郭桂芝

【摘 要】收入分配問題是企業(yè)人力資源管理中最復雜、最敏感的問題，本文就企業(yè)在轉(zhuǎn)軌變型重組改制過程中建立現(xiàn)代企業(yè)制度，搞活企業(yè)分配制度，放開企業(yè)收入分配的決策權(quán)，實行經(jīng)營者年薪制，建立崗位績效工資制，進行了一些探討。

【關(guān)鍵詞】企業(yè);薪酬;制度

收入分配問題是企業(yè)人力資源管理中最復雜、最敏感的問題，涉及到每個職工的切身利益，與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營息息相關(guān)。良好的企業(yè)和良好的薪資系統(tǒng)是分不開的，企業(yè)的活力大小，很重要的在于薪酬體系是否合理，是否有利于調(diào)動職工的積極性，是否增強企業(yè)的市場競爭能力和技術(shù)創(chuàng)新能力。隨著企業(yè)改制工作的深入進行，薪酬分配制度的改革更是首當其沖。改革現(xiàn)有薪酬制度，實行新的適合企業(yè)特點的薪酬制度，是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的必然要求，也是企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的迫切需要。

一、企業(yè)分配制度的現(xiàn)狀

近幾年，為了在激烈的市場競爭中求生存求發(fā)展，集團公司及各單位在工資分配方面也進行了一些局部改革，取得了一定成效。

但是，按照建立現(xiàn)代企業(yè)分配制度和集團公司戰(zhàn)略發(fā)展要求，現(xiàn)行分配辦法、激勵機制、管理方式，職工的思想觀念等，仍未完全擺脫計劃經(jīng)濟體制的束縛，主要表現(xiàn)在以下幾個主要方面。

（1）在長期計劃經(jīng)濟模式下，各單位薪酬分配管得過死，全局一個文件，一套辦法，一套標準，該管的沒有管到位，該放的沒有放開，企業(yè)缺乏應有的活力。

（2）企業(yè)經(jīng)營者工資收入偏低，與職工的平均收入差別不大，不利于調(diào)動企業(yè)經(jīng)營者的積極性和國有資產(chǎn)的保值增值。

（3）崗位技能工資運行后，由于港口持續(xù)虧損，沒有及時建立與之配套的績效考核辦法，職工上班要工資，加班拿獎金，增加工資齊步走，形成了新的大鍋飯，沒有發(fā)揮出工資應有的激勵功能。

（4）企業(yè)的工資水平與勞動力市場價格相悖離，缺乏競爭性，導致企業(yè)需要的人才引不進來，企業(yè)有用的人才留不住的現(xiàn)象。

（5）技能工資在原有的檔案工資基礎(chǔ)上演變過來，在實際執(zhí)行過程中，沒有與職工技能考核掛鉤，特別是沒有與職工的技能工資掛鉤，導致技術(shù)工人學習技能的積極性不高，制約了企業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展。

（6）各類人員的工資關(guān)系沒有理順，重要管理人員、營銷人員及關(guān)鍵崗位人員的收入相對偏低，簡單勞動和復雜勞動沒有拉開差距。

因此，不失時機地深化集團公司分配制度改革，建立一套適應市場經(jīng)濟需要的現(xiàn)代企業(yè)分配模式勢在必行。

二、分配制度改革的思路與對策

集團公司應通過收入分配制度改革，建立以崗位工資制為主，多種分配形式并存的薪酬制度，理順職工的分配關(guān)系，堅持按勞分配和按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合的原則，建立績效評估考核體系，充分體現(xiàn)“貢獻大小、責任輕重、效益優(yōu)先，獎優(yōu)罰劣”分配激勵機制，構(gòu)建“總量調(diào)控、自主分配、民主參與、政策指導”充滿活力的集團公司分配模式。

（一）改革薪酬分配管理辦法、增強企業(yè)活力。

改革工資分配管理辦法的基本原則是：給企業(yè)工資分配自主權(quán)，該放的放開，放而有序;該管的管好，管而不死。逐步理順兩級工資分配關(guān)系，充分發(fā)揮工資分配在企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展中的杠桿作用。

1.集團今后不再制定統(tǒng)一的工資標準和分配辦法，各單位在集團公司核定的工資總量以內(nèi)，根據(jù)按勞分配為主、效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，有權(quán)選擇適合本企業(yè)特點的具體分配辦法，自主分配;有權(quán)決定職工增資減資的時間和條件;各單位工資方案在征求同級工會的意見并經(jīng)本單位職工代表大會討論通過后，只需向集團報備。

2.集團今后工資的管理主要體現(xiàn)在三個方面：一是只管企業(yè)經(jīng)營者年薪分配;二是根據(jù)當?shù)卣嘘P(guān)規(guī)定，對職工最低工資保障進行監(jiān)管;三是按照工效掛鉤的辦法對各單位工資總量進行調(diào)控，具體形式分三類：A、對主要創(chuàng)利單位實行工資總額同實現(xiàn)利潤、上繳管理費雙掛鉤;B、對虧損單位實行工資總額同減虧指標掛鉤;C、對管理費限額單位實行工資總額包干。掛鉤比例可按1：0.3-0.7核定，一般不超過系數(shù)（含量）的70%提取含量工資為宜。各單位在確保完成集團公司下達的經(jīng)營目標任務并有消化新增工資成本能力的前提下，增資方案報集團批準后執(zhí)行。

（二）改革經(jīng)營者的收入分配制度，建立激勵約束機制。

經(jīng)營者是企業(yè)成敗的關(guān)鍵，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，經(jīng)營者的作用越來越被大家所認識，但經(jīng)營者所承擔的責任和貢獻與其收入是不相稱的。據(jù)調(diào)查，單位經(jīng)營者年薪收入是在崗職工的3倍，最低低于在崗職工的平均工資水平，嚴重挫傷了經(jīng)營者的積極性，一方面造成企業(yè)效益低下，另一方面，一些人用不正當?shù)氖侄沃\取私利，因此需要適時地建立企業(yè)新的分配制度，以推進企業(yè)整體改制向前發(fā)展。

1、年薪制應遵循的原則。

一是激勵為主的效益性原則;二是考核指標科學性原則;三是激勵與約束對稱性原則;四是適度兼顧收入差距的公平性原則。

2、經(jīng)營者的年薪由基礎(chǔ)年薪、效益年薪及超額獎勵組成。基礎(chǔ)年薪保障經(jīng)營者的基本生活。以一定的標準預付給經(jīng)營者。效益年薪以經(jīng)營目標責任書為依據(jù)，以實現(xiàn)利潤、在崗職工年均收入、安全責任事故、收入成本率、應收帳款到位率等為考核指標，以一定的比例進行考核。全面完成了各項考核指標按對應的標準兌現(xiàn)效益年薪，未完成主要考核指標，不予兌現(xiàn)效益年薪，雖完成了主要考核指標，未完成輔助考核指標的，每項按確定的比例扣減。超額獎勵根據(jù)利潤超額情況，年終考核按比例提成對經(jīng)營進行一次性獎勵。

（三）改革現(xiàn)行的分配制度，建立崗位績效工資制度。

1、基本原則：建立以崗位為核心的工資管理體系，就要以崗位在企業(yè)中的相對價值作為確定工資的依據(jù)，加大業(yè)績工資的比重。引入市場機制，薪資水平要逐步和市場接軌。遵照分層分類的基本思路，對不同崗位類別區(qū)別加以對待。

2、崗位績效工資制的內(nèi)涵

崗位績效工資制是以職工被聘上崗的工作崗位為主，根據(jù)崗位技術(shù)含量、責任大小、勞動強度和環(huán)境優(yōu)劣確定崗級，以企業(yè)經(jīng)濟效益和勞動力價位確定工資總量，以職工的勞動成果為依據(jù)支付勞動報酬，是勞動制度、人事制度與工資制度密切結(jié)合的工資制度。

崗位績效工資由崗位工資、年功工資、業(yè)績工資三個工資單元構(gòu)成。各個工資單元既有其獨立職能，又相互聯(lián)系，互為補充，發(fā)揮整體效能。

（1）崗位工資：體現(xiàn)崗位責任、崗位技能、崗位強度、崗位環(huán)境等勞動差別的工資單元，是崗位績效工資制的主體部分。我們一般將崗位按工作性質(zhì)可分為行政管理、專業(yè)技術(shù)、生產(chǎn)操作服務崗位三個序列。技術(shù)崗位序列根據(jù)技術(shù)含量、經(jīng)濟效益和社會效益劃分崗級;管理崗位按所承擔的企業(yè)經(jīng)營指標、管理責任和工作量等因素劃分崗級;生產(chǎn)操作服務序列根據(jù)工作崗位的勞動特點、技術(shù)復雜程度、勞動力市場可替代性等因素劃分崗級。

崗位工資標準=崗位工資基數(shù)×崗位系數(shù)

崗位工資基數(shù)依據(jù)企業(yè)經(jīng)濟效益、工資支付能力和勞動力市場價格確定，適時調(diào)整。崗位系數(shù)通過崗位分析綜合評價確定，高低主要取決于崗位四大勞動要素的測評結(jié)果。

（2）績效工資：單一的崗位工資，只能反映不同崗位勞動的差別，卻無法反映不同素質(zhì)員工在同一崗位上的勞動差別，績效工資作為一種效益工資就可以很好地解決這個問題。績效工資突出一個"掛"字，與企業(yè)經(jīng)濟效益和職工個人工作業(yè)績雙掛鉤，旨在運用比較靈活的分配手段，體現(xiàn)職工超額勞動貢獻大小，拉開收入差距，從而增強工資分配的競爭激勵作用，實現(xiàn)責、權(quán)、利對稱。

（3）年功工資：專門反映職工勞動積累貢獻的工資單元，不隨崗位的變化而變化，按職工工齡增加，逐年積累，體現(xiàn)職工工作年限不同，積累貢獻不同，得益也不同的合理差別。年功工資是調(diào)整新老職工分配水平，保護老職工切身利益的重要途徑，可以鼓勵職工長期穩(wěn)定地為企業(yè)工作，加強職工的穩(wěn)定性和向心力。

（4）職務消費津貼：由職務引發(fā)的消費就是職務消費。比如請客戶吃飯，這是由職務的需要引起的，而企業(yè)目前普遍還把職務消費納入在會計制度里，要求當事人憑發(fā)票實報實銷，監(jiān)督成本太高。在這方面我們可以借鑒國外許多企業(yè)的做法，把職務消費計入薪酬制度，給有消費需求的崗位設立一定金額，打入工資單里，無論不夠還是剩余都由自己調(diào)整，這樣做就使得這筆?？詈苡行А饫峡傉埑燥?，很節(jié)省，就是這個原因。職務消費是一種補充工資形式，只對有消費需求的員工設立，不具有普遍性。

（四）崗位績效工資制的管理辦法

崗位績效工資制的實現(xiàn)并不是一蹴而就的，企業(yè)在實踐中需要運用多種手段，制訂各種相應的制度配合進行。

1、科學分析評價企業(yè)工作崗位

崗位分析和評價是崗位工資體系的核心。通過分析可以科學地區(qū)別崗位之間的勞動差別，合理確定崗位工資，理順不同崗位之間的工資分配關(guān)系?？茖W分配工資，首先要獲得員工所從事工作崗位的內(nèi)容、責任、權(quán)利、任職要求，在此基礎(chǔ)上進而確定該崗位在企業(yè)中的價值。把崗位在企業(yè)內(nèi)部的相對價值與外界薪酬調(diào)查結(jié)合起來，就可以確定各崗位基本工資。這種崗位工資是通過科學的方法和工具分析得來的，它兼顧了內(nèi)外公平，突出了崗位勞動和技術(shù)要素在工資分配中的地位。在這個過程中，還要注意崗位分析各因素分值要向重要崗位和關(guān)鍵崗位傾斜，降低一般簡單、重復勞動的崗位系數(shù)，從崗級劃分上拉開差距，從而發(fā)揮工資的“經(jīng)濟杠桿”作用，促進勞動力資源的優(yōu)化配置，激勵職工提高自身素質(zhì)。

2、建立公正的績效考核體系

崗位評估解決的是職位的相對價值，對崗不對人，而考核解決的是員工業(yè)績，對人不對崗。沒有一個科學、公正的業(yè)績考核系統(tǒng)，薪酬的激勵作用就會大打折扣?？己瞬豢茖W、不合理或者不公正都不可能發(fā)揮崗位工資制度的優(yōu)勢，反而會因為"一碗水沒端平"或者某些負責人"好人主義"等引起職工的不滿。所以我們要改變那些流于形式走過程的"考核"，各項考核指標應該可量化易操作，避免人為主觀因素，讓員工的能力和業(yè)績在考核上集中體現(xiàn)，依據(jù)業(yè)績來提升工資，用事實說話?？己酥袑Σ煌悇e崗位要實施適應其工作特點的考核辦法，比如經(jīng)營者和高級管理人員實施年薪制，年度考核;一般管理人員實施季度考核;技術(shù)人員的獎勵和工程項目完成情況直接掛鉤。

3、按照精減、效能的原則，推行勞動用工制度改革。根據(jù)市場變化和工作需要，按照精簡高效的原則定編、定崗、設置崗位。各類人員都要實行競爭上崗，職稱、學歷、資歷只能作為聘任的前提條件。簽定上崗合同，明確崗位職責和上崗相應待遇。加強崗位工資的動態(tài)管理，實行定期考核，堅持崗變薪變，易崗易薪，崗位工資隨職工崗位的變動而調(diào)整，在崗執(zhí)行崗位工資，試崗執(zhí)行試崗工資，下崗執(zhí)行下崗生活費。同時建立規(guī)范的培訓、考核、使用、待遇相結(jié)合的機制，以促使職工鉆研科學技術(shù)，提高業(yè)務技能水平。

薪酬分配機制是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營機制的重要方面，一個有競爭力的企業(yè)，必然有一個有競爭力的薪資系統(tǒng)。我們要以崗位管理和聘用制度為重點，繼續(xù)深化薪酬制度改革，搞活內(nèi)部分配，進而推進企業(yè)的人事、用工制度改革，逐步建立起符合現(xiàn)代企業(yè)要求的高效人力資源體系，為企業(yè)的發(fā)展注入活力。