yī)療質(zhì)量管理工作，制定標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一的質(zhì)控標(biāo)準(zhǔn)和醫(yī)務(wù)人員培訓(xùn)學(xué)習(xí)計(jì)劃。與此同時(shí)，引入德國(guó)項(xiàng)目——中國(guó)縣(區(qū))級(jí)公立醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)與評(píng)估體系(KTQ)，羅湖區(qū)為全國(guó)4個(gè)試點(diǎn)區(qū)縣之一，在國(guó)家衛(wèi)生計(jì)生委和德國(guó)專家的指導(dǎo)下，全面打造“基于ISO 9000管理體系為框架、2011版三級(jí)綜合醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)為核心內(nèi)容，KTQ標(biāo)準(zhǔn)為補(bǔ)充的適合醫(yī)院集團(tuán)特點(diǎn)的管理體系”。經(jīng)過(guò)一年多的努力，醫(yī)務(wù)人員的服務(wù)意識(shí)明顯增強(qiáng)、醫(yī)療質(zhì)量穩(wěn)步提升，群眾滿意度明顯提升。在2015年度深圳市醫(yī)療質(zhì)量整體評(píng)估中，區(qū)人民醫(yī)院取得區(qū)屬三級(jí)綜合醫(yī)院A級(jí)第一名，區(qū)婦保院取得區(qū)屬二級(jí)?？漆t(yī)院A級(jí)第一名，區(qū)中醫(yī)院保持同級(jí)醫(yī)院B級(jí)；在2015年深圳市醫(yī)療行業(yè)服務(wù)公眾滿意度調(diào)查評(píng)選中，區(qū)人民醫(yī)院在區(qū)屬三級(jí)綜合醫(yī)院中排名第二；區(qū)中醫(yī)院在區(qū)屬綜合二級(jí)醫(yī)院中排名第一；在2016年第二季醫(yī)療行業(yè)服務(wù)公眾滿意度調(diào)查評(píng)選中，區(qū)人民醫(yī)院在區(qū)屬三級(jí)綜合醫(yī)院中排名第一；區(qū)中醫(yī)院在區(qū)屬綜合二級(jí)醫(yī)院中排名第一。

4.3 醫(yī)院運(yùn)營(yíng)成本降低，醫(yī)務(wù)人員收入提高

在集團(tuán)組建12個(gè)中心后，各醫(yī)院不再重復(fù)設(shè)置相關(guān)科室，降低了醫(yī)院集團(tuán)的整體運(yùn)營(yíng)成本。經(jīng)測(cè)算，這種同類資源整合的運(yùn)營(yíng)模式改革后，2016年醫(yī)學(xué)檢驗(yàn)試劑成本將降低30%，醫(yī)療設(shè)備投入將減少2 000萬(wàn)元，中醫(yī)院蓮塘新院因這種模式釋放出10 000m2的醫(yī)療業(yè)務(wù)用房。除此之外，醫(yī)院集團(tuán)成立后，采取扁平化管理模式，集團(tuán)層面沒(méi)有增加任何行政管理人員，均采取兼職的形式，嚴(yán)格控制低效能的人力成本增長(zhǎng)。

隨著醫(yī)院運(yùn)營(yíng)成本的降低以及服務(wù)工作量的增加，員工的福利待遇顯著改善，參與醫(yī)改和主動(dòng)工作的積極性提高。集團(tuán)成立后，區(qū)人民醫(yī)院、區(qū)中醫(yī)院、區(qū)婦幼保健院在編職工收入增幅分別為 23.82%、 21.43%、26.43%，非在編職工收入增幅分別為23.98%、22.08%、20.71%。

4.4 醫(yī)療資源利用率提高，服務(wù)輻射能力增強(qiáng)

醫(yī)學(xué)檢驗(yàn)、放射影像、消毒供應(yīng)、社康管理、健康管理和物流配送六個(gè)資源共享中心，除為醫(yī)院集團(tuán)內(nèi)醫(yī)療機(jī)構(gòu)提供專業(yè)化服務(wù)外，還面向社會(huì)提供專業(yè)的、同質(zhì)化的第三方服務(wù)，最大程度發(fā)揮有限醫(yī)療資源的效益。以消毒供應(yīng)中心為例，中心除為醫(yī)院集團(tuán)服務(wù)，還為深圳市職防院、平樂(lè)骨傷醫(yī)院等深圳市97家醫(yī)療機(jī)構(gòu)提供醫(yī)療器械消毒滅菌服務(wù)，是深圳市運(yùn)作最成功的區(qū)域性消毒供應(yīng)中心之一。消毒供應(yīng)中心的建設(shè)對(duì)區(qū)域內(nèi)集約化管理、降低成本、優(yōu)化資源配置、降低院內(nèi)感染、提高區(qū)域內(nèi)醫(yī)療機(jī)構(gòu)醫(yī)療水平等具有重要意義。

[1] 湯辰蘇.民營(yíng)醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展SWOT分析及策略選擇[J].中國(guó)實(shí)用醫(yī)藥，2014，9(23):259-260.

[2] 李永秋，李士雪，張英潔.關(guān)于醫(yī)院集團(tuán)發(fā)展的問(wèn)題和建議[J].中國(guó)衛(wèi)生事業(yè)管理，2006，(1):19-20.

[3] 吳丹，張博，張勤，等.公立醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)與改革[J].中國(guó)醫(yī)院管理，2010，30(4):9-11.

[4] 宮芳芳，孫喜琢，林漢群，等.深圳市羅湖區(qū)公立醫(yī)院改革的探索與實(shí)踐[J].中國(guó)醫(yī)院，2015，19(12):40-41.

[5] 楊晶.公立醫(yī)院干部人事制度改革工作探討[J].人力資源管理，2014，(12):235-236.

修回日期:2016-10-31

(編輯 于慧清)

Innovation of Operation and M anagement Mode of Luohu Hospital Group

GONG Fang-fang，SUN Xi-zhuo，ZHANG Tianfeng
(Shenzhen Luohu People's Hospital，Shenzhen，Guangdong 518001，China)

The establishment of hospital group is an important choice in deepening health system reform，which improves the utilization and econom ic benefits of health resources，medical technology and the overall competitiveness of hospitals.However，the group's characteristics were neglected in hospital group establishment.Traditional hospital operation mode is still carried on w ith defects revealed gradually.By taking Luohu Hospital Group as the example，the authors expound the process of reform，and innovate the close organization mode w ith the only legal representative，establishment of administrative structure of legal person，reform of carder and personnel system，practice of de-administration and establishmentof operation andmanagementmode suitable for hospital group.

hospital group；operation mode；managementmode；structure of legal person adm inistration；de-adm inistration

R197

A

1672-4232(2016)06-0005-03

10.3969/j.issn.1672-4232.2016.06.002

宮芳芳(1988-)，女，碩士研究生，黨政辦公室主任；研究方向:醫(yī)院管理。

2016-10-24