曾響玲

54張牌，賣出了行業(yè)唯一一家上市公司，姚記曾迎“風(fēng)”而來。

順勢而為，抓住需求。改革開放初期，市場歡迎所有進(jìn)入者。姚文琛趕上“下?！睙幔瑒?chuàng)辦姚記；姚記趕上“中國制造”熱，風(fēng)靡歐美。當(dāng)時國人的娛樂方式單一，消遣幾乎都是打牌。姚氏父子寧賠百萬，也要進(jìn)口專業(yè)牌紙；還在基本風(fēng)格的底子上，為不同消費(fèi)群體設(shè)計(jì)了多達(dá)40多種風(fēng)格撲克，足顯其服務(wù)用戶的細(xì)膩心思。

然而，互聯(lián)網(wǎng)的普及嚴(yán)重沖擊著線下實(shí)體企業(yè)。面對風(fēng)口的挑戰(zhàn)，姚記式微。2011年上市以來，姚記跨界頻頻，成果寥寥，令人深思。

首先是盲目跨界，疏于主業(yè)。姚記的資本運(yùn)作涵蓋行業(yè)互不相干，個別業(yè)務(wù)如生物醫(yī)療，與姚記主業(yè)“風(fēng)馬牛不相及”。很多行業(yè)門檻較高、周期較長，前期投入都還要靠“撲克”埋單，難以健康發(fā)展。

其次是用戶需求與產(chǎn)品形態(tài)逐步脫節(jié)。撲克是一種強(qiáng)用戶體驗(yàn)的產(chǎn)品，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，用戶開始去“歡樂斗地主”，54張牌已不能滿足他們的需求了。用戶沒有變少，只是用戶需求變了，這才是真正需要進(jìn)行用戶經(jīng)營的地方。而姚記并沒有意識到，它還做著10年前的生意。

最難的恐怕是消費(fèi)者認(rèn)知。蘇寧轉(zhuǎn)型風(fēng)聲鶴唳，可在部分人眼里仍然是個賣電器的。姚記轉(zhuǎn)型也一樣，注定不是一蹴而就。

當(dāng)然，姚記的轉(zhuǎn)型也給了我們傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型一些提醒。比如企業(yè)轉(zhuǎn)型從“1到10”比“從0到1”相對安全。正面有蘇寧3次調(diào)整，負(fù)面有湘鄂情折戟沉沙。姚記轉(zhuǎn)型之?dāng)?，告誡傳統(tǒng)企業(yè)勿迷信風(fēng)口，做自己擅長的才是王道。從“從0到1”是突破性創(chuàng)新，“1到10”是延續(xù)性創(chuàng)新，保留與主業(yè)相關(guān)的延續(xù)性創(chuàng)新，勝算更大。

另外，創(chuàng)新是從內(nèi)到外，轉(zhuǎn)型則需要顧及從外到內(nèi)的力量。比如社會輿論壓力、品牌認(rèn)識、消費(fèi)者訴求。不是每一項(xiàng)產(chǎn)品都有消費(fèi)者愿意埋單；不是每一次轉(zhuǎn)型都有用戶基礎(chǔ)，而沒有用戶認(rèn)同的轉(zhuǎn)型注定是死路一條。