李程

艾爾弗雷德·P·斯?。?875—1966），美國(guó)企業(yè)家，是一位傳奇式領(lǐng)袖。被譽(yù)為第一位成功的職業(yè)經(jīng)理人，通用汽車公司的第八任總裁，斯隆是在管理與商業(yè)模式上創(chuàng)新的代表人物。

斯隆于1875年5月23日出生于美國(guó)康涅狄格州的紐海文市，父親是布魯·克林的茶葉咖啡進(jìn)口商。他10歲時(shí)隨父母搬遷到紐約，1895年畢業(yè)于麻省理工學(xué)院（他后來(lái)資助該學(xué)院成立了聞名世界的“斯隆管理學(xué)院”），獲電子工程學(xué)士學(xué)位。

讓通用成為美國(guó)經(jīng)濟(jì)的重要標(biāo)志

他的一生幾乎都是在汽車行業(yè)中度過(guò)的。他于1918年加盟杜蘭特先生（別克汽車的創(chuàng)始人）領(lǐng)導(dǎo)的通用汽車公司。1923年5月，繼杜邦先生之后，成為通用汽車公司的總裁，之后，一直任通用汽車公司總裁、首席執(zhí)行官、董事會(huì)主席至20世紀(jì)50年代。

美國(guó)《商業(yè)周刊》創(chuàng)刊75周年時(shí)，斯隆當(dāng)選為過(guò)去75年來(lái)最偉大的創(chuàng)新者之一。

在他加入通用汽車公司時(shí)，公司正處于嚴(yán)重的危機(jī)之中，風(fēng)雨飄搖，人們看不到公司的未來(lái)。在他領(lǐng)導(dǎo)通用汽車公司的幾十年中，通用不但超越福特汽車公司成為了世界上最大的汽車制造商，成為世界上最大的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)之一，而且成為美國(guó)經(jīng)濟(jì)的重要標(biāo)志。

他在1921—1922年期間就提出了一種叫“集中政策控制下的分散經(jīng)營(yíng)”組織機(jī)構(gòu)模式，這是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的雛形。他把通用汽車公司按產(chǎn)品劃分為21個(gè)事業(yè)部，分屬4個(gè)副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。有關(guān)全公司的大政方針，如財(cái)務(wù)控制、重要領(lǐng)導(dǎo)人員的任免、長(zhǎng)期計(jì)劃，重要研究項(xiàng)目的決定等，由公司總部掌握，其他具體業(yè)務(wù)則完全由各事業(yè)部負(fù)責(zé)。

斯隆認(rèn)為：這種管理體制貫徹了“政策決定與行政管理分開(kāi)”這一基本原則，因而能使集權(quán)和分權(quán)得到較好的平衡。通用汽車公司經(jīng)過(guò)斯隆的改革和整頓以后，迅速發(fā)展成為世界上最大的汽車公司。

斯隆擔(dān)任通用汽車公司總裁23年，短短3年內(nèi)讓瀕臨破產(chǎn)的通用汽車反敗為勝，更為企業(yè)組織管理立下世紀(jì)典范，與通用電氣的杰克·韋爾奇并稱20世紀(jì)最偉大CEO。

他在汽車行業(yè)50多年的管理經(jīng)驗(yàn)，不但使自己成為20世紀(jì)最偉大的企業(yè)家，成為職業(yè)經(jīng)理人的榜樣，而且，對(duì)管理理論的發(fā)展也做出了偉大的貢獻(xiàn)。他對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、計(jì)劃和戰(zhàn)略、持續(xù)成長(zhǎng)、財(cái)務(wù)成長(zhǎng)以及領(lǐng)導(dǎo)的職能和作用的研究，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人概念和職能的首次提出，都對(duì)現(xiàn)代管理理論的形成和發(fā)展產(chǎn)生了極大的影響。

經(jīng)營(yíng)理論和策略領(lǐng)先世界

斯隆還是首位著有重要的理論書(shū)的企業(yè)管理者。

他的《我在通用汽車的歲月》堪稱管理學(xué)的一個(gè)里程碑。此書(shū)三十余年間重印再印，至今仍新版不絕。該書(shū)記錄了斯隆是怎樣謀劃戰(zhàn)略，充分顯示了斯隆在理論和實(shí)踐上的貢獻(xiàn)。

斯隆力主引入不同價(jià)格的車型來(lái)迎合具有不同購(gòu)買力的顧客；每年變更車型以刺激需求；引進(jìn)彩色車；接受舊車作為抵價(jià)來(lái)購(gòu)買新款車；創(chuàng)立高檔車以品質(zhì)而不靠廉價(jià)取勝；成立分期付款購(gòu)車的融資機(jī)構(gòu)，等等。

這些做法在今天早已司空見(jiàn)慣，可在當(dāng)年都屬首創(chuàng)。

那時(shí)候沒(méi)有銀行愿意提供信貸來(lái)支持“高風(fēng)險(xiǎn)的”私家車享受。而老福特迷醉于自己T型黑色房車的成功，竟傲慢地?fù)P言客戶喜愛(ài)什么樣的車悉聽(tīng)尊便，只要它們是黑顏色的T型車就行。斯隆以戰(zhàn)略伙伴的角度來(lái)對(duì)待汽車經(jīng)銷商，一反把他們看成利潤(rùn)爭(zhēng)奪者的敵對(duì)態(tài)度，確認(rèn)雙方共生共榮的關(guān)系，盡量使其有利可圖。斯隆經(jīng)常走出總部遍訪全國(guó)各地的經(jīng)銷代理，實(shí)地了解需要，傾聽(tīng)其意見(jiàn)。這種深入基層的做法在當(dāng)年是絕無(wú)僅有的。

斯隆在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)這方面所下的扎實(shí)工夫是他名垂青史的主要原因。

杜蘭特留下的弊病是幾個(gè)子公司各自為政，尾大不掉，統(tǒng)籌管理或虧損由總公司包攬，但一有利潤(rùn)子公司卻擅自截留拒絕上交。

斯隆決心剔除失控局面的做法非常難能可貴：他依然力求保持分散決策、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的優(yōu)點(diǎn)，既放且收，相得益彰。他的做法的核心是把政策制定和政策的落實(shí)分離：前者權(quán)限歸總部決策委員會(huì)，后者在很大程度上由各經(jīng)營(yíng)單元自由運(yùn)作。兩者的交集則由“運(yùn)營(yíng)指導(dǎo)委員會(huì)”來(lái)協(xié)調(diào)，其成員由經(jīng)營(yíng)單元的經(jīng)理和決策委員會(huì)成員共同組成。另外，設(shè)立財(cái)務(wù)委員會(huì)主理財(cái)務(wù)決策，其成員絕大部分是由外部董事來(lái)?yè)?dān)任，取其中立無(wú)偏私的立場(chǎng)的優(yōu)點(diǎn)，以此來(lái)確保投資效益和重大投資按總公司的戰(zhàn)略方向進(jìn)行。投資方面的工作由撥款委員會(huì)集中處理，由斯隆親自掌控。

斯隆在日常運(yùn)作這方面也迭有建樹(shù)。

他加強(qiáng)了精細(xì)管理控制，訂出指標(biāo)，對(duì)工廠投資、流動(dòng)資金、存貨控制，以及對(duì)生產(chǎn)、銷售和贏利都有定期（四個(gè)月）預(yù)測(cè)。斯隆極其重視預(yù)測(cè)，并引用了一系列方法來(lái)改進(jìn)預(yù)測(cè)結(jié)果。同時(shí)，他也明白預(yù)測(cè)無(wú)法避免失誤，在決策時(shí)常留有余地并隨時(shí)調(diào)整。

斯隆深知技術(shù)領(lǐng)先是企業(yè)的命脈，很重視研究開(kāi)發(fā)。在他的倡導(dǎo)下，不但各子公司有各自的研究力量，總部還專門(mén)設(shè)立研究機(jī)構(gòu)，除了應(yīng)用型的，也支持基礎(chǔ)研究。斯隆的長(zhǎng)程眼光——他認(rèn)為基礎(chǔ)研究早晚會(huì)有益于社會(huì)及贏利目標(biāo)——在當(dāng)年的私人企業(yè)里是相當(dāng)稀罕的。

去獨(dú)裁化

在美國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)歷史上，通用汽車公司第6任總裁杜蘭特是與亨利·福特地位相當(dāng)?shù)南闰?qū)，但他的管理風(fēng)格是獨(dú)裁而專制的——他做出決策時(shí)，既不與下級(jí)商討，也不看研究報(bào)告，更不研究銷售情況。甚至，他從來(lái)沒(méi)有和委員會(huì)做出過(guò)集體決策。

在杜蘭特任職期間，通用的首腦們?cè)?jīng)決定在底特律尋找地皮，興建一棟辦公大樓。會(huì)議在紐約通用總部召開(kāi)，會(huì)上的主流意見(jiàn)是在底特律市區(qū)選址。作為杜蘭特當(dāng)時(shí)的下屬，斯隆偶然介入會(huì)議，隨之向杜蘭特提出了一個(gè)不同意見(jiàn)：市郊的地皮會(huì)更便宜，而且這個(gè)位置對(duì)于很多住在郊區(qū)的雇員來(lái)說(shuō)也更便利。杜蘭特的回答是：“下次我們?nèi)サ滋芈傻臅r(shí)候，會(huì)去你推薦的那個(gè)地方看看?！彪S后，杜蘭特便授意斯隆買下這塊地皮，連價(jià)格都沒(méi)問(wèn)一下。這次搬遷的歷史意義十分明顯，因?yàn)檫@里最終很可能就是通用汽車的總部。而杜蘭特做出決定時(shí)，就像訂購(gòu)一盒紙夾一樣隨便——根本不去分析房地產(chǎn)市場(chǎng)、稅金和位置的可變因素就做決定。這種做法在今天看來(lái)，是不可理喻的。杜蘭特的獨(dú)裁、隨性的管理風(fēng)格，個(gè)人操縱決策的做法，讓原本沉默寡言的斯隆十分不滿，也曾因此遭受排擠。

所以當(dāng)杜蘭特卸任后，斯隆的第一個(gè)目標(biāo)就是將“鼓勵(lì)員工及時(shí)提出異議”的做法系統(tǒng)化，并進(jìn)行推廣。他的目標(biāo)在于使通用的氣氛更加民主，以便聽(tīng)取意見(jiàn)；而絕不是培植出一群對(duì)自己唯唯諾諾的人。

包容發(fā)動(dòng)機(jī)之爭(zhēng)為通用獲巨大利益

杜蘭特離職后，通用當(dāng)時(shí)的董事會(huì)主席杜邦繼任公司總裁，成為時(shí)任公司執(zhí)行副總裁斯隆的頂頭上司。他曾經(jīng)讀過(guò)斯隆的《組織研究》，斯隆富有條理、行文簡(jiǎn)明的風(fēng)格，給他留下了深刻印象。斯隆鼓勵(lì)自由地交換意見(jiàn)，并將這一點(diǎn)引入公司重組的變革計(jì)劃得到杜邦的大力支持。

在當(dāng)時(shí)的通用，查爾斯·凱特林開(kāi)始實(shí)驗(yàn)風(fēng)冷發(fā)動(dòng)機(jī)，他希望以此替代水冷發(fā)動(dòng)機(jī)，進(jìn)而使之成為汽車產(chǎn)業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。在汽車產(chǎn)業(yè)形成發(fā)展的那些年里，有一批機(jī)械大師和科學(xué)巨匠出現(xiàn)在該產(chǎn)業(yè)的前沿，凱特林就是其中的杰出代表。

水冷發(fā)動(dòng)機(jī)需要精細(xì)的水管系統(tǒng)和水箱，在理論上，風(fēng)冷發(fā)動(dòng)機(jī)似乎更高效且成本較低。但在將風(fēng)冷發(fā)動(dòng)機(jī)試用到公司生產(chǎn)線上的幾個(gè)月前，斯隆對(duì)此就持懷疑態(tài)度。對(duì)于注重實(shí)效的他來(lái)說(shuō)，這是用一種全新的系統(tǒng)進(jìn)行賭博。他認(rèn)為，對(duì)于如此徹底而激進(jìn)的改革，公司應(yīng)當(dāng)先做嘗試，然后再逐步引用到汽車生產(chǎn)線上，而且應(yīng)該從價(jià)格最低的雪佛蘭汽車入手。但他所在的執(zhí)行委員會(huì)和一向支持斯隆的杜邦都更傾向于大刀闊斧的改革，下令停止生產(chǎn)所有水冷發(fā)動(dòng)機(jī)。

將風(fēng)冷發(fā)動(dòng)機(jī)裝配在新型雪佛蘭車?yán)锏臎Q策，后來(lái)被證明是一場(chǎng)災(zāi)難。3年后，雪佛蘭分公司召回所有配置風(fēng)冷發(fā)動(dòng)機(jī)的汽車。由于斯隆堅(jiān)持自己的反對(duì)意見(jiàn)，執(zhí)行委員會(huì)最終放棄了這項(xiàng)發(fā)明，并停止生產(chǎn)這種新型發(fā)動(dòng)機(jī)。風(fēng)冷發(fā)動(dòng)機(jī)的計(jì)劃被擱置起來(lái)，凱特林對(duì)此大為惱火。出于對(duì)工作成果化為烏有的氣憤，他向公司遞交辭呈，并請(qǐng)求將風(fēng)冷發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)帶至其他汽車生產(chǎn)商那里。

此時(shí)，斯隆已經(jīng)繼任為通用第8任總裁。接下來(lái)發(fā)生的一切，再次表現(xiàn)了他的卓著才能——他采用了一個(gè)明智的方法，盡可能地安撫那些對(duì)公司決策持不同意見(jiàn)但又被事實(shí)挫敗的組織成員。他十分清楚接下來(lái)的任務(wù)：“我的任務(wù)是協(xié)調(diào)凱特林先生對(duì)新想法的熱情和現(xiàn)實(shí)之間的反差。”

“現(xiàn)實(shí)”是指當(dāng)時(shí)汽車市場(chǎng)經(jīng)歷的一段銷售繁榮期。通用必須集中精力，以滿足市場(chǎng)對(duì)水冷發(fā)動(dòng)機(jī)不斷增長(zhǎng)的需求。這種發(fā)動(dòng)機(jī)已經(jīng)被整個(gè)行業(yè)所認(rèn)可。距此2年后，斯隆徹底解決了這個(gè)“問(wèn)題”。他邀請(qǐng)凱特林將代頓電子工程實(shí)驗(yàn)室遷址底特律，在那里，凱特林將成為通用汽車公司研究所的主要負(fù)責(zé)人。這個(gè)新組建的研究所，比他過(guò)去的實(shí)驗(yàn)室更大。在那里，凱特林可以隨心所欲地進(jìn)行關(guān)于汽車的任何實(shí)驗(yàn)，而不受公司內(nèi)部任何分公司或是財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的約束。斯隆還將凱特林的年薪提升到12萬(wàn)美元，比斯隆的薪水還高2萬(wàn)美元。

這樣優(yōu)厚的全權(quán)委托條件，任何發(fā)明家都無(wú)法拒絕，凱特林也不例外，他帶著他的團(tuán)隊(duì)遷址底特律。這次遷址使凱特林更接近通用汽車帝國(guó)。斯隆總是言出必行，使凱特林擁有進(jìn)行研究的自由。這個(gè)決策所帶來(lái)的結(jié)果是20世紀(jì)上半葉最為成功、利潤(rùn)最高的兩項(xiàng)發(fā)明——乙基汽油和用于冰箱的氟利昂液化氣。這2項(xiàng)發(fā)明都誕生于凱特林的研究所，并在那里得到完善，這2項(xiàng)發(fā)明都為通用帶來(lái)了數(shù)以百萬(wàn)美元計(jì)的利潤(rùn)。

斯隆堅(jiān)持實(shí)行鼓勵(lì)員工提出異議的政策，在發(fā)動(dòng)機(jī)之爭(zhēng)中，這種做法使他能聽(tīng)到各個(gè)方面的意見(jiàn)。依靠事實(shí)根據(jù)，斯隆在第1個(gè)據(jù)理力爭(zhēng)的戰(zhàn)役中獲得勝利后，他同樣包容持反對(duì)意見(jiàn)的一方，允許他們?cè)跁?huì)議上和報(bào)告里宣揚(yáng)他們自己的立場(chǎng)。最終，斯隆找到了一個(gè)明智的方法，用以撫慰灰心的凱特林和他的研究團(tuán)隊(duì)——他彌補(bǔ)了公司與研究團(tuán)隊(duì)之間的裂痕，取得最后的勝利。

戰(zhàn)勝福特成為汽車大王

斯隆的戰(zhàn)略思想及其實(shí)踐大獲成功。1921年通用公司生產(chǎn)了215000輛汽車，占國(guó)內(nèi)汽車銷售量的7%。到1926年底，斯隆把生產(chǎn)量提高到120萬(wàn)輛小汽車和卡車，使通用公司占國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)的40%。

1940年，通用公司生產(chǎn)了180萬(wàn)輛汽車，占當(dāng)年汽車銷售總量的50%。相比之下，福特公司銷售量1921年占全國(guó)銷售總量的56%，而1940年只占19%。不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)落在通用公司之后，而且還屈居1921年以后成立的克萊斯勒汽車公司之后，落到名列第三的地步。這是美國(guó)企業(yè)史上最具有戲劇色彩的大起大落。

原因正是福特和斯隆兩人之間的差別。福特是個(gè)生產(chǎn)天才，預(yù)計(jì)到汽車在美國(guó)生活中必然起到的重大作用，生產(chǎn)出第一輛為大眾設(shè)計(jì)的汽車。斯隆認(rèn)識(shí)到開(kāi)創(chuàng)汽車的時(shí)代已成為歷史。

在這之前，市場(chǎng)擴(kuò)展十分迅速，因?yàn)樵S多人扔掉馬車，換用汽車。對(duì)于這樣一種市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，順應(yīng)從鄉(xiāng)村轉(zhuǎn)入城市這一潮流，實(shí)用性很強(qiáng)的T型汽車自然是完美無(wú)缺的。但是，到了20世紀(jì)20年代，市場(chǎng)上的買主大都是已經(jīng)擁有一輛汽車的人，他們期望得到的絕不僅僅是輛“福特老式汽車”。

正如《財(cái)富》雜志的一位作家所寫(xiě)的那樣：“T汽車是不錯(cuò)的，但它根本不能滿足人們擁有汽車的自豪感?！备Ｌ卦f(shuō)，只要汽車呈黑色，顧客總會(huì)稱心如意，但購(gòu)買福特車的一代人已經(jīng)過(guò)去，繼之而起的一代追求式樣新穎、氣派、舒適。 而這一切斯隆都會(huì)提供。福特的作法是對(duì)T型汽車的機(jī)械部分進(jìn)行精密的改進(jìn)；而斯隆生產(chǎn)的汽車卻是多彩多樣，線條優(yōu)雅，既有方便的取暖器，又用自動(dòng)離合器代替了手柄。就是婦女駕車，也感到舒適愜意。

通用汽車公司戰(zhàn)勝福特汽車公司是美國(guó)管理史上富有寓意的重大事件之一。斯隆推翻了福特在汽車工業(yè)中的統(tǒng)治地位，和其他美國(guó)商人比起來(lái)，斯隆也許是企業(yè)精神和管理技術(shù)結(jié)合的最典型代表。

（編輯/南風(fēng)）