是危機(jī)更是契機(jī)

從上世紀(jì)80年代至今，除本輪油價暴跌外，國際油價（以布倫特原油為例）共出現(xiàn)6次暴跌。從歷史經(jīng)驗來看，由經(jīng)濟(jì)放緩、需求降低導(dǎo)致的油價調(diào)整是一個漫長過程，基本上可以判斷是市場對價格預(yù)期進(jìn)入一個更低區(qū)間。令人驚異的是，30多年來國際油價6次暴跌，并沒有擊垮國際石油公司。相反，目前國際上赫赫有名的石油巨頭幾乎都是在油價暴跌之后的廢墟上崛起的。美國蘭德公司通過對全球100強(qiáng)石油公司長期觀察發(fā)現(xiàn)，每一次油價暴跌都會給市場帶來重新洗牌的機(jī)會，而每次能夠在這種殘酷的洗牌中脫穎而出的公司，大都遵循了兩條基本原則：最大程度地降低生產(chǎn)成本+最大規(guī)模地儲備油氣資產(chǎn)。前者著眼于當(dāng)下，如何在低油價時期艱難過冬；后者立足于長遠(yuǎn)，如何在油價進(jìn)入上升軌道時擁有足夠的資源儲備。

因此，本輪油價暴跌在給市場帶來挑戰(zhàn)的同時，也帶來了機(jī)會。

對于民營油服業(yè)而言，雖數(shù)量眾多，但礙于技術(shù)和資本劣勢，業(yè)務(wù)單一且同質(zhì)化嚴(yán)重，亟待整合。目前國內(nèi)油服80%-85%市場份額由國有石油附屬油服企業(yè)占據(jù)，民營油服市場份額僅有10%-15%。在這種情況下，民營油服不應(yīng)貪大求全，而應(yīng)在專業(yè)化方面下功夫。隨著國有石油公司對油服輔業(yè)陸續(xù)剝離，部分擁有深厚國內(nèi)市場資源的企業(yè)，則開始著手整合上下游資源，由服務(wù)商和制造商向“高端制造+整合平臺”模式轉(zhuǎn)型。2015年，中國石油、中國石化市場招標(biāo)基本放開，打破了以前內(nèi)部壟斷。2016年4月18日，中國石化建立了中國最大的工業(yè)品電商平臺易派客，并開創(chuàng)了供應(yīng)鏈對企業(yè)（SC2B）新電商模式。上述兩大變化標(biāo)志著國家石油公司全面剝離和外包油田服務(wù)、裝備，以及相關(guān)原材料業(yè)務(wù)。面對這一巨大市場變革，民營油服應(yīng)該把握機(jī)遇調(diào)整自身。通過收購海外油氣資產(chǎn)進(jìn)入上游也是民營油服逆勢突圍的主要選擇之一。

民營油服不應(yīng)囿于一個連國有油服企業(yè)尚且“吃不飽”區(qū)域性市場，應(yīng)設(shè)立能源投資基金，揚帆出海，通過并購來實現(xiàn)品牌、技術(shù)等方面的跨越，進(jìn)而解決價值鏈升級問題。目前北美中小型石油公司開發(fā)非常規(guī)油氣運作模式是先大舉融資，然后大規(guī)模鉆井開發(fā)，因此負(fù)債率一直很高，這種高負(fù)債模式讓中小公司在低油價下很容易因資金鏈斷裂而破產(chǎn)。2015年，該區(qū)域已有56家企業(yè)宣布進(jìn)入破產(chǎn)程序，總金額達(dá)196億美元。2016年初又有兩家公司宣布進(jìn)入破產(chǎn)程序。而這些破產(chǎn)的中小公司釋放出的資產(chǎn)，就可成為中國民營油企收購標(biāo)的。低油價同樣也是推動國內(nèi)民營裝備企業(yè)走出去的重要機(jī)遇期。低油價下國內(nèi)市場容量有限，但海外市場前景廣闊。當(dāng)前國內(nèi)外油氣企業(yè)在減少資本投入的同時都面臨著一個共同課題—如何降低成本。一些石油公司在撤銷一部分項目后，對正在執(zhí)行的項目也要求服務(wù)企業(yè)降低20%-30%成本。大部分油服公司還沒有能力削減如此多的成本，所以選擇我國鉆采裝備是降低成本的有力舉措。事實上，2015年海外鉆采裝備市場容量為國內(nèi)的3.2倍。如果按照我國鉆采裝備出口350億人民幣計算，僅占我國總收入的10%。我國裝備僅及海外估計市場的4.1%，由此可見，我國石油裝備業(yè)國際化只處于起步階段，海外市場還有較大發(fā)展空間。

10%

2015年海外鉆采裝備市場容量為國內(nèi)的3.2倍。如果按照我國鉆采裝備出口350億人民幣計算，僅占我國總收入的10%。

對于國有油服企業(yè)而言，此輪危機(jī)正是轉(zhuǎn)型發(fā)展的契機(jī)?？陀^地說，2008年9月爆發(fā)并引發(fā)全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的金融危機(jī)，其實是一次國有油服企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的機(jī)遇，但可惜被錯過了。金融危機(jī)一度導(dǎo)致國際油價跌入低谷，但國有油服企業(yè)尚未透徹骨髓地感受低油價時，低油價就呈“V”形觸底反彈。這是石油供需關(guān)系的剛需屬性和以我國4萬億投資為首的新興市場需求挽救了油市。原本可以成為轉(zhuǎn)型發(fā)展先鋒的油服企業(yè)，卻隨著4萬億投資狂潮，繼續(xù)著投資拉動的老路，爭投資、搶項目、鋪攤子，中國石油、中國石化石油工程板塊和中海油服的資產(chǎn)總額分別增長到1900億元、738億元和862億元，中國石化石油工程施工隊伍數(shù)量在10年間從1400支增至2100多支，增長50%。投資回報增長率、收入利潤增長率明顯低于投資和收入增長率，加之長期以來管理較為分散，眾多油服企業(yè)間各自為政，缺少強(qiáng)有力統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)籌優(yōu)化和集中投資，投資效益較低。一旦失去高油價支撐，企業(yè)經(jīng)營隨即陷入困境。

“在管理體制上從‘多頭管理’的行政化管理向‘市場獨立主體’的現(xiàn)代公司治理轉(zhuǎn)型，以市場化去行政化。”中國石油鉆井工程技術(shù)研究院戰(zhàn)略規(guī)劃研究所所長汪海閣認(rèn)為，行政化管理方式易于產(chǎn)生官僚主義和形式主義，上級眾多職能部門“多頭管理”，造成國有油服企業(yè)疊床架屋、機(jī)構(gòu)臃腫，管理構(gòu)架復(fù)雜，決策流程長，部門內(nèi)耗嚴(yán)重，運營效率底下等痼疾。向市場化轉(zhuǎn)型，就意味著應(yīng)當(dāng)賦予油服企業(yè)獨立的“市場人格”，通過混合所有制改革等路徑，實現(xiàn)股權(quán)多元化，落實董事會作為決策中心、經(jīng)理層作為經(jīng)營管理中心、監(jiān)事會作為監(jiān)督中心的權(quán)責(zé)對等、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、有效制衡的決策執(zhí)行監(jiān)督機(jī)制，加快油服企業(yè)向市場化轉(zhuǎn)型。也只有通過市場化轉(zhuǎn)型，建立現(xiàn)代公司治理體制，才能激發(fā)國有企業(yè)的主動性、積極性、創(chuàng)造性和危機(jī)感，激活企業(yè)內(nèi)生動力。

“在產(chǎn)業(yè)升級上從重資產(chǎn)向輕資產(chǎn)，從勞務(wù)施工向技術(shù)服務(wù)轉(zhuǎn)型，以高端高效化去產(chǎn)能化。”中國石油經(jīng)濟(jì)技術(shù)研究院副院長呂建中指出，國際一流油服公司均突出技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略，其業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)基本以高端技術(shù)服務(wù)為主，其占用資產(chǎn)也以世界領(lǐng)先的高精尖專業(yè)設(shè)備儀器為主，具有較高的議價和市場控制能力，毛利率普遍較高。與之對比，國有油服公司裝備上以鉆機(jī)等大型施工重型機(jī)械裝備為主，業(yè)務(wù)上以勞動密集鉆井工程、地面工程、物探資料采集等工程施工為主，具有高技術(shù)附加值的技術(shù)服務(wù)收入占比較少，市場競爭力和盈利能力較低。低油價必將在全球范圍內(nèi)引發(fā)油氣資源及技術(shù)服務(wù)領(lǐng)域重組并購潮，國有油服公司應(yīng)緊密關(guān)注并購市場動向，在世界范圍內(nèi)收集與本公司業(yè)務(wù)協(xié)同互補(bǔ)性強(qiáng)、具有領(lǐng)先地位的專業(yè)技術(shù)公司實施并購，實現(xiàn)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)雙轉(zhuǎn)型。同時，對于低端、低效資產(chǎn)，應(yīng)當(dāng)加快通過業(yè)務(wù)外包、資產(chǎn)出售或加快折舊等方式處置，消化過剩產(chǎn)能，提高資產(chǎn)利用率。

“在市場結(jié)構(gòu)上從內(nèi)向型向國際化轉(zhuǎn)型，以國際化去‘內(nèi)?；??！眲⒔”硎?，國有油服企業(yè)均以定向服務(wù)國家石油公司、保障勘探開發(fā)生產(chǎn)為“第一要務(wù)”，“內(nèi)向型、保障型”企業(yè)特征顯著，但低油價下石油公司已難以消化油服公司嚴(yán)重過剩的產(chǎn)能。國際一流油服公司都具有多元化市場格局，其國際業(yè)務(wù)收入通常都在50%以上，早已完成本土公司向國際化公司轉(zhuǎn)型。近年來，特別是2014年油價下跌以來，安東、杰瑞、海隆等民營油服企業(yè)加大國際市場開拓，海外市場收入或到手合同快速增加，增強(qiáng)了抵御低油價的能力。石化油服、中海油服和中國石油工程技術(shù)服務(wù)板塊海外業(yè)務(wù)收入占比都在30%以下，因而國有油服企業(yè)加快國際化轉(zhuǎn)型空間廣闊。

50%

國際一流油服公司都具有多元化市場格局，其國際業(yè)務(wù)收入通常都在50%以上，早已完成本土公司向國際化公司轉(zhuǎn)型。

“在管理手段上從粗放管理向精益管理轉(zhuǎn)型，以精益化去粗放化?！秉S森明認(rèn)為，行政化管理體制，使得企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營難以向市場、向客戶、向項目聚焦，企業(yè)需要花大量時間和精力來應(yīng)付和滿足各級管理機(jī)關(guān)部門分散的職能要求，而這些上級機(jī)關(guān)部門遠(yuǎn)離項目一線，關(guān)注部門職能權(quán)力的實施往往甚于關(guān)注項目運行的緊迫需要，企業(yè)缺乏實施一切以項目運行為核心的精益管理體制基礎(chǔ)。低油價壓力將倒逼油服公司從理念上、體制上、方法上精巧構(gòu)架、精密部署、精心組織、精細(xì)管理、精益生產(chǎn)，強(qiáng)力推進(jìn)精益管理，實現(xiàn)由粗放向精益轉(zhuǎn)型。

低油價更像是個大舞臺，企業(yè)走上舞臺后，在同臺競技中才能更清楚地看到自己的差距和不足。市場萎縮，狼多肉少，鉆井服務(wù)等中低端業(yè)務(wù)門檻低、差異化低的市場，廝殺最為激烈。但在技術(shù)門檻高、增油能力強(qiáng)及新興市場上，一些油服企業(yè)靠技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢為自己筑起一道防火墻，甚至出現(xiàn)逆勢增長現(xiàn)象。究其原因，還是核心技術(shù)在起作用。

畢竟，目前制約我國油服業(yè)發(fā)展最大的障礙仍舊是技術(shù)，代表了這個行業(yè)最高水平的核心技術(shù)仍然掌握在國外幾家大公司手中。