張薇

中圖分類號：F241 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2016）10-000-02

摘要勘察設計企業(yè)是典型的智力密集型企業(yè)，通常是依靠專業(yè)技術人員的腦力勞動來創(chuàng)造價值。當前，國內勘察設計企業(yè)的競爭，在很大程度上已經由技術水平和管理水平的競爭演變成對專業(yè)技術人才的競爭。

關鍵詞勘察企業(yè)人才 隊伍建設

筆者目前供職于國內一家勘察設計企業(yè)，從事人力資源管理工作多年，對此深有感觸。尤其是在當前，勘察設計企業(yè)普遍面臨經濟下行壓力進一步加大，行業(yè)市場日益萎縮的形勢，如何在逆境中實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標和可持續(xù)發(fā)展，盤活現有人才資源，實施人才經營戰(zhàn)略，加強高層次專業(yè)技術人才隊伍建設是當前勘察設計企業(yè)非常重要的工作之一。結合行業(yè)實際，筆者認為加強勘察設計企業(yè)人才隊伍建設應當做到以下幾點：

一、管理理念從：“使用人才”轉變?yōu)椤敖洜I人才”

企業(yè)的管理說穿了就是對人才的管理，而人才作為社會資源，其社會性就決定了對其管理的復雜性。所以，企業(yè)對人才的管理應該從對人才的使用轉變?yōu)閷θ瞬诺慕洜I，這當然不是一個一蹴而就的過程，更不是一勞永逸的過程，而是要將人才真正變成企業(yè)的一種資源和資本。

要真正做好人才隊伍建設工作，務必要轉變管理理念，經營人才必須要“雙管齊下”，培育用人機制與短期用人齊頭并進，既要重視自己培養(yǎng)，又要引進吸納，并且把握好二者之間的度。當前，國內很多勘察設計企業(yè)尚處于“使用人才”的階段，這個階段的人才隊伍建設也是相對膚淺和片面的?！敖洜I人才”是對現有人才進行整合，進而實現分類管理，劃分核心層、中間層以及松散層，不同的層次采取不同的管理方式，海納百川，兼容并包，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定了堅實的基礎。

二、結合企業(yè)特點優(yōu)化人才結構，形成重點突出，發(fā)展均衡的多元人才格局

合理的人才結構是高層次人才隊伍建設的基礎，也是勘察設計企業(yè)實現可持續(xù)發(fā)展的根本保障。優(yōu)化人才結構，一是要有針對性地培養(yǎng)好少數專業(yè)領軍核心人才。他們是企業(yè)實力的象征，只有擁有一流的人才，才會擁有一流的技術，建設一流的企業(yè)。對于領軍人才，要考慮從薪資分配、職業(yè)規(guī)劃、安居樂業(yè)等方面給予保障，為他們創(chuàng)造良好的工作生活環(huán)境，確保留住領軍核心人才；二是盡力擴大中間圈層人才的數量。他們是創(chuàng)造企業(yè)財富的中堅力量，也是從事具體工作的主要人群。結合企業(yè)發(fā)展需要和專業(yè)特點引進和培養(yǎng)中間圈層人才，為企業(yè)承攬業(yè)務和擴大經營規(guī)模提供充足的人力保障，同時也為培養(yǎng)選拔儲備合適人選。三是狠抓后備人才培養(yǎng)。培養(yǎng)后備人才是企業(yè)實現持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性工作。在后備人才儲備上，應以前瞻性眼光，積極探索以優(yōu)秀畢業(yè)生為主要對象的人才儲備制度，將綜合素質高、有進取意識的員工放到具體的項目中的培養(yǎng)鍛煉。通過競爭，在實踐中發(fā)現、培養(yǎng)人才，優(yōu)化隊伍結構，激發(fā)內部活動，為中間圈層儲備力量，從而構建起數量充足、布局科學、梯次合理、素優(yōu)能強的人才隊伍，確保技術、管理人才隊伍建設工作取得新成效。

三、傳統的“師徒制”人才培養(yǎng)模式有待向基于能力素質模型的系統培訓模式轉型

從總體上看，勘察設計企業(yè)在人才培養(yǎng)內容和方式都較單一，多以“師徒制”為主，缺乏系統性、針對性和層次性，同時，缺乏一套“定位準確、路徑清晰”的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃。隨著市場經濟的全球化發(fā)展，勘察設計企業(yè)必將面臨著激烈的市場競爭環(huán)境。企業(yè)核心競爭力來自于企業(yè)人才，也就是企業(yè)員工自身的綜合素質水平，它除了要求員工應具備基礎的知識技能之外，還包括自身沒有發(fā)揮出來的潛在能力以及可以由不同形式表現出來的個性特征等因素。由此，作為一種新型的人力資源管理方法，能力素質模式也開始被廣泛應用至勘查企業(yè)的員工培訓活動之中。

企業(yè)員工素質水平與崗位任職資格之間的差距是實行能力素質模型的主要參照標準，其中崗位的任職資格因素應由具體的工作分析資料中獲得，為此，能力素質模型的建立還應時刻以工作分析為基礎，根據企業(yè)系統的培訓體系提煉出具體崗位需要的能力素質水準，并以此設置相應的計劃培訓課程。同時，還應根據工作性質、難易程度以及責任大小等因素科學分類不同的崗位職責，并合理劃分具體的崗位序列。一般崗位可劃分為職能管理、科研創(chuàng)新、生產管理等大序列。在此基礎之上，根據企業(yè)戰(zhàn)略目標對專業(yè)崗位的要求，結合職業(yè)特點，按照員工成長規(guī)律，確定各序列層級人員的能級結構并搭建能級平臺，即確定公司的能力素質模型。一般分為核心能力素質、序列能力素質和專業(yè)能力素質。

建立基于能力素質模型的培訓體系是實現“員工-公司”雙贏這一目標出發(fā)，建立一個既能滿足不同崗位序列層級員工職業(yè)生涯發(fā)展需要又能促進公司核心競爭力保持和提升的培訓體系，能最大限度地提升人力資源管理培訓工作的價值。

四、結合設計行業(yè)特點，推行人性化管理

從事勘察設計工作的專業(yè)技術人員本身就是依靠自身腦力勞動來創(chuàng)造價值，受企業(yè)和環(huán)境影響較小，人才流動性強，高層次專業(yè)技術人才更是如此。所以，建立一套以人為本的管理機制，在員工中形成了只要努力就會成功的環(huán)境和信念，真正形成重實績、重貢獻的分配激勵機制，增強對優(yōu)秀人才的凝聚和吸引，提高企業(yè)核心競爭力。

1.在過去多年市場快速持續(xù)增長的條件下，企業(yè)的內部分配并未遇到十分巨大的挑戰(zhàn)，但在市場下滑，蛋糕縮小的情況下，有效激勵員工就成為當前乃至今后相當長一段時間值得我們深思的問題。

今后相當長一段時間，對高端成熟人才中長期激勵機制的設計將成為勘察設計企業(yè)值得關注的領域。對于大多數設計院而言，在分配制度上要繼續(xù)解放思想，做到收入向對本單位有貢獻的專業(yè)技術人才傾斜。積極探索股權等多元化的薪酬分配模式，對于創(chuàng)新型技術人才，可以考慮實施技術入股、專利或科研成果作為要素參與分配。

2.“十三五”期間，鑒于市場環(huán)境的變化，大部分的勘察設計企業(yè)薪酬水平增速較“十二五”有所降低，甚至有不少企業(yè)的薪酬水平會因為企業(yè)的盈利水平下降而下降，如何用更豐富的手段對員工進行激勵就更得十分必要?？辈煸O計行業(yè)屬于技術性較強，智力密集型的行業(yè)，因此專業(yè)技術人才的職業(yè)發(fā)展通道建設是“十三五”期間重點應該挖掘和拓展的有效渠道：（1）為核心人才提供多通道發(fā)展而非階梯式發(fā)展，讓核心人才有機會挑戰(zhàn)更多的工作范疇和在院內部流動的機會，進而更好的保持工作的挑戰(zhàn)性和新鮮感，同時也能有力于培養(yǎng)具有大局觀的管理人才，真正實現“育人、留人”的目標。（2）通過定期對技術人員的能力和資格評定，對符合條件的人員進行晉升，同時提升晉升人員的薪酬待遇，以能力為導向的職業(yè)通道設計可以有效提升技術人員的穩(wěn)定性和滿意度；另一方面，員工職業(yè)通道的橫向發(fā)展方面，可以為技術人員提供向技術管理、職能管理或市場經營方面發(fā)展的機會，多樣化的發(fā)展機會也是提升員工工作積極性的重要手段。

勘察設計企業(yè)加強人才隊伍建設，既要結合企業(yè)發(fā)展需要，又要尊重人才主體地位。用文化啟發(fā)人的內在自覺，通過改變人的觀念來改變人的行為，進而改變整體的文化氛圍，這是企業(yè)管理之道，也是現代企業(yè)，和諧企業(yè)的必由之路。給員工以希望，給工作以意義，使企業(yè)有前途，這是我們不斷追求的新境界，就要求我們要更好地調動和發(fā)揮人的積極性，不斷推動和諧企業(yè)建設從低層次向更高層次發(fā)展，努力營造全心全力促和諧，一心一意謀發(fā)展的氛圍，實現又好又快的科學發(fā)展，把企業(yè)做大做強。

參考文獻：

[1]汪薇.國有勘察設計企業(yè)人力資源開發(fā)與管理研究[D].西南交通大學，2005.

[2]王學典，葉年煒.論勘察設計企業(yè)創(chuàng)新型人才機制建設[J].企業(yè)家天地，2012.06.