何自華 賈東輝 陶 濤

1.中國石油集團工程設(shè)計有限責任公司,北京 1000852.中國石油天然氣集團公司工程建設(shè)分公司,北京 100007

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工程建設(shè)多層級質(zhì)量安全管理模型研究

何自華1賈東輝1陶 濤2

1.中國石油集團工程設(shè)計有限責任公司,北京 1000852.中國石油天然氣集團公司工程建設(shè)分公司,北京 100007

為找出目前項目質(zhì)量安全管理體系與管理水平提升之間矛盾與困惑的解決方法,從多層級管理的視角,提出了多層級投射式管理模型和多層級網(wǎng)絡(luò)式管理模型,對比研究了多層級組織內(nèi)部和組織之間對領(lǐng)導(dǎo)控制權(quán)的不同分解方法所產(chǎn)生的管理向心力,總結(jié)出多層級網(wǎng)絡(luò)式質(zhì)量安全管理方法,通過移動互聯(lián)網(wǎng)建立快捷的溝通渠道,促進項目質(zhì)量安全管理實現(xiàn)從依賴嚴格監(jiān)督向自主管理和團隊管理方向的發(fā)展。

質(zhì)量安全;多層級管理;投射式;網(wǎng)絡(luò)式;管理模型

0 前言

為什么總承包的項目經(jīng)理難介入項目質(zhì)量安全管理？為什么管生產(chǎn)、管安全的規(guī)則,在總承包管理實踐中轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)管理部門管進度,質(zhì)量安全管理部門管質(zhì)量安全[1]？為什么各級領(lǐng)導(dǎo)反復(fù)強調(diào)但質(zhì)量安全管理仍處在依賴嚴格監(jiān)督管理階段[2]？針對目前項目質(zhì)量安全管理中面臨的上述問題,從項目多層級和信息化角度提出了解決思路。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)集團化發(fā)展,工程建設(shè)質(zhì)量安全管理模式正發(fā)生著深刻變化[3],認識移動互聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)集團化對工程建設(shè)質(zhì)量安全管理的影響,對突破現(xiàn)實、轉(zhuǎn)變觀念、創(chuàng)新管理和適應(yīng)形勢具有重要意義。

1 質(zhì)量安全管理存在的矛盾與困惑

隨著ISO 9000、ISO 14000、OHSAS 18000系列的質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全管理體系標準的引入,我國工程建設(shè)項目管理逐漸走入體系管理時代。為客觀評價管理體系的運行狀態(tài),引入了杜邦公司的安全管理理念[4]和質(zhì)量管理體系成熟度評價體系,杜邦公司將安全管理分為自然本能反應(yīng)管理階段、依賴嚴格監(jiān)督管理階段、獨立自主管理階段和互助團隊管理階段等四個階段;質(zhì)量管理體系成熟度標準將質(zhì)量管理分為初始級、經(jīng)驗級、規(guī)范級、優(yōu)化級和卓越級等五個等級。中國石油1997年引入HSE管理體系,2006年全面實現(xiàn)了體系管理,但2007年起,進入了依賴嚴格監(jiān)督管理階段。為使HSE管理走出依賴嚴格監(jiān)督管理階段,中國石油進行了國際合作,雖引入了杜邦的十大安全管理理念,對安全管理的認知有所提升,但仍走不出依賴嚴格監(jiān)督管理階段。為推進質(zhì)量管理水平的提升,中國石油開展了質(zhì)量管理體系的評級,從評級機構(gòu)評定的分值來看,大部分質(zhì)量管理體系的運行狀態(tài)處于規(guī)范級,即有體系的管理,但質(zhì)量管理體系對實體質(zhì)量的提升作用十分有限[5]。原寄希望于管理體系能提升管理,盡管不斷加強管理,增加管理資源,但實際工作中,管理并未充分提升。為解釋以上現(xiàn)象存在的客觀原因并進行創(chuàng)新管理,通過對多層級管理的深入研究,提出了多層級投射式管理模型和多層級網(wǎng)絡(luò)式管理模型[6]。

2 多層級投射式管理模型

項目管理過程中,隨著控制權(quán)的分解,伴隨產(chǎn)生了監(jiān)督、確認、協(xié)調(diào)和考核管理要素,并分擔部分控制者的控制職責,形成控制A及其伴生的監(jiān)督、確認、協(xié)調(diào)和考核所賦予的控制職責同時投向控制B[7],見圖1。

圖1 投射式項目過程管理

從圖1可看出,由于監(jiān)督、確認、協(xié)調(diào)和考核等管理部門有部分控制權(quán),控制者對監(jiān)督、確認、協(xié)調(diào)和考核等管理部門,只注重控制結(jié)果,不注重管理過程,并且這些管理部門也不愿報告自身控制不力而產(chǎn)生的不利結(jié)果,因而阻斷了真實信息向控制A流動的渠道,控制A不再是伴生權(quán)的中心,控制B成為控制A及伴生權(quán)的中心,在管理實踐上表現(xiàn)為監(jiān)督者缺乏資源支持,控制不到位的客觀現(xiàn)象。在兩層級管理過程中,控制鏈相對較短,監(jiān)督、確認、協(xié)調(diào)和考核等管理部門存在的問題,控制者易發(fā)現(xiàn)并及時解決,但隨著管理層級增加,控制鏈延長,管理風險也隨之增加。

工程建設(shè)企業(yè)為提升市場競爭能力,推動了企業(yè)向集團化方向發(fā)展以及工程建設(shè)管理模式由傳統(tǒng)施工承包商模式向EPC總承包模式轉(zhuǎn)變[8-9],客觀上也推動了工程項目管理多層級的形成和發(fā)展。隨著國家生產(chǎn)安全法的頒布實施,明確規(guī)定了企業(yè)的主要負責人就是生產(chǎn)安全的第一責任人,并承擔生產(chǎn)安全事故的法律責任；而各層級管理層發(fā)生生產(chǎn)安全事故的概率很低,基層發(fā)生生產(chǎn)安全事故的概率則很高,為此,各層級的管理者,把生產(chǎn)安全管理的資源都投入到對基層的管理上,形成了多層級投射式管理模型[10]。以分子公司、總承包項目部、分包商項目部和分包商作業(yè)層為例,分子公司領(lǐng)導(dǎo)、總承包項目部和分包商項目部的項目經(jīng)理為防止事故發(fā)生,規(guī)避安全責任,各自向作業(yè)層派遣監(jiān)督管理人員,見圖2。

圖2 多層級投射式管理模型

多層級投射式管理模型的特點:

1)生產(chǎn)安全管理以作業(yè)層管理為中心,各級管理層強調(diào)對作業(yè)層進行嚴格監(jiān)督,必要時采取旁站監(jiān)督,以便在發(fā)生問題時隨時整改。由于監(jiān)督者被賦予了控制職能,直線控制責任與監(jiān)督責任不分離,監(jiān)督者代替控制者,必然產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)/控制模型職責不歸位的現(xiàn)象。

2)上層級領(lǐng)導(dǎo)/控制要求下層級領(lǐng)導(dǎo)/控制深入基層開展安全觀察與溝通、體系審核、監(jiān)督檢查等活動,提升各層級領(lǐng)導(dǎo)/控制對作業(yè)層生產(chǎn)安全的認知能力和監(jiān)督能力。

3)針對作業(yè)層自選動作是生產(chǎn)安全事故的主要誘因,各單位開展作業(yè)層——基層站隊生產(chǎn)安全標準化活動。事實上,自有隊伍標準化易于實施,但分包商由于流動性的特點則難以開展。

鑒于多層級投射式管理模型存在多層級的管理層與作業(yè)層的資源配置博弈,在費用限定的情況下,增加各層級管理資源投入,就意味著削減作業(yè)層的資源投入。作業(yè)層既要削減費用,又要符合生產(chǎn)安全管理要求,由此,大量的分包商或外雇人員被引入。近年來,工程建設(shè)領(lǐng)域的生產(chǎn)安全傷亡事故表明,分包商和外雇人員是死亡事故的主體。

3 多層級網(wǎng)絡(luò)式管理模型

根據(jù)多層級項目管理基本原理,項目過程管理是以控制為核心,并由控制權(quán)的分解,伴隨產(chǎn)生監(jiān)督、確認、協(xié)調(diào)和考核管理要素,這些管理要素按其職能分別對下層級的控制節(jié)點實施管理,各管理要素的對應(yīng)關(guān)系見圖3。

圖3 項目過程管理五要素

管理體系中,領(lǐng)導(dǎo)處于控制節(jié)點上,監(jiān)督、確認、協(xié)調(diào)和考核等管理部門,如總承包項目部的HSE部、質(zhì)量部、施工部、控制部等,以領(lǐng)導(dǎo)為核心,開展各項工作,為方便模型的建立,仍以監(jiān)督、確認、協(xié)調(diào)和考核等管理要素形式表示，見圖4。

圖4 以領(lǐng)導(dǎo)為核心的過程管理

隨著控制權(quán)的分解產(chǎn)生了不同層級,不同層級之間通過控制節(jié)點產(chǎn)生聯(lián)系,并由不同層級位于控制節(jié)點上的領(lǐng)導(dǎo),推動項目過程管理的有序運行。以分子公司、總承包項目部、分包商項目部和分包商作業(yè)層為例,分子公司領(lǐng)導(dǎo)控制總承包項目部的項目經(jīng)理,總承包項目部的項目經(jīng)理控制分包商項目部的項目經(jīng)理,分包商的項目經(jīng)理控制分包商作業(yè)層。分子公司職能機構(gòu)對總承包項目部開展相應(yīng)職能的管理工作,服務(wù)于分子公司領(lǐng)導(dǎo),加強總承包項目部管理;總承包項目部的各部門對分包商項目部開展相應(yīng)的管理工作,服務(wù)于總承包的項目經(jīng)理,加強分包商項目部管理;分包商項目部的各部門對分包商的作業(yè)層開展相應(yīng)的管理工作,服務(wù)于分包商的項目經(jīng)理,加強作業(yè)層管理。通過各層級的相互作用,形成分子公司、總承包項目部和分包商項目部的多層級網(wǎng)絡(luò)式管理體系,見圖5。

圖5 多層級網(wǎng)絡(luò)式管理模型

多層級網(wǎng)絡(luò)式管理模型的特點:

1)每個以領(lǐng)導(dǎo)/控制為核心的組織,相對獨立并有相對完整的管理體系文件,自主管理,自我約束。如分子公司(圖5 A組織),針對多個總承包項目部(圖5 B1、B2、B3組織),編制管理文件,明確分子公司領(lǐng)導(dǎo)和機關(guān)部門對項目的管理程序和要求,并獨自開展管理;總承包項目部(圖5 B1組織),有項目經(jīng)理及管理部門,針對分子公司、項目業(yè)主和多個分包商(圖5 C1、C2、C3組織)的管理情況,編制適用于總承包項目的管理體系文件,明確管理程序和要求,并獨自開展管理;分包商項目部(圖5 C1組織),有項目經(jīng)理及管理部門,針對總承包項目部和作業(yè)層(圖5 D組織),編制管理體系文件,明確管理程序和要求,并獨自開展管理。

2)通過同層級組織之間的對比評價(橫向?qū)Ρ仍u價,圖5 A組織對B1、B2、B3組織的對比評價),一方面,推進各組織(圖5 B1、B2、B3組織)認識自我、管理自我、約束自我；另一方面,通過上層級(圖5 A組織)對下層級(圖5 B1、B2、B3組織)的控制措施,產(chǎn)生約束,提供向心力。

3)通過不同層級組織之間某一管理要素(如監(jiān)督)的對比評價(縱向?qū)Ρ仍u價,圖5 A、B1、C1組織),一方面,推進各組織某一管理要素(如監(jiān)督)的管理;另一方面,推進各組織之間相互作用,增強組織之間的凝聚力和向心力。

4)同層級(圖5 B1、B2、B3組織)和不同層級(圖5 A、B1、C1組織)組織之間,通過領(lǐng)導(dǎo)/控制節(jié)點建立連接,即B1、B2、B3組織之間建立連接由A組織的領(lǐng)導(dǎo)/控制負責,A、B1、C1組織之間建立連接由A組織的領(lǐng)導(dǎo)/控制、B1組織的領(lǐng)導(dǎo)/控制、C1組織的領(lǐng)導(dǎo)/控制負責,而組織中的其他管理要素(圖5監(jiān)督、確認、協(xié)調(diào)、考核管理)不負責建立連接工作,但為連接提供信息支持,實現(xiàn)直線控制責任之間,直線控制責任與監(jiān)督、確認、協(xié)調(diào)和考核責任的有效融合。

5)多層級網(wǎng)絡(luò)式管理模型是以同層級、不同層級的信息和信息交換為基礎(chǔ)的管理,適用于移動互聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)集團化而產(chǎn)生的多層級管理。

4 結(jié)論

在多層級投射式管理模型下,多層級的管理層越加強管理,消耗的資源就越多,投入也越多,但分配給作業(yè)層的投入越少,生產(chǎn)安全管理風險就越大,管理層與作業(yè)層的離心力就越強,形成了加強管理,提升風險的悖論。該模型難走出依賴嚴格監(jiān)督階段,難適應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)信息化發(fā)展的要求。

多層級網(wǎng)絡(luò)式管理模型以提升各組織自我管理、自我約束為目標,通過移動互聯(lián)網(wǎng)建立快捷的溝通渠道,能實現(xiàn)從依賴嚴格監(jiān)督向自主管理和團隊管理方向發(fā)展。在此管理模型下,通過移動互聯(lián)網(wǎng)信息系統(tǒng)的應(yīng)用,提升管理效率與效益,不斷增強組織內(nèi)部和組織之間的凝聚力和向心力。

因此,由多層級投射式管理模型向多層級網(wǎng)絡(luò)式管理模型轉(zhuǎn)變,是走出當前質(zhì)量安全管理矛盾與困惑的關(guān)鍵。

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2016-04-20

何自華(1965-)男,湖北孝感人,高級工程師,碩士，主要從事石油天然氣工程建設(shè)項目管理、工程總承包和質(zhì)量安全監(jiān)督管理研究工作。

10.3969/j.issn.1006-5539.2016.04.022