李仲遠(yuǎn)

重資產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈管理優(yōu)化的思考

李仲遠(yuǎn)

當(dāng)前經(jīng)濟(jì)增速放緩，重資產(chǎn)企業(yè)面臨的形勢更加嚴(yán)峻，尤其是在當(dāng)前國家化解過剩產(chǎn)能的大政策下，如何保生存謀發(fā)展，是一個(gè)必須要思考問題。本文從供應(yīng)鏈管理優(yōu)化出發(fā)，從中找尋突破之策。

重資產(chǎn) 供應(yīng)鏈 管理 優(yōu)化

重資產(chǎn)運(yùn)作是工業(yè)時(shí)代的一大特點(diǎn)，企業(yè)通過投資建廠或者并購整合，可以很快地?cái)U(kuò)大市場占有率，做大營業(yè)收入，但是如果企業(yè)缺乏足夠的管理實(shí)力，帶來的卻是利潤率的下滑，剩下的只會是一堆不良資產(chǎn)。在當(dāng)前的時(shí)代，公司的核心競爭力不僅僅在于研發(fā)和市場，更包括供應(yīng)鏈管理的能力。

一、重資產(chǎn)企業(yè)概述

資產(chǎn)的輕重是一個(gè)相對的概念，所謂的“重資產(chǎn)企業(yè)”，具有以下特點(diǎn)：固定資產(chǎn)投入較大，占用大量資金；后續(xù)不斷發(fā)生更新、維護(hù)的相關(guān)費(fèi)用；如果要擴(kuò)大規(guī)模就必須再次投入大量的資金。像從事鋼鐵、電解鋁或船舶制造這些行業(yè)的公司，都屬于重資產(chǎn)企業(yè)。正是因?yàn)橹刭Y產(chǎn)企業(yè)的這種特點(diǎn)，一般都存在著以下困境：

（一）凈資產(chǎn)回報(bào)率低

由于重資產(chǎn)企業(yè)的運(yùn)營模式，一旦市場需求不暢，產(chǎn)品售價(jià)下滑，產(chǎn)能利用率不足，毛利潤降低，加之高額折舊，使得其資產(chǎn)回報(bào)率相對偏低。

（二）資產(chǎn)閑置現(xiàn)象嚴(yán)重

以電解鋁行業(yè)為例，由于產(chǎn)能過剩，鋁價(jià)在2014、2015年一直位于低谷，尤其是2014年全行業(yè)大面積虧損，絕大多數(shù)電解鋁企業(yè)不得不采取停產(chǎn)限產(chǎn)措施以減虧，使得閑置資產(chǎn)超過1400億元。

（三）現(xiàn)金流緊張

由于重資產(chǎn)企業(yè)在投資建設(shè)和生產(chǎn)運(yùn)營方面，需要的資金量大，發(fā)生了較多的短期借款，企業(yè)除了每年背負(fù)較高的財(cái)務(wù)費(fèi)用外，銀行貸款到期置換也增加了運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。

（四）庫存占壓資金影響周轉(zhuǎn)

重資產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)具有一定周期，同時(shí)由于物流環(huán)節(jié)的影響，使得存在大量在途庫存。以電解鋁行業(yè)為例，鋁錠按當(dāng)前價(jià)格14500元/噸，以80萬噸規(guī)模電解鋁企業(yè)計(jì)算，2萬噸在途庫存就占壓資金近3億元。一旦短期內(nèi)售價(jià)大幅向下波動(dòng)，企業(yè)將承受大量損失。

（五）人工成本逐年上升

重資產(chǎn)企業(yè)從事的大多為勞動(dòng)密集型行業(yè)，工資水平的剛性上漲和社保因素，使得企業(yè)人工成本逐年增加。

二、重資產(chǎn)類企業(yè)供應(yīng)鏈存在的問題

很多重資產(chǎn)企業(yè)對生產(chǎn)和銷售非常重視，但都沒有真正意識到供應(yīng)鏈管理的重要性，不愿意投入資源來提高供應(yīng)鏈管理水平，無法通過市場高效地獲取優(yōu)質(zhì)資源，形成的最終結(jié)果就是浪費(fèi)多、庫存高、成本降不下來，營業(yè)收入雖然增加，利潤卻同比下滑。其供應(yīng)鏈管理大多存在以下短板：

（一）供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)模糊

選擇或者開發(fā)新的供應(yīng)商，大多是通過產(chǎn)品展銷會、各種媒體、同行市場調(diào)查、介紹推薦等渠道。對供應(yīng)商的考察，仍停留查看生產(chǎn)許可和各種資格證書、樣品檢驗(yàn)等初步階段，即使組織了現(xiàn)場考察，也是走馬觀花。供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)模糊，可操作性不強(qiáng)，在第一步這個(gè)環(huán)節(jié)就沒有給予足夠的重視、投入應(yīng)有的資源。

（二）缺乏供應(yīng)商管理

以煤炭類企業(yè)為例，提交采購計(jì)劃的生產(chǎn)礦井，對于物資采購部門總是抱怨連連，要么就是質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)達(dá)不到生產(chǎn)要求、適應(yīng)不了井下的作業(yè)環(huán)境，或者是各種材料配件不能及時(shí)到貨影響生產(chǎn)。

（三）低效率的信息傳遞系統(tǒng)

有些重資產(chǎn)類企業(yè)，采購計(jì)劃依然是用表格形式，通過來回的網(wǎng)絡(luò)傳遞再人工匯總，既易出錯(cuò)準(zhǔn)確率又低。生產(chǎn)一線的需求、市場前沿的反饋、各種招標(biāo)文件等信息流的傳遞，更是不知道何時(shí)就會中斷。信息流質(zhì)量不高、信息標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)滯后、信息孤島太多，這一系列問題都嚴(yán)重制約著供應(yīng)鏈的整體運(yùn)行效率。

（四）庫存管理過于薄弱

由于重資產(chǎn)類企業(yè)生產(chǎn)過程相對復(fù)雜，環(huán)節(jié)較多，倉儲庫存管理非常薄弱。例如對各種大宗原材料、大型設(shè)備、零配件的驗(yàn)收還僅僅停留在數(shù)量的核對上，缺乏對質(zhì)量方面的控制；質(zhì)檢驗(yàn)收與采購等人員職責(zé)不分離或相互串通，極易產(chǎn)生舞弊。

（五）系統(tǒng)管理存在不足

許多重資產(chǎn)企業(yè)存在著“采購就是招標(biāo)”的誤區(qū)，不論金額大小，有標(biāo)必招。在對供應(yīng)商的選擇上，只衡量了采購價(jià)格成本，卻忽略了交易成本、處理退貨成本、物流成本、供貨中斷成本、客戶不滿意成本等多方面。造成了采購價(jià)格越壓越低、優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商越來越少、內(nèi)部生產(chǎn)運(yùn)營一團(tuán)亂麻的局面。

三、供應(yīng)鏈管理的改善及優(yōu)化措施

（一）加強(qiáng)前端客戶需求管理

以煤炭類企業(yè)為例，自2014年以來，煤炭行業(yè)的整體低迷，煤炭售價(jià)一路下行。企業(yè)除了加強(qiáng)內(nèi)部管理，大幅降低生產(chǎn)成本和可控費(fèi)用，更需要在供應(yīng)鏈前端下功夫。主要是根據(jù)企業(yè)各煤種市場售價(jià)的波動(dòng)情況，配合洗選加工，及時(shí)進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整。

（二）供應(yīng)商管理

首先是要在供應(yīng)商評估這第一個(gè)環(huán)節(jié)下功夫。對于重資產(chǎn)類企業(yè)而言，其需要的材料、設(shè)備或配件均比較成熟，完全可以組成跨部門團(tuán)隊(duì)，專門建立供應(yīng)商調(diào)查評選流程體系；同時(shí)根據(jù)需要針對性地對供應(yīng)商進(jìn)行現(xiàn)場審核，而不是流于形式。

第二方面是根據(jù)企業(yè)自身情況、采購品種的市場情況以及供貨風(fēng)險(xiǎn)等，采取招標(biāo)采購、競爭性談判、詢價(jià)采購、單一來源采購等多種模式。一開始可通過招標(biāo)來掌握信息、擴(kuò)大供應(yīng)商備選范圍，當(dāng)掌握足夠信息后可采用詢價(jià)采購。條件再成熟一些，我方能擁有較大話語權(quán)時(shí)，可固定兩三個(gè)長期合作廠家。在這動(dòng)態(tài)過程中，如果對長期合作廠家不滿意，可以通過擴(kuò)大詢價(jià)范圍或招標(biāo)來施加壓力，調(diào)整并優(yōu)化供應(yīng)商。

（三）注重流程層面的優(yōu)化

因?yàn)楣?yīng)鏈管理本身就是一個(gè)流程管理，包括工作流程、實(shí)物流程、資金流程和信息流程的管理，需要將這四個(gè)方面綜合考慮，進(jìn)行優(yōu)化。首要環(huán)節(jié)，是建立了一個(gè)基于需求預(yù)測管理的供應(yīng)鏈計(jì)劃流程，將采購、生產(chǎn)、工程技術(shù)和儲運(yùn)部門融合到的供應(yīng)鏈管理之中，加強(qiáng)各部門之間的信息共享，經(jīng)過一段時(shí)間甚至幾年的流程再造，推動(dòng)以流程為核心的供應(yīng)鏈管理的轉(zhuǎn)型。

（四）加強(qiáng)組織管理上優(yōu)化

在組織層面上對供應(yīng)鏈優(yōu)化，首先就需要選對合適的人員放在相應(yīng)的崗位上，要求具有對應(yīng)的專業(yè)知識和技能，了解庫存、運(yùn)輸和采購的管理和運(yùn)作方法，熟悉一線現(xiàn)場，對生產(chǎn)作業(yè)有一定的自我見解，然后再通過實(shí)踐和培訓(xùn)，提高他們適應(yīng)供應(yīng)鏈、促進(jìn)供應(yīng)鏈發(fā)展的業(yè)務(wù)水平。

其次是去除那些設(shè)置不合理，會使供應(yīng)鏈流程產(chǎn)生中斷的組織模塊。以采購為例，大多數(shù)公司經(jīng)常采取崗位細(xì)分、業(yè)務(wù)分拆、層層審批等相互制衡措施，然而這種多權(quán)分立依然擋不住預(yù)防腐敗。主要還是沒有完善的供應(yīng)商選擇流程、供應(yīng)商管理粗放，給人為操作留下了余地。只有在完善了這些基礎(chǔ)工作之后，然后在供應(yīng)商管理上設(shè)置專門的職位，對內(nèi)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各職能，對外代表公司維護(hù)與供應(yīng)商的關(guān)系。盡管這個(gè)職位權(quán)力大，但是它需要對供應(yīng)商的績效和整體管理負(fù)責(zé)，責(zé)權(quán)統(tǒng)一，便于考核和監(jiān)督。

四、結(jié)語

供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化是一個(gè)系統(tǒng)工程，非一朝一夕能夠建功。對于重資產(chǎn)類企業(yè)而言，在供應(yīng)鏈管理優(yōu)化上大有文章可做。供應(yīng)鏈管理優(yōu)化的方法很多，并且每個(gè)企業(yè)都不盡相同，全面復(fù)制或者照搬，并不見得適合自己，因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)的情況都不一樣，都有自己的特點(diǎn)和文化，必須結(jié)合自身實(shí)際，走自己的優(yōu)化之路。

（作者單位為河南神火集團(tuán)有限公司）

李仲遠(yuǎn)（1973—），男，河南鄭州人，河南神火集團(tuán)有限公司人力資源部部長。］