劉月

2009年到去年，這是我最困難的時(shí)期，這也是最為重要的時(shí)期，但在這個階段學(xué)到的東西卻是最多的。面對當(dāng)時(shí)的困惑，不知道怎么去破局，很迷?！，F(xiàn)在思路已經(jīng)很清晰，早就想好了下一步要怎么做。

Q：如何看待財(cái)富？

A：財(cái)散人聚，財(cái)聚人散。

Q：如果時(shí)間倒流，最希望什么事情發(fā)生？

A：原來的我，有今天的閱歷。

Q：現(xiàn)在想對10年后的自己說什么？

A：一個健康的身體，愉悅的心情，一幫 可以玩耍的朋友。

Q：他人意見中最有價(jià)值的是什么？

A：食得苦中苦，方為人上人。

Q：最不愿意把時(shí)間浪費(fèi)在什么事情上？

A：無意義的會議。

Q：用一個詞來評價(jià)自己？

A：善良。

謝江今年42歲，如果說從1994年畢業(yè)算起，到現(xiàn)在他已經(jīng)在汽車這個行業(yè)沉浮了二十年。和大多數(shù)以銷售轎車起家的人不同，謝江是從賣大貨車開始，最終輾轉(zhuǎn)到轎車領(lǐng)域。

1994年謝江從四川省交通廳干部學(xué)校結(jié)束了學(xué)業(yè)，那時(shí)，自己家里正在籌備一個專門生產(chǎn)鋼板和彈簧的工廠，他從建廠、挖地基到設(shè)備安裝他都參與其中。剛開始工廠缺人，謝江幾乎干遍了工廠里的所有工作。曾經(jīng)深夜12點(diǎn)上房梁去修設(shè)備。為了制定工廠的管理?xiàng)l例和規(guī)章制度，翻著三年前的數(shù)據(jù)，花了3個月時(shí)間，算出一套成本。內(nèi)容非常細(xì)致，細(xì)到每一噸鋼板需要用多少油，多少度電，都有標(biāo)準(zhǔn)。為了調(diào)動工人積極性，他設(shè)置了一個“三三制”原則，如果生產(chǎn)成本在制定的標(biāo)準(zhǔn)上有所減少，那么節(jié)約的部分，員工得40%，負(fù)責(zé)人30%，工廠30%。那時(shí)凌晨12點(diǎn)到4點(diǎn)，電費(fèi)是按照差額電價(jià)算。為了節(jié)約電費(fèi)，員工會凌晨12點(diǎn)就來上班。當(dāng)然，產(chǎn)品出了質(zhì)量問題，也是按照三三制原則處罰。

那時(shí)的市場實(shí)興半年結(jié)，月結(jié)，欠款非常嚴(yán)重。由于1994年建廠的時(shí)候家里幾乎花光了家里的所有錢，沒有流動資金，再加之欠款嚴(yán)重，就導(dǎo)致工廠沒有資金進(jìn)行再生產(chǎn)，當(dāng)時(shí)的年產(chǎn)量只有一百多噸。為了讓資金快速回籠，謝江提出幫汽車企業(yè)賣車，通過易貨貿(mào)易的形式，謝江為客戶提供鋼板和彈簧，對方再把整車拿給他賣，用整車來抵貨款。很快，工廠店產(chǎn)量提上去了，從一百多噸達(dá)到一千噸。

也就是從那時(shí)開始，謝江開始接觸市場，接觸銷售。1996年底，謝江在宜賓開了第一個配件店，憑借著自己的努力，一年以后，從當(dāng)初的一萬五千元月營業(yè)額，做到單月銷售額二十萬，這個速度超過當(dāng)時(shí)行業(yè)平均增速?！皟r(jià)值3000元的鋼板，我開車送到客戶店上，為了節(jié)約25元錢的卸貨費(fèi)，一整個拖掛車到鋼板自己和員工卸了整個通宵?！被貞浲?，謝江依然歷歷在目。

1997年謝江回到成都，開始和全國各大汽車廠進(jìn)行合作。也就是從那時(shí)起，謝江正式開始賣整車。他清晰的記得，自己賣的第一輛整車，是小四輪拖拉機(jī)。

然而到了2001年底，以前那些給謝江提供配套的工廠卻陸續(xù)倒閉，這讓謝江犯了難。在那時(shí)看來，找一個長期的合作伙伴很重要，大型的汽車廠家就成了他的首要目標(biāo)。2002年，謝江開始賣中國一汽和湖北二汽的卡車，但當(dāng)時(shí)只是二級代理。鑒于當(dāng)時(shí)的市場環(huán)境，謝江早已規(guī)劃好發(fā)展的道路。2003年謝江從宜賓轉(zhuǎn)戰(zhàn)到了綿陽，2005年回到成都，用謝江的話，就是采用了“農(nóng)村包圍城市”的策略。2008年，謝江經(jīng)營的卡車銷售額破億，最高峰時(shí)期，給廠家的當(dāng)月回款就達(dá)到了4000多萬，這也讓他拿到了廠家的一級代理，做到了行業(yè)最好，這一點(diǎn)從他桌上擺放的眾多獎項(xiàng)就可以看出來。

當(dāng)然，一個人的成功絕對不是偶然。謝江取得的這些成功都是他用車輪丈量出來的。2005年到2008年期間，他每個月都要親自出去跑一遍市場，而不是聽員工匯報(bào)?！拔业能囎映鋈ヅ芤蝗Σ畈欢嗍?000公里，足跡遍布整個四川省”，截至2008年，他在全省建了近30個渠道和網(wǎng)絡(luò)，投入近3000多萬元。2005年，謝江的工廠專門為東風(fēng)二汽提供主機(jī)配套，最高峰的時(shí)候占到東風(fēng)二汽同類產(chǎn)品供應(yīng)的70%份額，4000多萬噸，這幾乎涵蓋了東風(fēng)所有車型。

隨著市場經(jīng)濟(jì)的變化，讓謝江意識到做配套的利潤以后會越來越低。2011年，謝江開始逐漸停止了配套業(yè)務(wù)。并開始轉(zhuǎn)型中國一汽的轎車，“不能一條路走到黑”。以前從未接觸過轎車，說實(shí)話，謝江的心里是沒有底的，當(dāng)時(shí)的一汽產(chǎn)品老化，賣車也沒有利潤，原本有3家經(jīng)銷商，有2家都已經(jīng)決定要退網(wǎng)，員工去做市場調(diào)研，反饋回來的信息也是二網(wǎng)抱怨，產(chǎn)品單一……沒有人看好。經(jīng)過仔細(xì)思考后，謝江還是決定要做，很多員工不明白，紛紛來問他甚至勸他。謝江認(rèn)為，在當(dāng)時(shí)這個階段的投入是最少的，越是做不好的時(shí)候，才越是自己的機(jī)會。做事雷厲風(fēng)行的他，當(dāng)年11月底就和廠家合同簽訂，12月1號就打了第一筆款，買了24臺車回來。

當(dāng)時(shí)成都市場上還剩一家賣一汽轎車的經(jīng)銷商，謝江主動約該店老總，開了一個“圓桌會議”。最終達(dá)成一致：統(tǒng)一售價(jià)，不打價(jià)格戰(zhàn)。所有車輛的終端價(jià)格全部提高5000元，通過劃分區(qū)域，篩選二級代理等等，一個月后，銷量不降，利潤提高。

謝江是一個特別講究實(shí)在的人，不喜歡飄渺的東西，要求員工做事一定要腳踏實(shí)地。每月都會制定政策，哪個地方薄弱就調(diào)整，這讓整個團(tuán)隊(duì)很靈活。他曾對行政人員說，所有的事情都為銷售服務(wù)，只有產(chǎn)品銷售出去了，其他人的價(jià)值才能體現(xiàn)，讓員工找到歸宿，全身心的投入到工作中?！敖鉀Q人心的問題，才能在做事的時(shí)候更投入，員工不會考慮有沒有人在背后捅刀子的事情，做得好不好只和自己相關(guān)。解決人心的問題，大家才會甩開膀子去干事?！?