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        這次危機三星到底錯在哪兒了

        2016-12-05 10:14:03鮑勇劍
        公關世界 2016年19期
        關鍵詞:消費者

        文/鮑勇劍

        這次危機三星到底錯在哪兒了

        文/鮑勇劍

        太多的新功能、太短的除錯時間、太大的市場壓力、太新的決策團隊、太缺乏對復雜系統(tǒng)脆弱性的認知能力,這一系列的小問題糾結到一起,放大成為三星系統(tǒng)性的大危機。

        10月10日,緊接著美國三大手機服務商停止銷售和更換三星Not(下稱“N?”),三星宣布暫時停產(chǎn)N7。這是三星本來在9月2日宣布召回時就應該做的決定。從8月29日發(fā)生自燃被曝光至今,三星曲折的危機管理過程給所有高科技創(chuàng)新企業(yè)上了一堂教訓課。 聰明人學對,智慧人學錯。兇險環(huán)境下,反思別人的錯誤是避免組織滅亡的最有效途徑。

        韓國三星新手機N7自燃引發(fā)的危機和品牌危機管理給高科技企業(yè)提供了諸多反思點。事實上,一臺手機聚集上百家零部件廠商的工藝。它代表著現(xiàn)代企業(yè)的一個經(jīng)典特征,即錯綜復雜的強關聯(lián)系統(tǒng)(tightlycoupledsystem)。處于強關聯(lián)系統(tǒng)中的科技創(chuàng)新都必須明白,系統(tǒng)關聯(lián)性越強,隱含的脆弱性越高。學對是總結成功,然后借鑒執(zhí)行;學錯則是關注失敗,進而建設一個更高可靠性組織(又稱牢靠組織,highreliabilityorganization)。

        越是高科技的創(chuàng)新,系統(tǒng)復雜性和脆弱性越強,越需要提升自我學錯能力,建立牢靠組織,因為系統(tǒng)有滅絕成本。

        我們在事情發(fā)生后看到的往往是片面的,其實三星現(xiàn)在的危機早就隱含在年初的決策中。與往年相比,三星今年提前上市新產(chǎn)品N7。在接二連三發(fā)生N7自燃事件后,美國《彭博商業(yè)周刊》(Bloomberg Business Week)的新聞調(diào)查報道回放了該公司新產(chǎn)品提前上市的決策過程。2016年初,當了解到蘋果新手機可能不會有重大技術改觀后,剛剛上任的三星手機事業(yè)部總裁高東真(D.J.Koh)和高管決定加速推出三星的新機型,搶占消費者的關注點,以求擴大市場份額。

        新手機N7具有多項可以媲美蘋果的新功能,例如曲面高清屏幕,眼晶體安全識別系統(tǒng),以及快速充電功能等。其中,快速充電是一個潛在的消費興奮點。三星N7采用3500毫安時(mAh)的新電池來代替上代產(chǎn)品的3000毫安時,三星的股份企業(yè)“三星SDI”負責該款手機的電池制造;與之相比,蘋果的新手機只有2900毫安時。新功能越多,軟硬件除錯要求越高,然而在提前趕速度的過程中,危機的種子已經(jīng)埋下。

        做了提速上市決策后,整個三星圍繞著新任務倒計時加班加點。終于,三星N7搶在蘋果7之前上市,并造成久違的搶購潮。但在推出僅二周之后,本來要出彩的高速充電電池引發(fā)了嚴重的品牌危機——N7手機接二連三發(fā)生自燃事故。

        事故發(fā)生以來,三星內(nèi)部互相指責,手機部認為是電池的問題,電池生產(chǎn)廠商認為是新機型設計和絕緣不良的問題。到目前為止,問題的根源依然沒有定論。但綜合分析認為,因為新生產(chǎn)工藝,產(chǎn)品電池與機殼之間的壓力異常,快速充電帶來的加熱效果可能是問題的元兇。

        從表面上看,三星的危機似乎是問題零件或工藝造成的??墒窍到y(tǒng)觀之,三星組織內(nèi)部的重大變化都預示它正經(jīng)歷一個多事之秋。

        2014年5月,已經(jīng)退居幕后的老掌柜李健熙重病入院。擔任副董事長的兒子李在镕與三星元老崔志成(G.S.Choi)共掌時局。除了最高決策層發(fā)生變化外,三星手機部的管理層也有重大改變。新上任的高東真做了多年副手,研發(fā)出身,現(xiàn)在卻要對研發(fā)、生產(chǎn)和營銷做出影響深遠的決策。據(jù)《彭博商業(yè)周刊》的調(diào)查報道,當內(nèi)部高管了解到蘋果7沒有炫目的新功能,當看到三星N7有著一系列創(chuàng)新時,他們興奮異常,認為可以憑借新產(chǎn)品扭轉銷售頹勢。

        正是對上述一系列新功能的自信讓三星N7陷入現(xiàn)在的危機。太多的新功能、太短的除錯時間、太大的市場壓力、太新的決策團隊、太缺乏對復雜系統(tǒng)脆弱性的認知能力,這一系列的小問題糾結到一起,放大成為三星系統(tǒng)性的大危機。

        錯綜復雜的強關聯(lián)系統(tǒng)最容易出問題。維克(KarlWeick)是最早提出這個問題的學者。在筆者訪談維克時,他進一步說明了該如何避免它隱含的危機。

        管理者需要做出以下努力:

        (1)從來不把初次相遇的表面現(xiàn)象當作現(xiàn)實,總是不斷思考相似現(xiàn)象背后的差異和不同現(xiàn)象背后的同質性。

        (2)從來不用熟悉的概念套用新鮮的現(xiàn)象,總是尋找最能生動表達當前現(xiàn)象的新概念。

        (3)從來不拒絕新的信息和外界刺激,總是以新刺激調(diào)整自己的感受和認知。

        (4)從來不懼怕做當下的判斷,同時讓它始終處于可以修改的狀態(tài)。維克稱之為“正念”的思維實踐(mindfulness)。

        三星對N7危機的反應過程中,危機管理信號紊亂。先是寄望通過換電池補救,后又實施全面召回,再到暫時停產(chǎn)。表面可見的慌亂是內(nèi)在缺乏正念思維的體現(xiàn)。

        危機發(fā)生后,三星的第一反應是照搬前例。研究豐田和其他美國企業(yè)遭遇類似事件的危機處理方案,似乎快速反應是第一原則。于是,三星通過自己的網(wǎng)站和代理商在第一時間向社會宣布召回已經(jīng)銷售出的250萬部新手機,允許消費者無條件退貨,或者更換電池,并予以適當購物券補償。三星也向不同地區(qū)的消費者說明受影響的程度。例如,在第一次聲明中,三星說明香港地區(qū)銷售的N7不受影響。這一看似符合行業(yè)最高標準的快速召回行動,又犯了沒有精思細想的錯誤。

        首先,在美國的任何召回行動需要先告知美國消費產(chǎn)品安全委員會(U.S.Consumer Product Safety Commission),并按照委員會的召回指南行事。三星急切向社會表白自己的承諾和責任擔當,但卻忽視了應該有的程序。其次,在沒有全部了解事實之前,本著良好的意愿所做的聲明并不見得能獲得社會理解。在三星剛剛宣布香港地區(qū)不受影響,可以換電池解決問題后,公司發(fā)現(xiàn)香港地區(qū)已經(jīng)有500部受影響的產(chǎn)品。同時,消費者那邊傳出,換過電池的手機也自燃。

        危機發(fā)生后,快速的行動不等于正確的措施,良好的意愿也不能保證改善問題情形。更重要的是,反復修改的聲明和舉措只會發(fā)送矛盾的信號,讓非專業(yè)的相關者無所適從。

        從“正念”實踐出發(fā),危機管理者需要思考的不是爭取消費者的理解,而是如何截斷一切誤解的線索;不是怎樣再次獲得消費者的信任,而是怎樣避免不信任的蔓延。例如,即使更換了手機電池,消費者仍然難說服機場和航空公司,仍然會接受嚴厲的安檢。再如,對軟件或者電池硬件的問題,消費者沒有能力做專業(yè)判斷,問題手機的潛在問題會長久縈繞在普通消費者的頭腦中。

        創(chuàng)造高效率的企業(yè)已經(jīng)不容易,守住創(chuàng)新成果還需要高可靠性的“牢靠組織”(highreliabilityorganization)。從三星緊接著在10月6日發(fā)布收購VivLab的行動來看,三星急切要成為像蘋果那樣的創(chuàng)新企業(yè),但急切獲得的也能迅速失去。創(chuàng)新不忘牢靠,才應該是高科技企業(yè)常念的經(jīng)。

        ( 文章來源:第一財經(jīng)日報)

        (鮑勇劍 加拿大萊橋大學管理學院副教授、復旦大學管理學院EMBA特聘教授,最近致力于研究創(chuàng)新領導力。)

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