楊浩涌，趕集網(wǎng)創(chuàng)始人、首席執(zhí)行官。中國科技大學(xué)工學(xué)碩士，美國耶魯大學(xué)計算機(jī)科學(xué)碩士。曾于硅谷世界最大的網(wǎng)絡(luò)安全公司之一Juniper Networks核心開發(fā)組從事研發(fā)工作，曾創(chuàng)辦Tromphi Networks并任CEO。中歐EMBA 2012北京班學(xué)員。

2004年12月，楊浩涌從舊金山回到北京，用了一周時間注冊公司、招聘員工，在清華科技園的一間70平米的房子里開始了自己的創(chuàng)業(yè)旅程。10年后，他創(chuàng)辦的企業(yè)被人們稱作“掛滿彈藥的小毛驢”，小毛驢載人去趕集的廣告形象也已深入人心。公司于2014年8月完成超2億美元的新一輪融資，并計劃于2015年啟動上市。對楊浩涌來說，創(chuàng)業(yè)源于當(dāng)年的一次沖動。來看楊浩涌的創(chuàng)業(yè)故事。

沖動創(chuàng)業(yè)，跌撞成長

把美國最大的分類信息網(wǎng)站Craigslist搬到中國去——這個想法是驅(qū)使楊浩涌當(dāng)年回國創(chuàng)業(yè)的主要原因。當(dāng)時的他，“對中國互聯(lián)網(wǎng)一點(diǎn)兒也不懂”，但就認(rèn)準(zhǔn)了分類信息網(wǎng)站是個好東西。

“我覺得它（Craigslist）有那么多人在用，就一定是有價值的?！彼f，“許多偉大的產(chǎn)品都是這樣，不論社交網(wǎng)站還是搜索引擎，在早期的時候也沒有什么商業(yè)模式，但可以幫助別人解決問題?！?/p>

楊浩涌并沒有想太多，一心抓緊時間回國，想搶在別人行動之前占領(lǐng)先機(jī)?；氐奖本┖螅鸵粋€兼職學(xué)生在兩個月內(nèi)完成了網(wǎng)站架構(gòu)。2005年3月，網(wǎng)站上線。但不久后，全國突然涌現(xiàn)出1000多家分類信息網(wǎng)站。手里只有湊來的10萬美元，楊浩涌不得不思考這筆錢應(yīng)該花在哪里、怎么花。

當(dāng)時，國內(nèi)大部分網(wǎng)站效仿Craigslist的做法，設(shè)立許多城市分站，提供多種服務(wù)類目，卻似乎有點(diǎn)水土不服。楊浩涌決定先不在全國鋪開，而是單點(diǎn)突破，集中資源拓展北京市場，并且只專注于租房、二手貨和交友這三個品類。

“創(chuàng)業(yè)早期還是專注點(diǎn)好，其他城市又夠不到，沒有那么多資金?！痹谒磥恚A，就要拿自己的優(yōu)點(diǎn)去打別人的弱點(diǎn)，全力攻占一個“山頭”。當(dāng)時全國的同類型網(wǎng)站中，只有趕集網(wǎng)專注北京市場。

回顧這次“說走就走”的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，楊浩涌坦言并不是精打細(xì)算的結(jié)果，初期也沒有想過賺錢，只是想把運(yùn)營做起來。“創(chuàng)業(yè)者就是把看似不可能的事情變成可能。很多事如果一眼就能看得十分清楚，可能就不會只有這么少的人去做，也不可能最后做成的只有一兩家。”在他看來，只要一個產(chǎn)品“有用”、“有需求”，最終一定能找到商業(yè)模式，實(shí)現(xiàn)商業(yè)價值。

但最初的4年，楊浩涌和他的團(tuán)隊(duì)卻是“苦熬”過來的——公司缺的不是干勁，而是資金。2008年趕集網(wǎng)融資時恰好遭遇金融危機(jī)，許多有意向的投資人放棄了投資，而終于拿到一份投資意向書的楊浩涌，卻為這份合同足足等待了11個月，“這對任何創(chuàng)業(yè)公司來說都非常煎熬”。在收到資金前的3個月，公司賬面上的錢已經(jīng)用光，楊浩涌只好帶領(lǐng)員工拼命做銷售，接廣告。最揭不開鍋的時候，公司也沒有裁員，而是鼓勵員工回家休假，高管不拿薪水。

熬過這段低谷，2012年的中國互聯(lián)網(wǎng)迎來了團(tuán)購這個大風(fēng)口，趕集網(wǎng)也迎來了成長的高峰期，網(wǎng)站流量激增。到2012年，公司因?yàn)樾聵I(yè)務(wù)需要從幾百人一下擴(kuò)張到近2000人。但對這次擴(kuò)張，楊浩涌將它認(rèn)定為“決策失誤”。

投身于團(tuán)購泡沫中的趕集網(wǎng)，在主營業(yè)務(wù)還沒有盈利的情況下，又匆匆新開一條戰(zhàn)線。這對公司運(yùn)營構(gòu)成了極大的挑戰(zhàn)。短短幾個月內(nèi)，國內(nèi)的團(tuán)購企業(yè)已經(jīng)廝殺得十分慘烈，趕集網(wǎng)的團(tuán)購業(yè)務(wù)在6個月后不得不叫停，裁掉大量員工。

經(jīng)歷了這件事，楊浩涌發(fā)現(xiàn)從前公司太專注于技術(shù)，欠缺管理方面的經(jīng)驗(yàn)。“任何一個創(chuàng)業(yè)公司在快速擴(kuò)張的時候，不能只專注于業(yè)務(wù)本身，還應(yīng)該關(guān)注團(tuán)隊(duì)建設(shè)，包括組織的流程，這也是我在中歐學(xué)到的?！彼f，“團(tuán)隊(duì)要跟著創(chuàng)業(yè)者一起成長才行，如果有一個短板，整個公司就會受到影響。”

朝內(nèi)看，而非向外求

現(xiàn)在的趕集網(wǎng)已經(jīng)歷數(shù)輪融資，不再會有當(dāng)年資金斷裂的窘迫，擺在楊浩涌面前的也不是“風(fēng)口在哪，要去做什么”的問題。他似乎又回歸到剛剛創(chuàng)業(yè)時的風(fēng)格：專注。

如今，趕集網(wǎng)的分類信息業(yè)務(wù)保持著150%的增長。楊浩涌認(rèn)為，公司可以開拓的新業(yè)務(wù)很多，但更重要的是把本身的業(yè)務(wù)做大做強(qiáng)?！艾F(xiàn)在跟之前不同了，我們更多的不是去考慮應(yīng)該介入什么新業(yè)務(wù)，而是如何將一家上千人的公司經(jīng)營得更持久，讓它發(fā)展得更長遠(yuǎn)?！?/p>

在楊浩涌看來，自己已經(jīng)站在了風(fēng)口上，只要不出現(xiàn)重大失誤，業(yè)務(wù)就會快速增長。然而，這個時代對互聯(lián)網(wǎng)公司的要求更高，不但要有過硬的產(chǎn)品技術(shù)，更重要的是打造優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。

過去我們考慮的總是業(yè)績能增長多少，要進(jìn)入哪個行業(yè)，很少去看公司內(nèi)部還有什么需要改變。現(xiàn)在我考慮得更多的是組織結(jié)構(gòu)是否合理，效率是不是更高，團(tuán)隊(duì)的人才培養(yǎng)是不是可以更好，整個體系能否更加完善。

轉(zhuǎn)變思路的楊浩涌在公司內(nèi)部實(shí)施了許多新舉措，比如對1000多人的直銷和渠道團(tuán)隊(duì)提出新的要求——除了達(dá)到銷售業(yè)績之外，還需要向公司其他業(yè)務(wù)輸出人才；在移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)上，公司推行虛擬股，鼓勵員工內(nèi)部持股，公司在發(fā)展到一定階段時回購股票，或鼓勵內(nèi)部孵化項(xiàng)目去融資；產(chǎn)品研發(fā)部分采用HRBP制度，幫助每個團(tuán)隊(duì)梳理人才，制定激勵機(jī)制，挖掘產(chǎn)品設(shè)計方面的“好苗子”。

作為一家大公司，趕集網(wǎng)在組織架構(gòu)上也有所調(diào)整：上百人規(guī)模的產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)劃分為若干“小分隊(duì)”，每個小分隊(duì)維持在五六個人的規(guī)模，最多不能超過10個人，其中安排一位項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。一方面方便了考核，另外一方面保證了研發(fā)速度。

“二三十個人一起寫代碼，就容易吃大鍋飯；變成幾個人的小團(tuán)隊(duì)，你做不好，其他人都能感覺到，更容易考評?！迸c此同時，絕大部分項(xiàng)目以一兩周為周期推進(jìn)，這在傳統(tǒng)行業(yè)，包括傳統(tǒng)軟件行業(yè)都是難以想象的。楊浩涌舉例說，在公司內(nèi)超過一個月的項(xiàng)目往往是內(nèi)部架構(gòu)重組，代碼重構(gòu)或重大功能開發(fā)，高層必須過目；小的項(xiàng)目都會非常顆?；?，以保證推進(jìn)速度。

楊浩涌將大部分項(xiàng)目的決策權(quán)放給團(tuán)隊(duì)，自己只盯大項(xiàng)目的推動?！白罱K的KPI以及年終期權(quán)激勵都跟項(xiàng)目結(jié)果掛鉤。我不需要監(jiān)督大家中間做了什么，結(jié)果好，就會得到激勵。”

俗話說，CEO的工作就是融錢、定方向和找人。對楊浩涌來說現(xiàn)在又多了一個任務(wù)——梳理流程。“‘大公司病其實(shí)每個公司都有，我們每隔一段時間就會反省。”他說，“最近我們還在研究如何提高效率。之前公司快速發(fā)展期間，我們強(qiáng)調(diào)風(fēng)險控制，流程的梳理要更規(guī)范化?，F(xiàn)在回過頭來，又必須強(qiáng)調(diào)授權(quán)。”

比錢更重要的是過程

雖然已經(jīng)在這個領(lǐng)域打拼了10年，但楊浩涌認(rèn)為，生活服務(wù)領(lǐng)域的機(jī)會其實(shí)才剛剛到來：通過互聯(lián)網(wǎng)平臺將生活服務(wù)的提供者組織起來，更高效地向用戶提供服務(wù)，這將是下一個大趨勢，“生活服務(wù)是比電商更大的藍(lán)海”。他指出，在許多成熟市場，生活服務(wù)領(lǐng)域的產(chǎn)值占GDP比重超過了70%，而在中國，這個數(shù)字第一次超過50%。

如今，趕集網(wǎng)已經(jīng)將越來越多的重心轉(zhuǎn)向移動互聯(lián)網(wǎng)，今年來自移動端的流量已經(jīng)超過60%，而這個數(shù)字在去年只有30%。

對于一些專注單一業(yè)務(wù)的垂直類網(wǎng)站，趕集網(wǎng)已經(jīng)帶來了一定的沖擊。楊浩涌將這種“反向侵蝕”現(xiàn)象的原因歸結(jié)于兩點(diǎn)：一是不同的戰(zhàn)場，二是降維攻擊——趕集網(wǎng)在三四線城市的流量幾乎都來自移動端，在獲取用戶成本上也比一些垂直類網(wǎng)站要低。

“以招聘為例，它們每天的簡歷大概在2萬到4萬份左右，而我們每天新增十幾萬份簡歷。原因之一就是我們關(guān)注基層勞動者的需求，把這些用戶的體驗(yàn)做好，就有價值。”許多垂直類網(wǎng)站的商業(yè)模式是收取會員費(fèi)，將許多用戶擋在了門外。

楊浩涌認(rèn)為，分類信息網(wǎng)站的平臺優(yōu)勢和各分類互補(bǔ)協(xié)同的規(guī)模效應(yīng)更為明顯，“對于用戶來說，在趕集上找到工作，會產(chǎn)生一定的用戶黏性，之后的租房、買房、生活服務(wù)等需求也會在上面解決?！痹诮衲贲s集網(wǎng)的整體營收中，有40%～50%來自招聘業(yè)務(wù)，招聘銷售額全年預(yù)期達(dá)到7億～8億元。

10年前涌現(xiàn)的1000多家分類信息網(wǎng)站，現(xiàn)在大都不見了蹤影，楊浩涌卻堅持了下來，原因就是一種享受過程的心態(tài)，“越做到后面，越不是錢的問題了”。

“賺得再多，也就是一個房、一輛車，吃好一點(diǎn)，出去玩一玩?！彼f，“目的在于過程。創(chuàng)業(yè)的過程中有各種問題，想辦法解決。發(fā)現(xiàn)很多人在用它，覺得它有用，這就又回到了當(dāng)時為什么回國創(chuàng)業(yè)的初衷。”

楊浩涌經(jīng)常問自己，現(xiàn)在有2億人在用這個網(wǎng)站，為什么不是5億人、10億人？因?yàn)橛辛诉@樣的心態(tài)，他更關(guān)注用戶的想法?！盎ヂ?lián)網(wǎng)很有趣的一個特點(diǎn)就是，許多創(chuàng)新的推動力來自你對未知的好奇心，就是希望看到一個業(yè)務(wù)做起來時有很多人去使用它，這種感覺是非常愉悅的?！?