文/鮑勇劍

這次危機三星到底錯在哪兒了

文/鮑勇劍

太多的新功能、太短的除錯時間、太大的市場壓力、太新的決策團隊、太缺乏對復雜系統(tǒng)脆弱性的認知能力，這一系列的小問題糾結到一起，放大成為三星系統(tǒng)性的大危機。

10月10日，緊接著美國三大手機服務商停止銷售和更換三星Not（下稱“N？”），三星宣布暫時停產(chǎn)N7。這是三星本來在9月2日宣布召回時就應該做的決定。從8月29日發(fā)生自燃被曝光至今，三星曲折的危機管理過程給所有高科技創(chuàng)新企業(yè)上了一堂教訓課。 聰明人學對，智慧人學錯。兇險環(huán)境下，反思別人的錯誤是避免組織滅亡的最有效途徑。

韓國三星新手機N7自燃引發(fā)的危機和品牌危機管理給高科技企業(yè)提供了諸多反思點。事實上，一臺手機聚集上百家零部件廠商的工藝。它代表著現(xiàn)代企業(yè)的一個經(jīng)典特征，即錯綜復雜的強關聯(lián)系統(tǒng)（tightlycoupledsystem）。處于強關聯(lián)系統(tǒng)中的科技創(chuàng)新都必須明白，系統(tǒng)關聯(lián)性越強，隱含的脆弱性越高。學對是總結成功，然后借鑒執(zhí)行；學錯則是關注失敗，進而建設一個更高可靠性組織（又稱牢靠組織，highreliabilityorganization）。

越是高科技的創(chuàng)新，系統(tǒng)復雜性和脆弱性越強，越需要提升自我學錯能力，建立牢靠組織，因為系統(tǒng)有滅絕成本。

我們在事情發(fā)生后看到的往往是片面的，其實三星現(xiàn)在的危機早就隱含在年初的決策中。與往年相比，三星今年提前上市新產(chǎn)品N7。在接二連三發(fā)生N7自燃事件后，美國《彭博商業(yè)周刊》（Bloomberg Business Week）的新聞調(diào)查報道回放了該公司新產(chǎn)品提前上市的決策過程。2016年初，當了解到蘋果新手機可能不會有重大技術改觀后，剛剛上任的三星手機事業(yè)部總裁高東真（D.J.Koh）和高管決定加速推出三星的新機型，搶占消費者的關注點，以求擴大市場份額。

新手機N7具有多項可以媲美蘋果的新功能，例如曲面高清屏幕，眼晶體安全識別系統(tǒng)，以及快速充電功能等。其中，快速充電是一個潛在的消費興奮點。三星N7采用3500毫安時（mAh）的新電池來代替上代產(chǎn)品的3000毫安時，三星的股份企業(yè)“三星SDI”負責該款手機的電池制造；與之相比，蘋果的新手機只有2900毫安時。新功能越多，軟硬件除錯要求越高，然而在提前趕速度的過程中，危機的種子已經(jīng)埋下。

做了提速上市決策后，整個三星圍繞著新任務倒計時加班加點。終于，三星N7搶在蘋果7之前上市，并造成久違的搶購潮。但在推出僅二周之后，本來要出彩的高速充電電池引發(fā)了嚴重的品牌危機——N7手機接二連三發(fā)生自燃事故。

事故發(fā)生以來，三星內(nèi)部互相指責，手機部認為是電池的問題，電池生產(chǎn)廠商認為是新機型設計和絕緣不良的問題。到目前為止，問題的根源依然沒有定論。但綜合分析認為，因為新生產(chǎn)工藝，產(chǎn)品電池與機殼之間的壓力異常，快速充電帶來的加熱效果可能是問題的元兇。

從表面上看，三星的危機似乎是問題零件或工藝造成的?？墒窍到y(tǒng)觀之，三星組織內(nèi)部的重大變化都預示它正經(jīng)歷一個多事之秋。

2014年5月，已經(jīng)退居幕后的老掌柜李健熙重病入院。擔任副董事長的兒子李在镕與三星元老崔志成（G.S.Choi）共掌時局。除了最高決策層發(fā)生變化外，三星手機部的管理層也有重大改變。新上任的高東真做了多年副手，研發(fā)出身，現(xiàn)在卻要對研發(fā)、生產(chǎn)和營銷做出影響深遠的決策。據(jù)《彭博商業(yè)周刊》的調(diào)查報道，當內(nèi)部高管了解到蘋果7沒有炫目的新功能，當看到三星N7有著一系列創(chuàng)新時，他們興奮異常，認為可以憑借新產(chǎn)品扭轉銷售頹勢。

正是對上述一系列新功能的自信讓三星N7陷入現(xiàn)在的危機。太多的新功能、太短的除錯時間、太大的市場壓力、太新的決策團隊、太缺乏對復雜系統(tǒng)脆弱性的認知能力，這一系列的小問題糾結到一起，放大成為三星系統(tǒng)性的大危機。

錯綜復雜的強關聯(lián)系統(tǒng)最容易出問題。維克（KarlWeick）是最早提出這個問題的學者。在筆者訪談維克時，他進一步說明了該如何避免它隱含的危機。

管理者需要做出以下努力：

（1）從來不把初次相遇的表面現(xiàn)象當作現(xiàn)實，總是不斷思考相似現(xiàn)象背后的差異和不同現(xiàn)象背后的同質性。

（2）從來不用熟悉的概念套用新鮮的現(xiàn)象，總是尋找最能生動表達當前現(xiàn)象的新概念。

（3）從來不拒絕新的信息和外界刺激，總是以新刺激調(diào)整自己的感受和認知。

（4）從來不懼怕做當下的判斷，同時讓它始終處于可以修改的狀態(tài)。維克稱之為“正念”的思維實踐（mindfulness）。

三星對N7危機的反應過程中，危機管理信號紊亂。先是寄望通過換電池補救，后又實施全面召回，再到暫時停產(chǎn)。表面可見的慌亂是內(nèi)在缺乏正念思維的體現(xiàn)。

危機發(fā)生后，三星的第一反應是照搬前例。研究豐田和其他美國企業(yè)遭遇類似事件的危機處理方案，似乎快速反應是第一原則。于是，三星通過自己的網(wǎng)站和代理商在第一時間向社會宣布召回已經(jīng)銷售出的250萬部新手機，允許消費者無條件退貨，或者更換電池，并予以適當購物券補償。三星也向不同地區(qū)的消費者說明受影響的程度。例如，在第一次聲明中，三星說明香港地區(qū)銷售的N7不受影響。這一看似符合行業(yè)最高標準的快速召回行動，又犯了沒有精思細想的錯誤。

首先，在美國的任何召回行動需要先告知美國消費產(chǎn)品安全委員會（U.S.Consumer Product Safety Commission），并按照委員會的召回指南行事。三星急切向社會表白自己的承諾和責任擔當，但卻忽視了應該有的程序。其次，在沒有全部了解事實之前，本著良好的意愿所做的聲明并不見得能獲得社會理解。在三星剛剛宣布香港地區(qū)不受影響，可以換電池解決問題后，公司發(fā)現(xiàn)香港地區(qū)已經(jīng)有500部受影響的產(chǎn)品。同時，消費者那邊傳出，換過電池的手機也自燃。

危機發(fā)生后，快速的行動不等于正確的措施，良好的意愿也不能保證改善問題情形。更重要的是，反復修改的聲明和舉措只會發(fā)送矛盾的信號，讓非專業(yè)的相關者無所適從。

從“正念”實踐出發(fā)，危機管理者需要思考的不是爭取消費者的理解，而是如何截斷一切誤解的線索；不是怎樣再次獲得消費者的信任，而是怎樣避免不信任的蔓延。例如，即使更換了手機電池，消費者仍然難說服機場和航空公司，仍然會接受嚴厲的安檢。再如，對軟件或者電池硬件的問題，消費者沒有能力做專業(yè)判斷，問題手機的潛在問題會長久縈繞在普通消費者的頭腦中。

創(chuàng)造高效率的企業(yè)已經(jīng)不容易，守住創(chuàng)新成果還需要高可靠性的“牢靠組織”（highreliabilityorganization）。從三星緊接著在10月6日發(fā)布收購VivLab的行動來看，三星急切要成為像蘋果那樣的創(chuàng)新企業(yè)，但急切獲得的也能迅速失去。創(chuàng)新不忘牢靠，才應該是高科技企業(yè)常念的經(jīng)。

（ 文章來源：第一財經(jīng)日報）

（鮑勇劍 加拿大萊橋大學管理學院副教授、復旦大學管理學院EMBA特聘教授，最近致力于研究創(chuàng)新領導力。）