鄭文源，劉晉麗

（1.陜西重型汽車有限公司，陜西 西安 710043；2.中北大學(xué)，山西 太原 030051）

淺談項目管理的人力資源配置在汽車產(chǎn)品開發(fā)中的應(yīng)用

鄭文源1，劉晉麗2

（1.陜西重型汽車有限公司，陜西 西安 710043；2.中北大學(xué)，山西 太原 030051）

∶文章介紹了項目管理的人力資源配置在汽車產(chǎn)品開發(fā)中的應(yīng)用，主要就應(yīng)用于汽車產(chǎn)品開發(fā)中的人力資源理論進(jìn)行了論述，按項目人力資源規(guī)劃、項目團(tuán)隊組建、項目團(tuán)隊建設(shè)與管理，分別闡述了項目人力資源管理的依據(jù)、工具技術(shù)和成果等基本理論知識。

∶項目管理；人力資源管理；汽車產(chǎn)品研發(fā)

10.16638/j.cnki.1671-7988.2016.09.103

CLC NO.: F423.3Document Code: BArticle ID: 1671-7988 (2016)09-295-03

前言

我國汽車工業(yè)近60年的發(fā)展，經(jīng)歷了從步履蹣跚到大踏步邁進(jìn)，從無到有，從小到大，伴隨著新中國一起成長，現(xiàn)已成為世界第一汽車制造大國，走出了一條獨(dú)特的發(fā)展道路。產(chǎn)銷量穩(wěn)居世界第一，是我國國民經(jīng)濟(jì)的重要支柱產(chǎn)業(yè)，日益遞增的研發(fā)投入使得其技術(shù)研發(fā)水平穩(wěn)步提升，很多企業(yè)為了提升市場競爭力，研發(fā)出更多消費(fèi)者喜愛的車型供其選擇，然而汽車產(chǎn)品的項目管理卻依然停留在較為傳統(tǒng)和落后的方式上，以往的項目管理僅僅停留在對項目所需要的物質(zhì)資料進(jìn)行管理 ，忽視了“人力”這一對項目的成敗起著決定性的因素。因此要想在競爭激烈的汽車行業(yè)內(nèi)保持領(lǐng)先地位，必須要與先進(jìn)的管理方式接軌。

1、汽車產(chǎn)品研發(fā)項目管理與人力資源配置

1.1項目管理的定義

《現(xiàn)代項目管理》[1]認(rèn)為：項目管理是指項目管理者按照客觀規(guī)律的要求，在有限的資源條件下，應(yīng)用系統(tǒng)工程的觀點(diǎn)、理論和方法對項目涉及的全部工作進(jìn)行管理。其主要特征有：

（1）一次性，項目有具體的起止時間；

（2）獨(dú)特性，每個項目都有其各自的特點(diǎn)；

（3）目標(biāo)的明確性，項目需要在一定的約束條件下實現(xiàn)既定的各項目標(biāo)；

（4）組織的臨時性和開放性，項目組織沒有具體的邊界；（5）后果的不可挽回性。

1.2人力資源配置

從項目的生命周期角度來看，任何階段的管理都是由人在管理，人力資源是項目最基本、最重要、最具有創(chuàng)造性的資源，因此如何做好人力資源管理在汽車產(chǎn)品研發(fā)項目管理中尤為重要[2]。

汽車產(chǎn)品研發(fā)項目人力資源管理是指運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對汽車企業(yè)的人力進(jìn)行培訓(xùn)和組織協(xié)調(diào)，使之與汽車企業(yè)的物力充分結(jié)合，使兩者保持在最佳的比例。與此同時，對人的思想、心理和行為進(jìn)行適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)、控制和協(xié)調(diào)。充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，幫助汽車企業(yè)實現(xiàn)生產(chǎn)目標(biāo)[3]。汽車開發(fā)項目中人力資源與一般人力資源的不同之處主要在于項目生命周期各階段任務(wù)變化大，人員變化也大。

1.3人力資源管理的內(nèi)容

人力資源管理主要包括項目組的設(shè)置、人員配備、績效評估及激勵、團(tuán)隊建設(shè)等4個方面的內(nèi)容。其組織架構(gòu)主要有三種方式：職能型組織結(jié)構(gòu)、項目型組織結(jié)構(gòu)、矩陣型組織結(jié)構(gòu)。世界各大汽車企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)中普遍推行矩陣型組織形式， 矩陣型組織既涵蓋職能型組織的優(yōu)點(diǎn)，又有每個項目所需要的具體焦點(diǎn)和管理功能。在矩陣式組織中，項目的職權(quán)線定義比較清晰，而且會根據(jù)管理的需要簡化分配和對項目優(yōu)先順序的調(diào)整[4]。

2、汽車產(chǎn)品研發(fā)過程中人力資源的管理過程

汽車產(chǎn)品研發(fā)過程中人力資源管理過程可分為三個大的部分：人力資源規(guī)劃、團(tuán)隊組建、團(tuán)隊建設(shè)與管理。

2.1人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃首先要進(jìn)行人力資源結(jié)構(gòu)分析。所謂人力資源結(jié)構(gòu)分析也就是對現(xiàn)有人力資源的調(diào)查和審核，只有對現(xiàn)有人力資源有充分的了解和有效的運(yùn)用，人力資源的研究才有意義。

在汽車產(chǎn)品研發(fā)項目中對項目成員的需求并非連續(xù)性的，當(dāng)一部分工作完成后，那么這部分工作人員可能就沒有可用之處，涉及到遣散問題。同時，汽車開發(fā)項目中對項目成員的需求存在著不平衡性，有的工作內(nèi)容要求的人員較多，有的要求的較少。如果不能處理好上述兩個人員配置問題，那么就會造成人力資源的浪費(fèi)，導(dǎo)致項目開發(fā)的成本提高。因此，在汽車開發(fā)項目中制定人員配備管理計劃的時候必須根據(jù)開發(fā)項目的工作進(jìn)度以及各階段工作項目的內(nèi)容.合理的調(diào)配工作人員。

2.2團(tuán)隊組建

團(tuán)隊組建的原則就是要盡力按項目人力資源配置計劃為項目各項工作的開展獲取有效的人力資源，保障項目有序推進(jìn)。在項目團(tuán)隊中，部分人在項目制定之初已經(jīng)確定下來，比如項目經(jīng)理人等。但是項目組其他人員，則需要項目部門和其他部門溝通協(xié)調(diào)后組建，如果一些稀缺和特殊的人才，在企業(yè)內(nèi)很少甚至是沒有，那么就需要通過對外招聘獲得。項目團(tuán)隊可能是臨時性團(tuán)隊，也可能是固定性團(tuán)隊。不論是哪一種性質(zhì)的團(tuán)隊，項目負(fù)責(zé)人都可以通過直接溝通、調(diào)查表現(xiàn)、收集評價等方式來了解各個成員的工作能力、工作方式、工作習(xí)慣以及其工作潛力等方面的優(yōu)劣。

2.2.1項目經(jīng)理的選拔

項目經(jīng)理的產(chǎn)生 ，應(yīng)根據(jù)項目的需要、干部管理章程和權(quán)限， 對具備條件者進(jìn)行選拔任命。項目經(jīng)理可以由上級任命或委任，也可以由個人自薦、考核合格后由主管單位領(lǐng)導(dǎo)任命還可以在企業(yè)內(nèi)部或外部招聘，項目經(jīng)理選中后，必須由項目的主管單位與項目經(jīng)理簽訂書面合同，明確責(zé)任權(quán)利及獎懲事宜 ，報有關(guān)部門批準(zhǔn)后方能生效。

2.2.2項目組成員的選用

一般來說，人力資源管理基本雇傭關(guān)系形態(tài)主要有三類：官僚式、市場式、家族式。其中官僚式將員工視為部屬，有明確的等級觀念，通過層層分工的組織鏈進(jìn)行管理；市場式將員工視為承包商，通過合約實現(xiàn)工作系統(tǒng)管理；家族式將員工視為親人，通過協(xié)商和長期雇傭作為主。要運(yùn)作形式，分工不細(xì)，以個人自行協(xié)商為主。這三種方式適用于不同性質(zhì)或者不同規(guī)模的企業(yè)，可以根據(jù)需要選用。

人才甄選的策略模式是決定項目班子成員是否符合項目運(yùn)作要求和組織效率 的重要方面。其核心工作應(yīng)該考慮以下幾個方面：第一，項目需要何種人才；第二，對項目現(xiàn)有人才與預(yù)期中的相比較看是否能夠匹配；第三，如果引進(jìn)或者招聘新的班子成員或者項目成員，是否能夠有效地配合與協(xié)調(diào)；第四，建立現(xiàn)有班子成員或者項目成員的績效評估 、 培訓(xùn)等機(jī)制；第五，如何解決引入新的成員與項目管理班子的沖突和人力資源管理方面的問題。這些都是在項目班子成員甄選過程中的主要問題，需要在實踐中加以考慮。

2.3項目團(tuán)隊建設(shè)和管理

團(tuán)隊就是指為了共同目標(biāo)，緊密團(tuán)結(jié)在一起一群人。團(tuán)隊建設(shè)就是為了讓一群人能夠緊密團(tuán)結(jié)在一起，并朝著一個共同目標(biāo)而努力，所采取的建設(shè)性行動。項目團(tuán)隊依據(jù)項目組織結(jié)構(gòu)、人員配置計劃逐步從無到有建立起來，和其他項目團(tuán)隊一樣經(jīng)歷了不斷成長和變化的過程，這個發(fā)展過程大致可描述為五個階段：組建階段、磨合階段、正規(guī)階段、成效階段和解散階段。在管理過程中，尤其要著重注意以下方面：

（1）須同時存在縱向和橫向兩條通信渠道，無論項目經(jīng)理間還是項目經(jīng)理與職能部門負(fù)責(zé)人之間，要有確切的通信渠道和自由交流的機(jī)會。

（2）無論是縱向還是橫向的經(jīng)理(負(fù)責(zé)人)都要為合理利用資源而進(jìn)行談判和磋商。由于每個職能部門容易從其職能出發(fā)只考慮項目的某一方面，如何創(chuàng)造一種能將各種職能綜合協(xié)調(diào)起來的環(huán)境，考慮和處理好這個問題非常必要。要處理好這些問題，項目經(jīng)理與職能部門負(fù)責(zé)人要互相理解對方的立場、權(quán)力以及職責(zé)，并經(jīng)常進(jìn)行磋商。

（3）項目成員的績效評估與激勵應(yīng)適當(dāng)合理?；诰仃囀巾椖拷M織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，項目成員績效仍保持由職能經(jīng)理進(jìn)行評估。在此基礎(chǔ)上，將與項目相關(guān)部分的目標(biāo)設(shè)置和績效評估從直接由職能經(jīng)理管理，交由項目經(jīng)理進(jìn)行直接管理。也就是考核期初，由項目經(jīng)理對項目成員負(fù)責(zé)項目部分的目標(biāo)設(shè)置進(jìn)行審簽，期末考核時對照目標(biāo)進(jìn)行考核評估，項目經(jīng)理的評估意見直接留在員工績效考核表上，作為其績效評估的一部分供職能經(jīng)理綜合評估時參考[5]。

3、總結(jié)

汽車產(chǎn)品的種類越來越多，汽車項目人才的需求也呈現(xiàn)出供不應(yīng)求、人才競爭的局面。人力資源管理的成效對項目成敗至關(guān)重要，它既是項目經(jīng)理的職責(zé)所在，也需要項目團(tuán)隊、項目相關(guān)利益方共同努力和推動。項目人力資源管理的實踐是理論知識的運(yùn)用和驗證，也將推動項目人力資源管理理論的豐富完善。

[1] 汪衛(wèi)東美日汽車企業(yè)人力資源管理比較分析[期刊論文]-中國機(jī)電工業(yè)2003(5).

[2] 陳藝CFMA汽車公司B299投產(chǎn)項目人力資源管理研究[學(xué)位論文]碩士2009.

[3] 李巧寧.工程項目中的人力資源管理[J].南京財經(jīng)大學(xué)學(xué)報.2006年第3期總第139期:79.80.

[4] 魏國軍.淺談項目管理中如何做好人力資源管理[J].山西建筑. 2007年7月第33卷第2l期:222.223.

[5] 周紅,成虎.基于中國傳統(tǒng)的項目管理研究[J].中國工程科學(xué).2006年2月第8卷第2期:86.94.

Discussion on human resource management project configuration in automotive product development application

Zheng Wenyuan1, Liu Jinli2
(1.Shaanxi Heavy Duty Automobile Co., Ltd., Shaanxi Xi'an 710043; 2.North University of China, Shaanxi Taiyuan 030051)

This article describes the project management of human resources in automotive product development application, it is discussed mainly used in automotive product development on human resources theory,according to human resource planning,project team building,team building and project management,respectively project human resource management describes the basis for technology tools and results and other basic theoretical knowledge.

Project management; human resource management; automotive product development

∶F423.3

∶B

∶1671-7988 (2016)09-295-03

鄭文源（1989-），男，助理工程師，就職于陜西重型汽車有限公司，從事工藝技術(shù)工作。