李文紅

【摘要】本文通過闡述項目成本管理中存在的問題及其解決方案，項目成本管理對策等，充分展示了項目成本管理在施工企業(yè)經(jīng)濟管理中占有舉足輕重的地位。

【關鍵詞】施工項目管理；成本控制；解決問題

Construction Project Management Cost Control Measures

Li Wen-hong

（Handan City Institute of Architectural DesignHandanHebei056004）

【Abstract】This paper describes the project cost management problems and their solutions， project cost management strategies， etc.， demonstrating the project cost management of construction enterprises in economic management occupies a pivotal position.

【Key words】Construction Project Management；Cost Control；Solve problems

1. 項目成本管理概述

項目成本管理（project cost management）：承包人為使項目成本控制在計劃目標之內(nèi)所做的預測、計劃、控制、調(diào)整、核算、分析和考核等管理工作。項目成本管理就是要確保在批準的預算內(nèi)完成項目，具體項目要依靠制定成本管理計劃、成本估算、成本預算、成本控制四個過程來完成。項目成本管理在整個項目實施過程中，為確保項目在已批準的成本預算內(nèi)，盡可能好的完成而對所需的各個過程進行管理。項目管理是施工企業(yè)的“窗口”，生產(chǎn)和管理的基點，經(jīng)濟效益的源泉。以工程項目管理為中心，提高項目的運作質(zhì)量，是施工企業(yè)生存和發(fā)展永恒的主題。工程項目管理中的項目成本管理直接制約著項目的經(jīng)營成果。項目成本管理是承包人為使項目成本控制在計劃目標之內(nèi)所作的預測、計劃、控制、調(diào)整、核算、分析和考核等管理工作。它是施工企業(yè)成本管理的核心內(nèi)容，是在項目施工過程中運用必要的技術與管理手段對物化勞動和勞動消耗進行計劃、組織和監(jiān)督的一個系統(tǒng)工程，從項目中標開始到施工準備、現(xiàn)場施工，直至竣工驗收的每個環(huán)節(jié)，貫穿于項目施工的全過程和各個方面。

2. 項目成本管理中存在的問題及其解決方案

2.1難以控制投標費用。

隨著建筑企業(yè)市場競爭的加劇，如果報價成本高，就意味著生產(chǎn)費用高，使企業(yè)在投標價格上喪失競爭優(yōu)勢，如為了中標而盲目壓價，則會使項目的耗費得不到應有的補償，致使企業(yè)虧損。有時投標單位為提高中標率，在報價時惡性競爭，相互壓低報價，使造價降低幅度達到預算成本難以接受的程度，造成項目先天不足，嚴重制約了項目的效益水平。再者，由于建筑市場運行機制尚不規(guī)范，在財物投入上難以控制，投入和產(chǎn)出效益不一定配比，投標費用占企業(yè)管理費的比例偏大，且有逐年上升之勢。

2.2對成本管理的重要性認識不夠。

工程成本管理是一個全員全過程的管理，需要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。如果施工人員為了趕工期而盲目增加工人和設備，必然會導致窩工現(xiàn)象而造成人工費的浪費；如果材料管理人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確，必然會導致材料二次搬運費的增加；如果技術人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術措施，必然會使工程成本增大。由此可見，財務人員只是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認識的誤區(qū)，就不能搞好工程成本管理。

另外，由于各種復雜因素的影響，施工企業(yè)在成本管理上普遍存在著重事后輕事前，重靜態(tài)輕動態(tài)、重短期輕宏觀、重數(shù)量輕質(zhì)量的問題，習慣按傳統(tǒng)思想觀念想問題、辦事情，靠完成產(chǎn)值來擴大投資，謀求業(yè)主多計價來實現(xiàn)成本盈利；在施工企業(yè)內(nèi)部形成只要完成任務、質(zhì)量達標，就可以評先進、樹榜樣，忽視了企業(yè)是以追求利潤最大化為目標的經(jīng)濟組織。

2.3資金管理缺乏預算控制。

工程項目前期資金寬松時，沒有預留儲備資金，花錢大手大腳，工程中期盲目促生產(chǎn)趕進度，忽視工、料、機計價與撥款程序，甚至出現(xiàn)超撥款現(xiàn)象，工程后期尾款與質(zhì)量保證金追討不力，變更補償及材料補差工作不及時，整個項目及建設期間資金使用缺乏與工期配套的供求預算，資金使用往往前松后緊，使用成本較高，財務費用上升。

2.4缺乏合理的獎懲機制。

（1）在施工過程中，項目成本費用控制的主動權絕大部分在項目經(jīng)理手中，但目前成本管理模式中項目經(jīng)理的責權利沒有充分落實，工程項目管理最終實現(xiàn)的經(jīng)濟效益的高低與項目經(jīng)理、現(xiàn)場管理人員及施工人員的個人經(jīng)濟利益無直接關系，因此項目經(jīng)理不可能在直接關系成本費用高低的人工、材料、機械使用等方面去節(jié)約和控制，責任指標與工作職責不對應。例如，有些施工單位將整個項目材料費節(jié)超與材料供應部門人員掛鉤，而材料供應部門人員根本管不了現(xiàn)場施工時的材料節(jié)超，其結果是受獎和受罰稀里糊涂，受獎別人不服，受罰本人也不服，這也是當前面臨的主要難點。

（2）成本管理的考核與薪酬相掛鉤，考核機制是否科學合理，關系著能否調(diào)動各類人員降低成本、提高效益的積極性。堅持權責利相結合的原則，獎罰分明，是促進項目施工企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動力，是降低成本的關鍵。目前，一些施工企業(yè)因為責權利不相對應，出現(xiàn)干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面，不利于調(diào)動積極性。如果沒有事先確定獎懲辦法和指標，每一年度或項目完工后“酌情”進行獎勵，只獎不罰，獎罰不到位，是否拿到獎勵、能拿多少獎勵，取決于上級領導的看法。特別是一些長期受大鍋飯思想影響的施工企業(yè)，賞罰不明更為突出，對于重獎的人往往只是意思一下，對于需要懲罰的人，由于礙于情面批評一下了事，獎懲不到位，不僅會嚴重挫傷有關人員的積極性，而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。

2.5忽視工程項目“質(zhì)量成本”管理和控制。

“質(zhì)量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失。長期以來，我國施工企業(yè)習慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本；有些項目經(jīng)理部片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的影響。

3. 項目成本管理對策

3.1降低投標費用，加強投標報價壓價管理。

首先，對建筑市場上的招投標信息進行認真分析，分清項目的立項和審批證件的真?zhèn)?，判斷是否具有跟蹤價值，去偽存真。切忌聽到信息就追，四面出擊，做無效花費；其次，以本企業(yè)歷史數(shù)據(jù)或同行業(yè)報價中標資料為依據(jù)，結合項目類別、投資主體、地區(qū)差異等因素分別制定造價最大降低幅度。造價最大降低幅度不應侵蝕直接成本和經(jīng)嚴密測算的管理費指標，否則應考慮投標風險問題；再次，結合企業(yè)歷史資料和當年工作目標編制投標費用年度預算，對其實行可控管理，并專設科目實行明細核算，便于對比分析，考核節(jié)余或超支；對投標費用實行與項目總價相關聯(lián)的總額控制，納入投標工作考核目標；對投標人員的獎罰要與投標結果和中標項目的利潤水平相掛鉤，中標項目的利潤水平依照項目評估結果確定。

3.2提高對成本管理重要性的認識。

施工單位要統(tǒng)一思想認識，從項目管理人員到普通施工人員進行經(jīng)濟教育，灌輸經(jīng)濟意識，加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟意識。對于施工作業(yè)隊除組織大規(guī)模的教育外，可以通過大幅標語、宣傳欄進行宣傳。諸如“節(jié)約光榮，浪費可恥”、“建名牌工程，創(chuàng)最佳效益”等，使每一位職工都能把工程成本控制放在首要位置。領導干部要充分重視和支持項目成本管理工作，要將項目成本管理貫通到施工企業(yè)的全過程，用制度管理企業(yè)。各單位主管領導要親自抓項目成本管理工作，沒有主管領導的重視和支持，成本管理工作很難做好。項目成本管理不能只注重事后核算，要將成本預測和成本控制齊重。提高工作人員對項目成本管理的全面認識，不能將項目成本管理簡單地理解為節(jié)能降耗、減少支出等，要給成本管理以準確的定位。

3.3加強項目成本預算動態(tài)控制機制。

（1）成本管理要堅持規(guī)范化建設，不必拘泥于形式上的生搬硬套，要緊密聯(lián)系生產(chǎn)經(jīng)營實際和資源配置情況，具體情況具體分析。在項目施工過程中，施工方案調(diào)整、材料漲價、工程量清單的變更等會引起項目成本預算的變化。對于這種情況，企業(yè)應做出相應規(guī)定，及時調(diào)整責任成本預算，防止活方案對死預算現(xiàn)象的出現(xiàn)，使責任成本預算成為動態(tài)預算，但調(diào)整責任成本預算時應慎重，保證責任成本預算的權威性和嚴肅性，保持施工方案的穩(wěn)定性。在施工過程中，項目部應組織相關人員定期和不定期召開成本分析會，建立成本管理定期分析報告制度，及時將責任成本預算與工程進度相結合，定期將成本計劃與實際執(zhí)行情況進行檢查與協(xié)調(diào)，并在檢查后及時分析，總結成本節(jié)超原因，及時調(diào)整偏差，控制成本支出，保證責任成本計劃的實現(xiàn)。

（2）責任成本的動態(tài)控制要保證各項配套措施到位，在人員配備上要因事設人，定崗定員，對工程內(nèi)包隊與外包隊要公開競標，擇優(yōu)錄用，在材料、設備采購上要堅持比價格、比質(zhì)量、比信譽采購，對需求量較大的主材、地材要創(chuàng)造條件實行招標采購。適時提供真實、準確的信息，隨時監(jiān)控和反映整個項目以及各工程隊的財務狀況、成本水平和財務成果，為領導進行科學決策、及時糾正成本控制過程中的“偏差”提供依據(jù)。

3.4適時考核，獎罰到位。

責權利明確以后，為了調(diào)動各責任者的積極性，還要與成本分析結合，做到分階段考核。企業(yè)應結合管理特點對工程項目考核的時間設定方法作出規(guī)定，按時間分階段考核，可根據(jù)分析期末成本報表內(nèi)容進行考核，考核時不能局限于報表上的數(shù)據(jù)，要結合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實際情況作出正確評價，以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程完全結束后，應及時對責任者進行最終考核，對分階段考核出現(xiàn)的偏差，多退少補。

3.5加強質(zhì)量成本管理，降低工程成本。

質(zhì)量成本管理的目標是使質(zhì)量成本的綜合值達到最低。一般來說，質(zhì)量預防費用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會增加，當質(zhì)量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質(zhì)量檢驗費用較為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然，開始時因質(zhì)量較差損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必然找到一個質(zhì)量成本最低的理想點。采用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質(zhì)量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。

4. 結語

總之，項目成本管理在施工企業(yè)經(jīng)濟管理中占有舉足輕重的地位。強化項目成本管理，可以促進企業(yè)改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平，促進企業(yè)不斷挖掘潛力、降低成本、提高效益。