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        重資產(chǎn)企業(yè)供應鏈管理優(yōu)化的思考

        2016-12-17 01:06:08李仲遠
        經(jīng)營者 2016年17期
        關鍵詞:供應鏈優(yōu)化管理

        摘 要 當前經(jīng)濟增速放緩,重資產(chǎn)企業(yè)面臨的形勢更加嚴峻,尤其是在當前國家化解過剩產(chǎn)能的大政策下,如何保生存謀發(fā)展,是一個必須要思考問題。本文從供應鏈管理優(yōu)化出發(fā),從中找尋突破之策。

        關鍵詞 重資產(chǎn) 供應鏈 管理 優(yōu)化

        重資產(chǎn)運作是工業(yè)時代的一大特點,企業(yè)通過投資建廠或者并購整合,可以很快地擴大市場占有率,做大營業(yè)收入,但是如果企業(yè)缺乏足夠的管理實力,帶來的卻是利潤率的下滑,剩下的只會是一堆不良資產(chǎn)。在當前的時代,公司的核心競爭力不僅僅在于研發(fā)和市場,更包括供應鏈管理的能力。

        一、重資產(chǎn)企業(yè)概述

        資產(chǎn)的輕重是一個相對的概念,所謂的“重資產(chǎn)企業(yè)”,具有以下特點:固定資產(chǎn)投入較大,占用大量資金;后續(xù)不斷發(fā)生更新、維護的相關費用;如果要擴大規(guī)模就必須再次投入大量的資金。像從事鋼鐵、電解鋁或船舶制造這些行業(yè)的公司,都屬于重資產(chǎn)企業(yè)。正是因為重資產(chǎn)企業(yè)的這種特點,一般都存在著以下困境:

        (一)凈資產(chǎn)回報率低

        由于重資產(chǎn)企業(yè)的運營模式,一旦市場需求不暢,產(chǎn)品售價下滑,產(chǎn)能利用率不足,毛利潤降低,加之高額折舊,使得其資產(chǎn)回報率相對偏低。

        (二)資產(chǎn)閑置現(xiàn)象嚴重

        以電解鋁行業(yè)為例,由于產(chǎn)能過剩,鋁價在2014、2015年一直位于低谷,尤其是2014年全行業(yè)大面積虧損,絕大多數(shù)電解鋁企業(yè)不得不采取停產(chǎn)限產(chǎn)措施以減虧,使得閑置資產(chǎn)超過1400億元。

        (三)現(xiàn)金流緊張

        由于重資產(chǎn)企業(yè)在投資建設和生產(chǎn)運營方面,需要的資金量大,發(fā)生了較多的短期借款,企業(yè)除了每年背負較高的財務費用外,銀行貸款到期置換也增加了運營風險。

        (四)庫存占壓資金影響周轉(zhuǎn)

        重資產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)具有一定周期,同時由于物流環(huán)節(jié)的影響,使得存在大量在途庫存。以電解鋁行業(yè)為例,鋁錠按當前價格14500元/噸,以80萬噸規(guī)模電解鋁企業(yè)計算,2萬噸在途庫存就占壓資金近3億元。一旦短期內(nèi)售價大幅向下波動,企業(yè)將承受大量損失。

        (五)人工成本逐年上升

        重資產(chǎn)企業(yè)從事的大多為勞動密集型行業(yè),工資水平的剛性上漲和社保因素,使得企業(yè)人工成本逐年增加。

        二、重資產(chǎn)類企業(yè)供應鏈存在的問題

        很多重資產(chǎn)企業(yè)對生產(chǎn)和銷售非常重視,但都沒有真正意識到供應鏈管理的重要性,不愿意投入資源來提高供應鏈管理水平,無法通過市場高效地獲取優(yōu)質(zhì)資源,形成的最終結(jié)果就是浪費多、庫存高、成本降不下來,營業(yè)收入雖然增加,利潤卻同比下滑。其供應鏈管理大多存在以下短板:

        (一)供應商選擇標準模糊

        選擇或者開發(fā)新的供應商,大多是通過產(chǎn)品展銷會、各種媒體、同行市場調(diào)查、介紹推薦等渠道。對供應商的考察,仍停留查看生產(chǎn)許可和各種資格證書、樣品檢驗等初步階段,即使組織了現(xiàn)場考察,也是走馬觀花。供應商選擇標準模糊,可操作性不強,在第一步這個環(huán)節(jié)就沒有給予足夠的重視、投入應有的資源。

        (二)缺乏供應商管理

        以煤炭類企業(yè)為例,提交采購計劃的生產(chǎn)礦井,對于物資采購部門總是抱怨連連,要么就是質(zhì)量標準達不到生產(chǎn)要求、適應不了井下的作業(yè)環(huán)境,或者是各種材料配件不能及時到貨影響生產(chǎn)。

        (三)低效率的信息傳遞系統(tǒng)

        有些重資產(chǎn)類企業(yè),采購計劃依然是用表格形式,通過來回的網(wǎng)絡傳遞再人工匯總,既易出錯準確率又低。生產(chǎn)一線的需求、市場前沿的反饋、各種招標文件等信息流的傳遞,更是不知道何時就會中斷。信息流質(zhì)量不高、信息標準化建設滯后、信息孤島太多,這一系列問題都嚴重制約著供應鏈的整體運行效率。

        (四)庫存管理過于薄弱

        由于重資產(chǎn)類企業(yè)生產(chǎn)過程相對復雜,環(huán)節(jié)較多,倉儲庫存管理非常薄弱。例如對各種大宗原材料、大型設備、零配件的驗收還僅僅停留在數(shù)量的核對上,缺乏對質(zhì)量方面的控制;質(zhì)檢驗收與采購等人員職責不分離或相互串通,極易產(chǎn)生舞弊。

        (五)系統(tǒng)管理存在不足

        許多重資產(chǎn)企業(yè)存在著“采購就是招標”的誤區(qū),不論金額大小,有標必招。在對供應商的選擇上,只衡量了采購價格成本,卻忽略了交易成本、處理退貨成本、物流成本、供貨中斷成本、客戶不滿意成本等多方面。造成了采購價格越壓越低、優(yōu)質(zhì)供應商越來越少、內(nèi)部生產(chǎn)運營一團亂麻的局面。

        三、供應鏈管理的改善及優(yōu)化措施

        (一)加強前端客戶需求管理

        以煤炭類企業(yè)為例,自2014年以來,煤炭行業(yè)的整體低迷,煤炭售價一路下行。企業(yè)除了加強內(nèi)部管理,大幅降低生產(chǎn)成本和可控費用,更需要在供應鏈前端下功夫。主要是根據(jù)企業(yè)各煤種市場售價的波動情況,配合洗選加工,及時進行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整。

        (二)供應商管理

        首先是要在供應商評估這第一個環(huán)節(jié)下功夫。對于重資產(chǎn)類企業(yè)而言,其需要的材料、設備或配件均比較成熟,完全可以組成跨部門團隊,專門建立供應商調(diào)查評選流程體系;同時根據(jù)需要針對性地對供應商進行現(xiàn)場審核,而不是流于形式。

        第二方面是根據(jù)企業(yè)自身情況、采購品種的市場情況以及供貨風險等,采取招標采購、競爭性談判、詢價采購、單一來源采購等多種模式。一開始可通過招標來掌握信息、擴大供應商備選范圍,當掌握足夠信息后可采用詢價采購。條件再成熟一些,我方能擁有較大話語權時,可固定兩三個長期合作廠家。在這動態(tài)過程中,如果對長期合作廠家不滿意,可以通過擴大詢價范圍或招標來施加壓力,調(diào)整并優(yōu)化供應商。

        (三)注重流程層面的優(yōu)化

        因為供應鏈管理本身就是一個流程管理,包括工作流程、實物流程、資金流程和信息流程的管理,需要將這四個方面綜合考慮,進行優(yōu)化。首要環(huán)節(jié),是建立了一個基于需求預測管理的供應鏈計劃流程,將采購、生產(chǎn)、工程技術和儲運部門融合到的供應鏈管理之中,加強各部門之間的信息共享,經(jīng)過一段時間甚至幾年的流程再造,推動以流程為核心的供應鏈管理的轉(zhuǎn)型。

        (四)加強組織管理上優(yōu)化

        在組織層面上對供應鏈優(yōu)化,首先就需要選對合適的人員放在相應的崗位上,要求具有對應的專業(yè)知識和技能,了解庫存、運輸和采購的管理和運作方法,熟悉一線現(xiàn)場,對生產(chǎn)作業(yè)有一定的自我見解,然后再通過實踐和培訓,提高他們適應供應鏈、促進供應鏈發(fā)展的業(yè)務水平。

        其次是去除那些設置不合理,會使供應鏈流程產(chǎn)生中斷的組織模塊。以采購為例,大多數(shù)公司經(jīng)常采取崗位細分、業(yè)務分拆、層層審批等相互制衡措施,然而這種多權分立依然擋不住預防腐敗。主要還是沒有完善的供應商選擇流程、供應商管理粗放,給人為操作留下了余地。只有在完善了這些基礎工作之后,然后在供應商管理上設置專門的職位,對內(nèi)負責協(xié)調(diào)各職能,對外代表公司維護與供應商的關系。盡管這個職位權力大,但是它需要對供應商的績效和整體管理負責,責權統(tǒng)一,便于考核和監(jiān)督。

        四、結(jié)語

        供應鏈管理的優(yōu)化是一個系統(tǒng)工程,非一朝一夕能夠建功。對于重資產(chǎn)類企業(yè)而言,在供應鏈管理優(yōu)化上大有文章可做。供應鏈管理優(yōu)化的方法很多,并且每個企業(yè)都不盡相同,全面復制或者照搬,并不見得適合自己,因為每個企業(yè)的情況都不一樣,都有自己的特點和文化,必須結(jié)合自身實際,走自己的優(yōu)化之路。

        (作者單位為河南神火集團有限公司)

        [作者簡介:李仲遠(1973—),男,河南鄭州人,河南神火集團有限公司人力資源部部長。]

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