李廣軒?オ?

摘要：隨著利率市場化步伐的日益加快，全面深化金融體制改革帷幕的拉開，河南農(nóng)信社管理機制和經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)型升級勢在必行。如何開展業(yè)務(wù)流程和管理流程的再造，充分發(fā)揮出農(nóng)信點多面廣、網(wǎng)點輻射能力強，反應(yīng)靈活、決策鏈條短的優(yōu)勢，實現(xiàn)差異化競爭策略；同時加快經(jīng)營管理轉(zhuǎn)型，要以流程銀行建設(shè)為切入點，進一步激活機制，從而贏得生存和發(fā)展空間，是河南農(nóng)信的當(dāng)務(wù)之急。

一、流程銀行的基本特征

流程銀行最早可以追溯到邁克爾·哈默的企業(yè)流程重塑理論，后引入銀行業(yè)形成銀行流程重塑理論，即“銀行為了獲取在成本、質(zhì)量、反應(yīng)速度等績效方面的巨大改變，以流程為核心進行根本性的再思考和徹底的再設(shè)計”。流程銀行通過重新構(gòu)造銀行的業(yè)務(wù)流程、組織流程、管理流程以及文化理念，促使資源配置、組織管理及經(jīng)營目標專注于滿足核心客戶需求，顛覆性地改造原有的部門銀行模式，形成以流程為核心的全新的銀行模式，實現(xiàn)服務(wù)、效率、成本和風(fēng)險四大維度的動態(tài)平衡。

二、河南農(nóng)信流程銀行建設(shè)的緊迫性和必要性

部門銀行的思維模式長期主導(dǎo)著河南農(nóng)信機構(gòu)業(yè)務(wù)流程的設(shè)置，導(dǎo)致農(nóng)信機構(gòu)產(chǎn)品和服務(wù)的管理歸屬于不同的業(yè)務(wù)條線和職能部門，流程的設(shè)計是為了適應(yīng)既有的組織框架和管理模式的需要。

河南農(nóng)信機構(gòu)現(xiàn)有流程從客戶服務(wù)的角度來看普遍存在以下問題：

1、是服務(wù)流程以部門內(nèi)控需要為導(dǎo)向，客戶滿意度不高。服務(wù)流程設(shè)計是以內(nèi)部風(fēng)險控制為導(dǎo)向的，部分業(yè)務(wù)流程中客戶提供資料復(fù)雜，填寫信息、簽字及授權(quán)環(huán)節(jié)太多，流程冗長，效率不高，無法滿足客戶便捷、高效的需求，導(dǎo)致客戶滿意度不高。

2、是服務(wù)流程過于單一，不利于增強客戶體驗。部門間的職能分工沒有面向客戶，員工遇事總是從自己部門角度考慮問題，讓領(lǐng)導(dǎo)滿意，而很少考慮如何讓顧客滿意。這種以上級為導(dǎo)向，不是以顧客為導(dǎo)向的思想，最終會使網(wǎng)點失去更多的客戶。

3、“官本位”思想一時難以改變，雖然明確了各部門的職責(zé)，但把橫貫組織內(nèi)部的流程割裂成若干部分，很容易產(chǎn)生“各自為政”的現(xiàn)象，導(dǎo)致正常的業(yè)務(wù)流程在同級之間銜接困難，“金字塔”狀的組織暴露出管理層次增加、信息傳遞扭曲、響應(yīng)速度緩慢等官僚主義習(xí)氣，嚴重影響了組織對復(fù)雜多變市場的適應(yīng)能力。

三、加快河南農(nóng)信流程銀行建設(shè)的建議

1、要以業(yè)務(wù)發(fā)展需求為核心梳理設(shè)計業(yè)務(wù)流程。要堅持業(yè)務(wù)流程體現(xiàn)客戶需求，以客戶滿意度為衡量指標進行梳理設(shè)計，注重客戶意見反饋，虛心征求客戶建議，認真分析現(xiàn)有流程存在的缺陷和不足，有針對性地進行優(yōu)化和再造；堅持以客戶需求為中心、以“三農(nóng)”為主陣地。是必須要考慮目前客戶服務(wù)需求日益多元化、個性化，選擇空間彈性化的綜合因素，要以客戶為中心再造業(yè)務(wù)流程，從與客戶最貼近、最敏感的環(huán)節(jié)切入，時刻圍繞顧客價值考慮“客戶想買什么”而不是“銀行要賣什么”， 真正做到了解客戶的需要和偏好，最終在市場末端和決策高端實施為客戶“量體裁衣”且“一票直達”的業(yè)務(wù)和服務(wù)流程。

2、堅持業(yè)務(wù)流程體現(xiàn)價值創(chuàng)造，以價值貢獻度為標準進行梳理設(shè)計，多角度權(quán)衡每項流程在價值創(chuàng)造過程中的貢獻度，堅持從核心業(yè)務(wù)著手，將其作為流程優(yōu)化再造的重點和突破口，要堅持業(yè)務(wù)流程體現(xiàn)財務(wù)成本核算和精細化管理，加強成本收入分析和核算，確保農(nóng)信社流程銀行建設(shè)不脫離實際，實現(xiàn)農(nóng)信經(jīng)營效益的最大化。

3、要以各條線相互協(xié)調(diào)促進為目標構(gòu)建流程銀行組織體系，實現(xiàn)組織機構(gòu)扁平化?？v向壓縮管理層級，橫向集成部門職責(zé)，減少部門間、層級間、崗位間的交接和協(xié)調(diào)活動，提升流程運轉(zhuǎn)的效率；重新規(guī)劃網(wǎng)點結(jié)構(gòu)；構(gòu)建梯次性網(wǎng)點結(jié)構(gòu)，按照綜合型和專業(yè)型網(wǎng)點相結(jié)合、銷售型和服務(wù)型網(wǎng)點相結(jié)合、物理網(wǎng)點和自助型網(wǎng)點相結(jié)合的原則，部門銀行的各版塊之間之所以相互割裂、各自為政、部門主義觀念較重，關(guān)鍵是協(xié)調(diào)機制不健全，沒有把自己的職責(zé)使命定位于服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展。要通過流程的連接和制衡，將各個部門統(tǒng)一于業(yè)務(wù)發(fā)展的主渠道上來，徹底根除以部門利益為重、相互推諉扯皮、自我分割封閉、不考慮業(yè)務(wù)發(fā)展的部門主義弊端，調(diào)動各個部門的力量，圍繞業(yè)務(wù)凝聚合力，共同促進業(yè)務(wù)發(fā)展。按照矩陣結(jié)構(gòu)形式進行垂直化、扁平化改造，加強業(yè)務(wù)管理活動的縱橫作效果和組織效率。

流程銀行建設(shè)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不可能一蹴而就，不能急于求成。河南農(nóng)信在流程銀行建設(shè)過程中，要堅持整體設(shè)計、分步推進，通過連續(xù)性的改進，實現(xiàn)各項業(yè)務(wù)流程的整合與優(yōu)化。只有切實解決了流程建設(shè)的問題，才能達到轉(zhuǎn)型的根本目的，進而推進河南農(nóng)信整體工作的可持續(xù)發(fā)展。

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（作者單位：鄭州市區(qū)聯(lián)社，河南 鄭州 450000）