耿志濤

A集團(tuán)是東南沿海一家電子產(chǎn)品零部件制造商，成立于2000年，依靠珠三角電子產(chǎn)業(yè)集群優(yōu)勢(shì)及行業(yè)蓬勃發(fā)展的春風(fēng)，不斷豐富產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，2006年達(dá)到頂峰。

2007年受全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響，市場(chǎng)份額及訂單結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化，原有的粗放管理模式不能適應(yīng)外部快速變化的市場(chǎng)環(huán)境，公司業(yè)績(jī)出現(xiàn)滑坡，公司開(kāi)始重新收拾業(yè)務(wù)攤子，調(diào)整組織隊(duì)伍。

2008年趕上電子產(chǎn)品塑膠零部件發(fā)展的窗口期，公司又踏上了發(fā)展的快軌道。但好景不長(zhǎng)，隨著蘋(píng)果系列電子產(chǎn)品的陸續(xù)上市，顛覆了電子產(chǎn)品結(jié)構(gòu)件的消費(fèi)習(xí)慣，注塑件很快被五金件取代，五金零部件業(yè)務(wù)異軍突起。公司領(lǐng)導(dǎo)人較為迅速的把握住了市場(chǎng)行情，在業(yè)內(nèi)招攬人才，快速投入設(shè)備廠(chǎng)房，再一次化險(xiǎn)為夷。

目前，傳統(tǒng)五金件高增速的光景已漸行漸遠(yuǎn)，但組織規(guī)模越來(lái)越大，抗風(fēng)險(xiǎn)的能力卻越來(lái)越低。過(guò)山車(chē)式地發(fā)展模式潛伏著巨大的經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)，大組織運(yùn)作效率低下的癥狀越發(fā)嚴(yán)重。

管理的三宗病

1.唯業(yè)務(wù)是從：業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)過(guò)度依賴(lài)于市場(chǎng)行情，這種發(fā)展模式帶來(lái)路徑依賴(lài)的習(xí)慣，造成了組織功能發(fā)育不足，無(wú)法形成公司的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，“重業(yè)務(wù)、輕管理”的思想在各級(jí)人員中普遍存在。

2.運(yùn)作效率低下：領(lǐng)導(dǎo)層采用“以巡代管”的模式與業(yè)務(wù)鏈一線(xiàn)及各級(jí)管理人員溝通，缺乏外部市場(chǎng)信息與內(nèi)部經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的支撐，決策效率與科學(xué)性有待商榷；供應(yīng)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等業(yè)務(wù)板塊各自為戰(zhàn)，只掃門(mén)前雪，組織橫向協(xié)作效率低下；各級(jí)管理者布置的工作任務(wù)基層人員執(zhí)行不到位，重復(fù)性問(wèn)題反復(fù)發(fā)生，各級(jí)管理者疲于救火。

3.管理型人才匱乏：用人理念關(guān)注短期人工成本，整體管理者素養(yǎng)偏低；內(nèi)部提拔的人才業(yè)務(wù)能力較強(qiáng)，但管理思維薄弱，整體人員架構(gòu)呈現(xiàn)出“工匠多，將帥少”的局面。公司缺乏人才培養(yǎng)意識(shí)，后備管理人才儲(chǔ)備不足，一方面員工抱怨無(wú)上升空間，另一方面卻是公司感嘆無(wú)人可用，大量外招管理人員產(chǎn)生新老融合難題，加劇了管理的復(fù)雜度。

治病的兩張藥方

第一張：用數(shù)據(jù)談問(wèn)題。

建立統(tǒng)計(jì)報(bào)表體系，讓組織問(wèn)題數(shù)據(jù)化，讓改善效果可視化。

A集團(tuán)旗下生產(chǎn)工廠(chǎng)建立了基本的經(jīng)營(yíng)表單，但表單中的數(shù)據(jù)沒(méi)有被激活，僅是作為流程輸出的一個(gè)過(guò)程文件沉淀在基層員工手里。

各級(jí)管理者都認(rèn)為生產(chǎn)管理中的品質(zhì)和計(jì)劃管理存在問(wèn)題，但“有貨出才有利潤(rùn)，一切工作保出貨”的思想根深蒂固，將工作重心放在全力出貨上而忽視了品質(zhì)管控和訂單排配，是典型的“重業(yè)務(wù)、輕管理”思想。

項(xiàng)目組選取了一個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行數(shù)據(jù)整理：該款產(chǎn)品處于虧損狀態(tài)，出貨越多公司虧損越多。主要原因在于該款產(chǎn)品存在技術(shù)瓶頸，且品質(zhì)管控不到位，各道工序都有大量的不良品、報(bào)廢品，這些產(chǎn)品造成多余加工，增加了人工成本和設(shè)備的無(wú)效運(yùn)作時(shí)間。

生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)為了保出貨，走特采程序（未經(jīng)品質(zhì)檢驗(yàn)就放行或品質(zhì)檢驗(yàn)不合格放行）直接放行，但客戶(hù)根本無(wú)法接受不合格的產(chǎn)品驗(yàn)收，然后產(chǎn)品再返工處理，人工成本和運(yùn)輸成本又一次疊加，設(shè)備利用效率進(jìn)一步降低。有時(shí)為了快速交貨，不良品直接退到倉(cāng)庫(kù)擱置，重新生產(chǎn)新的產(chǎn)品，造成大量的呆滯庫(kù)存，后續(xù)直接宣布報(bào)廢。

當(dāng)項(xiàng)目組把一組組數(shù)據(jù)擺出來(lái)的時(shí)候，各級(jí)管理人員很震驚，雖然之前知道管理沒(méi)有到位，但沒(méi)想到到了這種程度。試想如果內(nèi)部管控到位，成本能下降30%，利用低價(jià)策略或許能增加一倍的訂單份額。

在數(shù)據(jù)面前，談問(wèn)題更加有公信力。給管理層建立一個(gè)報(bào)表體系，公司核心經(jīng)營(yíng)層才真正下定決心“向管理要效益”?！坝脭?shù)據(jù)說(shuō)話(huà)”是中小型民營(yíng)企業(yè)最樸實(shí)易行的管理思想和管理手段，信息報(bào)表體系的建設(shè)是一切管理活動(dòng)開(kāi)展的基礎(chǔ)工程。

第二張：以計(jì)劃來(lái)把控效率。

建立經(jīng)營(yíng)計(jì)劃總結(jié)會(huì)議體系，以經(jīng)營(yíng)計(jì)劃倒逼組織流程體系建設(shè)，通過(guò)對(duì)問(wèn)題——原因——改善——效果的反復(fù)盤(pán)點(diǎn)，提升管理人員的管理水平。

A集團(tuán)一把手和各業(yè)務(wù)單位的負(fù)責(zé)人缺乏必要的管理概念，每天深入業(yè)務(wù)一線(xiàn)和各級(jí)人員溝通都是“以巡代管”的模式，即領(lǐng)導(dǎo)來(lái)一線(xiàn)看一下、聊一下。

由于口頭布置的工作任務(wù)隨意性強(qiáng)，事后追蹤起來(lái)往往顧此失彼，工作任務(wù)執(zhí)行率較低，就更不要奢談執(zhí)行效果?！爸活櫟皖^干活，無(wú)暇抬頭看路”就導(dǎo)致了“問(wèn)題天天有，重復(fù)問(wèn)題日益多”的窘境。

項(xiàng)目組對(duì)各層級(jí)需要關(guān)注的內(nèi)外部信息點(diǎn)進(jìn)行了梳理，要求對(duì)目標(biāo)數(shù)據(jù)的細(xì)分現(xiàn)象進(jìn)行描述，并做原因分析，提出改進(jìn)思路，并以經(jīng)營(yíng)計(jì)劃總結(jié)報(bào)告的形式加以把控，強(qiáng)調(diào)管理復(fù)盤(pán)，并提出階段改善目標(biāo)，確保改善目標(biāo)與改善舉措的一致性、支撐性，將改善任務(wù)層層分解，責(zé)任到人，需要其他單位配合的工作明確時(shí)間節(jié)點(diǎn)、責(zé)任人及工作事項(xiàng)。

某月的集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃總結(jié)會(huì)議上，某業(yè)務(wù)板塊負(fù)責(zé)人L總的新量產(chǎn)B產(chǎn)品交期計(jì)劃達(dá)成率目標(biāo)值為95%，實(shí)際達(dá)成情況85%。

總結(jié)未達(dá)成的主要原因?yàn)槿拦ば虻牧计仿瘦^低，三道工序不良品流入后占用一定的設(shè)備稼動(dòng)正常生產(chǎn)時(shí)間，影響良品產(chǎn)能達(dá)成；次要原因?yàn)橛捎诓少?gòu)溝通不及時(shí)導(dǎo)致材料到達(dá)計(jì)劃延遲1天，影響一天產(chǎn)能。

當(dāng)業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理對(duì)其他未達(dá)成指標(biāo)的原因分析不到位時(shí)，董事長(zhǎng)會(huì)采用“五個(gè)為什么”（層層追問(wèn)、一追到底、關(guān)鍵原因、次要原因、深層次原因）的質(zhì)詢(xún)方式盤(pán)點(diǎn)業(yè)務(wù)板塊負(fù)責(zé)人的思路，確保抓住主要問(wèn)題并協(xié)助進(jìn)行改進(jìn)措施的優(yōu)化。后續(xù)L總將改善工作任務(wù)布置到部門(mén)經(jīng)理，層層落實(shí)，下期計(jì)劃再次進(jìn)行復(fù)盤(pán)。

經(jīng)營(yíng)計(jì)劃總結(jié)會(huì)議體系通過(guò)“集團(tuán)目標(biāo)、業(yè)務(wù)單位目標(biāo)、部門(mén)指標(biāo)、個(gè)人指標(biāo)”的目標(biāo)分解體系將戰(zhàn)略逐年逐月逐層分解，落實(shí)到人，統(tǒng)籌配置資源，是有效的戰(zhàn)略執(zhí)行工具；通過(guò)工作復(fù)盤(pán)倒逼組織制度流程體系建設(shè)，提升管理人員的管理素養(yǎng)。

大病初愈

1.增長(zhǎng)模式的改變。

經(jīng)過(guò)兩年的管理提升計(jì)劃，A集團(tuán)目前已基本建立起了項(xiàng)目研發(fā)速度和成本管控能力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，客戶(hù)主動(dòng)找上門(mén)來(lái)，老客戶(hù)也開(kāi)始加大新項(xiàng)目的支持力度。

但是現(xiàn)有產(chǎn)能不能滿(mǎn)足日益增長(zhǎng)的訂單需求，如何快速擴(kuò)充產(chǎn)能規(guī)模成為下一輪增長(zhǎng)的關(guān)鍵瓶頸?；陲柡偷挠唵沃?，A集團(tuán)在進(jìn)行項(xiàng)目評(píng)估上有了更大的選擇余地：前期爬坡階段依靠研發(fā)優(yōu)勢(shì)快速確立產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，獲取訂單先發(fā)優(yōu)勢(shì)帶來(lái)的超額利潤(rùn)；后期批量量產(chǎn)階段適時(shí)進(jìn)行降價(jià)，進(jìn)一步打壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的盈利空間，提升訂單份額，以增量換利潤(rùn)。

2.組織運(yùn)作效率大幅提高。

原有的“人盯人”“臨時(shí)布置工作”的模式最終執(zhí)行下來(lái)能有50%已屬不易，執(zhí)行效果更是無(wú)從考究。目前通過(guò)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃+績(jī)效考核的工具作為管理的特律，工作任務(wù)基本能確保100%落實(shí)開(kāi)展，達(dá)到預(yù)期效果的占比超過(guò)70%。

如集團(tuán)層面在某月要推動(dòng)新廠(chǎng)建設(shè)。在月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)議上明確提出需要人力資源部門(mén)在次月15日前完成新員工100人的招聘，業(yè)務(wù)部門(mén)需要在次月10日前完成新廠(chǎng)建設(shè)規(guī)劃，采購(gòu)部門(mén)則要在25日前完成整體電路改裝、5所簡(jiǎn)易房基建和30臺(tái)設(shè)備引進(jìn)調(diào)試，財(cái)務(wù)部門(mén)則需要在12日前確保新廠(chǎng)建設(shè)資金500萬(wàn)元到賬。

董事長(zhǎng)明確目標(biāo)后將相關(guān)內(nèi)容納入各高管績(jī)效考核，各高管將目標(biāo)進(jìn)行分解，根據(jù)權(quán)責(zé)落實(shí)到相關(guān)人員頭上，并納入相應(yīng)人員的績(jī)效考核中。

這種大型成體系的工作以前沒(méi)有3～5個(gè)月根本做不下來(lái)，而最終月末結(jié)果除人力資源招聘計(jì)劃達(dá)成率85%外，其他目標(biāo)全部按照預(yù)期完成。

3.基層管理人才開(kāi)始涌現(xiàn)。

原來(lái)基層管理崗位業(yè)務(wù)能力較強(qiáng)，管理水平普遍偏低，“總經(jīng)理四處救火，經(jīng)理干主管的活，主管當(dāng)高級(jí)專(zhuān)員”的組織現(xiàn)象成為常態(tài)。

目前基層管理人員開(kāi)始涌現(xiàn)出一批人才，并被納入后備梯隊(duì)人才建設(shè)序列，中高層管理者角色復(fù)位，開(kāi)始思考集團(tuán)和部門(mén)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃事宜。項(xiàng)目組在某一次部門(mén)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃會(huì)議上發(fā)現(xiàn)，原來(lái)管理水平很低的一個(gè)部門(mén)經(jīng)理在進(jìn)行工作總結(jié)分析、工作任務(wù)分工與目標(biāo)分解、績(jī)效考核上娓娓道來(lái)，令項(xiàng)目組大感詫異。因?yàn)樵陧?xiàng)目組進(jìn)場(chǎng)初期，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都認(rèn)為該經(jīng)理更適合走技術(shù)發(fā)展通道而非管理通道。然而當(dāng)管理機(jī)制注入整個(gè)團(tuán)隊(duì)后，在思維、理念上已經(jīng)無(wú)形中影響了很多人。

在這場(chǎng)管理變革大戲中，A集團(tuán)的管理理念、管理工具以及各種技能從無(wú)到有，從不重視到嚴(yán)格執(zhí)行。大病初愈的A集團(tuán)開(kāi)始重現(xiàn)當(dāng)年創(chuàng)業(yè)的活躍力量，組織的管理加上了一個(gè)渦輪，大個(gè)子集團(tuán)不再笨重。