[摘要]大多數(shù)并購項目無法提供長期價值增長的主要原因，在于缺少一個強而有效的整合規(guī)劃。實際上，并購實體在并購交易完成后會立即經(jīng)歷一個過渡期，而且并購實體在過渡期內會遭到嚴苛的考驗。因此，文章將在并購后整合的定義和特征基礎上，分析并購后的整合程序以及對整合效果的評估方法。

[關鍵詞]并購后整合；程序；評估；變革管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.31.079

1并購后整合的定義和特征

1.1定義

并購后整合，是指并購公司和被并購公司在公司運作的所有層面結合成一個運營實體的過程。并購后整合涉及將人員的協(xié)同效應整合到并購后的企業(yè)文化，新的企業(yè)文化是并購方和被并購方企業(yè)文化的疊加或者是并購后新的實體合并兩方企業(yè)文化中最好的部分而成。并購后整合也是雙方運營體制的整合，其中包括公司的內部通信體制、局域網(wǎng)、生產(chǎn)體系、人力資源體制、采購體制等。

1.2特征

（1）并購后整合的故事性。并購后整合的第一個特征就是其在整個并購流程中最具故事性。毫無疑問，任何一樁并購交易的風險都很高。兩種不同甚至沖突的企業(yè)文化必須合二為一，去創(chuàng)造一個合作高效的新公司。兩股不同的力量都必須在新公司中被刻畫并且被資本化，且并購的協(xié)同效應必須在新公司中被發(fā)掘、強化并且制度化。

企業(yè)文化就是每個企業(yè)組織者講述的故事，而公司的員工也對這個故事有強烈的認同感。在并購后，這個故事的發(fā)展必然會發(fā)生變化，員工也會評價這個故事發(fā)展變化的好壞。如果公司員工對新的故事發(fā)展并沒有產(chǎn)生認同感，他們便會缺乏動力和效率下降。從我國企業(yè)的角度來看，進行跨境并購的最大障礙也來自于中外企業(yè)文化的巨大差異。我國的企業(yè)在境內的成功本身就是一個有著深刻集體主義烙印的奮斗故事，這和西方成熟市場經(jīng)濟中的個人主義、自由主義以及權利意識存在較大的隔閡。這會對并購后企業(yè)的正常運營帶來較大的影響，一旦我國企業(yè)將其在境內成功的故事強加于并購后的境外企業(yè)，就難免會產(chǎn)生水土不服。2004年TCL集團收購法國湯姆遜彩電業(yè)務成立合資公司TTE所嘗到的苦果便是典型的例子。

因此，在并購后的整合環(huán)節(jié)中，如何把一個故事的發(fā)展變化完美地展現(xiàn)則至關重要。員工、文化和領導力構成了企業(yè)的故事，同樣也會解構企業(yè)的故事。公司的利潤來源于公司的績效，而績效主要取決于員工個人和團隊的表現(xiàn)。大多數(shù)人認為并購僅是由財務人員來完成，只要想方設法增加財務上的創(chuàng)收即可，而他們卻因此忽略了公司的軟實力。殊不知，這些軟實力構成了企業(yè)并購故事敘述的基石。所以，并購前的盡職調查團隊需要對兩方甚至三方主體的故事有清晰的了解，從而發(fā)現(xiàn)他們能在多大程度上發(fā)揮協(xié)同效應。

（2）并購后整合需要有遠景和溝通。成功的并購整合在開始之前，需要有一個成功的遠景規(guī)劃。然而，很多并購后的整合行動，由于缺乏一個整體有效的整合規(guī)劃，一開始就注定了失敗。有效的整合規(guī)劃需要結合并購后的發(fā)展遠景和持續(xù)不斷的溝通。

遠景意味著對并購后的公司有一個整體的概觀和解構。這需要盡職調查團隊識別并購雙方的最主要特質，并且能夠通過整合流程使這些特質一直保持活力。而并購后的溝通，意味著需要在整個整合過程中和所有的利益相關者保持信息的暢通和共享。這些利益相關者包括公司內部的最高管理層、董事會以及合作伙伴和外部的公司股東和客戶。一旦這些利益相關者的信息不對稱甚至相互矛盾，那么誤解、恐慌以及整合信心缺失等問題就會接踵而至。因為，對人類來講，一旦出現(xiàn)部分信息的真空，我們就會極盡我們所能的猜想去填補這個真空。而大多數(shù)員工猜想到的往往是他們的處境會變糟，被裁員或者降低福利等悲觀的一幕。

2并購后整合的程序和評估

2.1整合程序

整合的程序由并購企業(yè)計劃和實施并購整合的相關步驟組成。并購后的公司管理團隊應該由從并購方和被并購方精心挑選的團隊帶頭人、人力資源負責人以及運營管理負責人組成。這個團隊需要一直領導整個整合過程，并保持和利益相關方的溝通、聽取員工的反饋意見、解決員工的困難，保證其在整合過程中發(fā)揮作用。

①建立員工整合計劃。規(guī)定不同時段由不同的人負責完成計劃的具體事項。②實施人力資源盡職調查評估。這首先需要對被并購公司的人力資源情況進行詳細了解，包括員工激勵計劃、工會的組織情況等。③比較雙方的利益并且分析其價值。具體來說就是比較并購雙方不同的利益訴求。④比較并購雙方不同的補償需求并分析其價值，即分析比較并購雙方員工補償?shù)臉嫵珊头椒ā＂萁T工整合中利益分配和補償?shù)牟呗?。⑥決定領導任務分配。這一步驟需要從整合程序中整個遠景的審視開始。任務的具體分配取決于整合的目標、合適的整合團隊構成、候選人的評估。⑦功能重疊問題的解決。大多數(shù)情況下，并購雙方可能存在功能重疊的部門。因此，并購團隊需要直面難題將不合適的部門直接剔除。⑧合適的員工溝通機制。整合團隊需要時刻用各種方法保持和員工的溝通，傾聽員工的不同訴求。⑨決定過渡期數(shù)據(jù)指標要求。并購后整合團隊需要在整合過程中建立檢測整合進程及其結果的指標表來引導整個整合過程。⑩建立員工留用策略。員工留用的程序將保證員工在整個整合過程中保持積極性。

2.2整合評估

對并購后整合的評估需要規(guī)定一系列硬性的指標。整合的評估并不是在整合的最后給出一個成功或失敗的結果。相反，整合的評估是一個不斷監(jiān)測并實時反饋的過程。對這些反饋的分析可以強化我們之前實施的正確的整合策略，且這些策略的實施可以不斷塑造新公司的文化。

一個非常實用的評估方式就是有計劃地定期舉行整合匯報會議，可以是一周或者一個月幾次，而且相關的管理團隊、員工以及外部助理都可以參加，這樣能使大家對整合中的進程和事項進行充分的討論并找到解決辦法。對并購整合過程中前期設定的目標進行定期的檢視和記錄，也是評估整合實施情況的一種實用工具。我們可以根據(jù)整合前事先設定每個階段的目標和需完成的具體事項，然后定期對比相關事項是否完成，這樣就可以對整個整合進程一目了然。

另外，對并購整合團隊的負責人定期進行調查，也可以得到整合進程的相關信息。如果并購整合的匯報會議或者整合目標檢測表是對整合進程的定量評估的話，對負責人的相關調查和訪談則是定性的評估，可以從中得到整合具體事項完成后對整個并購的影響或者其未完成的原因，從而對整合的過程有更深的認識。

3整合中的變革管理

管理的變革在完成整合中處于最重要的地位。變革管理是管理學科中的概念，指的是當組織成長遲緩、內部不良問題叢生以及越來越無法適應經(jīng)營環(huán)境時，企業(yè)必須做出組織變革策略、對內部層級以及企業(yè)文化進行必要的調整與改善管理，促成企業(yè)順利轉型。在并購后整合中，并購后的公司由于融入了兩種不同的企業(yè)文化，很多問題因此產(chǎn)生，公司需要一個詳細應對并購后變化的計劃，這樣才能主動地掌握整合的進程。變革管理曲線包含三個時期的變化，即認識階段、接受階段以及適應階段。

在變革管理的認識階段，管理層特別需要提醒公司注意相關變化。員工對變革的到來經(jīng)常是否定、焦慮的態(tài)度，甚至對變革的發(fā)生感到震驚。這時員工的精神面貌以及工作效率會直線下降。管理層需要員工明白公司新的發(fā)展方向以及如果他們消極應對將會帶來怎樣的后果，以降低員工面對變革時的消極情緒。

在接受階段，員工面對變革將會做出他們自己的決定，他們將決定他們的工作規(guī)劃。這些決定可能造成員工與公司關系的緊張，也會影響其在公司的發(fā)展。這一階段，員工的趨避行為非常普遍，他們的精神面貌和工作效率可能會達到最低點，但是一旦過了這個階段將會快速恢復。

最后在適應階段，積極的面貌以及重新煥發(fā)的激情將取代懷疑，員工新的工作習慣將會逐步形成，公司的使命、分工合作等將會逐步成熟并穩(wěn)定，公司將跨越過渡期進入穩(wěn)定發(fā)展期。

[作者簡介]陳慧（1993—），女，漢族，碩士，深圳大學法學院。研究方向：國際法。