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        重資產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈管理優(yōu)化的思考

        2016-12-17 01:06:08李仲遠(yuǎn)
        經(jīng)營者 2016年17期
        關(guān)鍵詞:優(yōu)化管理企業(yè)

        李仲遠(yuǎn)

        重資產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈管理優(yōu)化的思考

        李仲遠(yuǎn)

        當(dāng)前經(jīng)濟(jì)增速放緩,重資產(chǎn)企業(yè)面臨的形勢更加嚴(yán)峻,尤其是在當(dāng)前國家化解過剩產(chǎn)能的大政策下,如何保生存謀發(fā)展,是一個(gè)必須要思考問題。本文從供應(yīng)鏈管理優(yōu)化出發(fā),從中找尋突破之策。

        重資產(chǎn) 供應(yīng)鏈 管理 優(yōu)化

        重資產(chǎn)運(yùn)作是工業(yè)時(shí)代的一大特點(diǎn),企業(yè)通過投資建廠或者并購整合,可以很快地?cái)U(kuò)大市場占有率,做大營業(yè)收入,但是如果企業(yè)缺乏足夠的管理實(shí)力,帶來的卻是利潤率的下滑,剩下的只會是一堆不良資產(chǎn)。在當(dāng)前的時(shí)代,公司的核心競爭力不僅僅在于研發(fā)和市場,更包括供應(yīng)鏈管理的能力。

        一、重資產(chǎn)企業(yè)概述

        資產(chǎn)的輕重是一個(gè)相對的概念,所謂的“重資產(chǎn)企業(yè)”,具有以下特點(diǎn):固定資產(chǎn)投入較大,占用大量資金;后續(xù)不斷發(fā)生更新、維護(hù)的相關(guān)費(fèi)用;如果要擴(kuò)大規(guī)模就必須再次投入大量的資金。像從事鋼鐵、電解鋁或船舶制造這些行業(yè)的公司,都屬于重資產(chǎn)企業(yè)。正是因?yàn)橹刭Y產(chǎn)企業(yè)的這種特點(diǎn),一般都存在著以下困境:

        (一)凈資產(chǎn)回報(bào)率低

        由于重資產(chǎn)企業(yè)的運(yùn)營模式,一旦市場需求不暢,產(chǎn)品售價(jià)下滑,產(chǎn)能利用率不足,毛利潤降低,加之高額折舊,使得其資產(chǎn)回報(bào)率相對偏低。

        (二)資產(chǎn)閑置現(xiàn)象嚴(yán)重

        以電解鋁行業(yè)為例,由于產(chǎn)能過剩,鋁價(jià)在2014、2015年一直位于低谷,尤其是2014年全行業(yè)大面積虧損,絕大多數(shù)電解鋁企業(yè)不得不采取停產(chǎn)限產(chǎn)措施以減虧,使得閑置資產(chǎn)超過1400億元。

        (三)現(xiàn)金流緊張

        由于重資產(chǎn)企業(yè)在投資建設(shè)和生產(chǎn)運(yùn)營方面,需要的資金量大,發(fā)生了較多的短期借款,企業(yè)除了每年背負(fù)較高的財(cái)務(wù)費(fèi)用外,銀行貸款到期置換也增加了運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。

        (四)庫存占壓資金影響周轉(zhuǎn)

        重資產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)具有一定周期,同時(shí)由于物流環(huán)節(jié)的影響,使得存在大量在途庫存。以電解鋁行業(yè)為例,鋁錠按當(dāng)前價(jià)格14500元/噸,以80萬噸規(guī)模電解鋁企業(yè)計(jì)算,2萬噸在途庫存就占壓資金近3億元。一旦短期內(nèi)售價(jià)大幅向下波動(dòng),企業(yè)將承受大量損失。

        (五)人工成本逐年上升

        重資產(chǎn)企業(yè)從事的大多為勞動(dòng)密集型行業(yè),工資水平的剛性上漲和社保因素,使得企業(yè)人工成本逐年增加。

        二、重資產(chǎn)類企業(yè)供應(yīng)鏈存在的問題

        很多重資產(chǎn)企業(yè)對生產(chǎn)和銷售非常重視,但都沒有真正意識到供應(yīng)鏈管理的重要性,不愿意投入資源來提高供應(yīng)鏈管理水平,無法通過市場高效地獲取優(yōu)質(zhì)資源,形成的最終結(jié)果就是浪費(fèi)多、庫存高、成本降不下來,營業(yè)收入雖然增加,利潤卻同比下滑。其供應(yīng)鏈管理大多存在以下短板:

        (一)供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)模糊

        選擇或者開發(fā)新的供應(yīng)商,大多是通過產(chǎn)品展銷會、各種媒體、同行市場調(diào)查、介紹推薦等渠道。對供應(yīng)商的考察,仍停留查看生產(chǎn)許可和各種資格證書、樣品檢驗(yàn)等初步階段,即使組織了現(xiàn)場考察,也是走馬觀花。供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)模糊,可操作性不強(qiáng),在第一步這個(gè)環(huán)節(jié)就沒有給予足夠的重視、投入應(yīng)有的資源。

        (二)缺乏供應(yīng)商管理

        以煤炭類企業(yè)為例,提交采購計(jì)劃的生產(chǎn)礦井,對于物資采購部門總是抱怨連連,要么就是質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)達(dá)不到生產(chǎn)要求、適應(yīng)不了井下的作業(yè)環(huán)境,或者是各種材料配件不能及時(shí)到貨影響生產(chǎn)。

        (三)低效率的信息傳遞系統(tǒng)

        有些重資產(chǎn)類企業(yè),采購計(jì)劃依然是用表格形式,通過來回的網(wǎng)絡(luò)傳遞再人工匯總,既易出錯(cuò)準(zhǔn)確率又低。生產(chǎn)一線的需求、市場前沿的反饋、各種招標(biāo)文件等信息流的傳遞,更是不知道何時(shí)就會中斷。信息流質(zhì)量不高、信息標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)滯后、信息孤島太多,這一系列問題都嚴(yán)重制約著供應(yīng)鏈的整體運(yùn)行效率。

        (四)庫存管理過于薄弱

        由于重資產(chǎn)類企業(yè)生產(chǎn)過程相對復(fù)雜,環(huán)節(jié)較多,倉儲庫存管理非常薄弱。例如對各種大宗原材料、大型設(shè)備、零配件的驗(yàn)收還僅僅停留在數(shù)量的核對上,缺乏對質(zhì)量方面的控制;質(zhì)檢驗(yàn)收與采購等人員職責(zé)不分離或相互串通,極易產(chǎn)生舞弊。

        (五)系統(tǒng)管理存在不足

        許多重資產(chǎn)企業(yè)存在著“采購就是招標(biāo)”的誤區(qū),不論金額大小,有標(biāo)必招。在對供應(yīng)商的選擇上,只衡量了采購價(jià)格成本,卻忽略了交易成本、處理退貨成本、物流成本、供貨中斷成本、客戶不滿意成本等多方面。造成了采購價(jià)格越壓越低、優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商越來越少、內(nèi)部生產(chǎn)運(yùn)營一團(tuán)亂麻的局面。

        三、供應(yīng)鏈管理的改善及優(yōu)化措施

        (一)加強(qiáng)前端客戶需求管理

        以煤炭類企業(yè)為例,自2014年以來,煤炭行業(yè)的整體低迷,煤炭售價(jià)一路下行。企業(yè)除了加強(qiáng)內(nèi)部管理,大幅降低生產(chǎn)成本和可控費(fèi)用,更需要在供應(yīng)鏈前端下功夫。主要是根據(jù)企業(yè)各煤種市場售價(jià)的波動(dòng)情況,配合洗選加工,及時(shí)進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整。

        (二)供應(yīng)商管理

        首先是要在供應(yīng)商評估這第一個(gè)環(huán)節(jié)下功夫。對于重資產(chǎn)類企業(yè)而言,其需要的材料、設(shè)備或配件均比較成熟,完全可以組成跨部門團(tuán)隊(duì),專門建立供應(yīng)商調(diào)查評選流程體系;同時(shí)根據(jù)需要針對性地對供應(yīng)商進(jìn)行現(xiàn)場審核,而不是流于形式。

        第二方面是根據(jù)企業(yè)自身情況、采購品種的市場情況以及供貨風(fēng)險(xiǎn)等,采取招標(biāo)采購、競爭性談判、詢價(jià)采購、單一來源采購等多種模式。一開始可通過招標(biāo)來掌握信息、擴(kuò)大供應(yīng)商備選范圍,當(dāng)掌握足夠信息后可采用詢價(jià)采購。條件再成熟一些,我方能擁有較大話語權(quán)時(shí),可固定兩三個(gè)長期合作廠家。在這動(dòng)態(tài)過程中,如果對長期合作廠家不滿意,可以通過擴(kuò)大詢價(jià)范圍或招標(biāo)來施加壓力,調(diào)整并優(yōu)化供應(yīng)商。

        (三)注重流程層面的優(yōu)化

        因?yàn)楣?yīng)鏈管理本身就是一個(gè)流程管理,包括工作流程、實(shí)物流程、資金流程和信息流程的管理,需要將這四個(gè)方面綜合考慮,進(jìn)行優(yōu)化。首要環(huán)節(jié),是建立了一個(gè)基于需求預(yù)測管理的供應(yīng)鏈計(jì)劃流程,將采購、生產(chǎn)、工程技術(shù)和儲運(yùn)部門融合到的供應(yīng)鏈管理之中,加強(qiáng)各部門之間的信息共享,經(jīng)過一段時(shí)間甚至幾年的流程再造,推動(dòng)以流程為核心的供應(yīng)鏈管理的轉(zhuǎn)型。

        (四)加強(qiáng)組織管理上優(yōu)化

        在組織層面上對供應(yīng)鏈優(yōu)化,首先就需要選對合適的人員放在相應(yīng)的崗位上,要求具有對應(yīng)的專業(yè)知識和技能,了解庫存、運(yùn)輸和采購的管理和運(yùn)作方法,熟悉一線現(xiàn)場,對生產(chǎn)作業(yè)有一定的自我見解,然后再通過實(shí)踐和培訓(xùn),提高他們適應(yīng)供應(yīng)鏈、促進(jìn)供應(yīng)鏈發(fā)展的業(yè)務(wù)水平。

        其次是去除那些設(shè)置不合理,會使供應(yīng)鏈流程產(chǎn)生中斷的組織模塊。以采購為例,大多數(shù)公司經(jīng)常采取崗位細(xì)分、業(yè)務(wù)分拆、層層審批等相互制衡措施,然而這種多權(quán)分立依然擋不住預(yù)防腐敗。主要還是沒有完善的供應(yīng)商選擇流程、供應(yīng)商管理粗放,給人為操作留下了余地。只有在完善了這些基礎(chǔ)工作之后,然后在供應(yīng)商管理上設(shè)置專門的職位,對內(nèi)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各職能,對外代表公司維護(hù)與供應(yīng)商的關(guān)系。盡管這個(gè)職位權(quán)力大,但是它需要對供應(yīng)商的績效和整體管理負(fù)責(zé),責(zé)權(quán)統(tǒng)一,便于考核和監(jiān)督。

        四、結(jié)語

        供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化是一個(gè)系統(tǒng)工程,非一朝一夕能夠建功。對于重資產(chǎn)類企業(yè)而言,在供應(yīng)鏈管理優(yōu)化上大有文章可做。供應(yīng)鏈管理優(yōu)化的方法很多,并且每個(gè)企業(yè)都不盡相同,全面復(fù)制或者照搬,并不見得適合自己,因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)的情況都不一樣,都有自己的特點(diǎn)和文化,必須結(jié)合自身實(shí)際,走自己的優(yōu)化之路。

        (作者單位為河南神火集團(tuán)有限公司)

        李仲遠(yuǎn)(1973—),男,河南鄭州人,河南神火集團(tuán)有限公司人力資源部部長。]

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