耿志濤

A集團(tuán)是東南沿海一家電子產(chǎn)品零部件制造商，成立于2000年，依靠珠三角電子產(chǎn)業(yè)集群優(yōu)勢及行業(yè)蓬勃發(fā)展的春風(fēng)，不斷豐富產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，2006年達(dá)到頂峰。

2007年受全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響，市場份額及訂單結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化，原有的粗放管理模式不能適應(yīng)外部快速變化的市場環(huán)境，公司業(yè)績出現(xiàn)滑坡，公司開始重新收拾業(yè)務(wù)攤子，調(diào)整組織隊伍。

2008年趕上電子產(chǎn)品塑膠零部件發(fā)展的窗口期，公司又踏上了發(fā)展的快軌道。但好景不長，隨著蘋果系列電子產(chǎn)品的陸續(xù)上市，顛覆了電子產(chǎn)品結(jié)構(gòu)件的消費(fèi)習(xí)慣，注塑件很快被五金件取代，五金零部件業(yè)務(wù)異軍突起。公司領(lǐng)導(dǎo)人較為迅速的把握住了市場行情，在業(yè)內(nèi)招攬人才，快速投入設(shè)備廠房，再一次化險為夷。

目前，傳統(tǒng)五金件高增速的光景已漸行漸遠(yuǎn)，但組織規(guī)模越來越大，抗風(fēng)險的能力卻越來越低。過山車式地發(fā)展模式潛伏著巨大的經(jīng)營管理風(fēng)險，大組織運(yùn)作效率低下的癥狀越發(fā)嚴(yán)重。

管理的三宗病

1.唯業(yè)務(wù)是從：業(yè)績的增長過度依賴于市場行情，這種發(fā)展模式帶來路徑依賴的習(xí)慣，造成了組織功能發(fā)育不足，無法形成公司的核心競爭優(yōu)勢，“重業(yè)務(wù)、輕管理”的思想在各級人員中普遍存在。

2.運(yùn)作效率低下：領(lǐng)導(dǎo)層采用“以巡代管”的模式與業(yè)務(wù)鏈一線及各級管理人員溝通，缺乏外部市場信息與內(nèi)部經(jīng)營數(shù)據(jù)的支撐，決策效率與科學(xué)性有待商榷；供應(yīng)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)板塊各自為戰(zhàn)，只掃門前雪，組織橫向協(xié)作效率低下；各級管理者布置的工作任務(wù)基層人員執(zhí)行不到位，重復(fù)性問題反復(fù)發(fā)生，各級管理者疲于救火。

3.管理型人才匱乏：用人理念關(guān)注短期人工成本，整體管理者素養(yǎng)偏低；內(nèi)部提拔的人才業(yè)務(wù)能力較強(qiáng)，但管理思維薄弱，整體人員架構(gòu)呈現(xiàn)出“工匠多，將帥少”的局面。公司缺乏人才培養(yǎng)意識，后備管理人才儲備不足，一方面員工抱怨無上升空間，另一方面卻是公司感嘆無人可用，大量外招管理人員產(chǎn)生新老融合難題，加劇了管理的復(fù)雜度。

治病的兩張藥方

第一張：用數(shù)據(jù)談問題。

建立統(tǒng)計報表體系，讓組織問題數(shù)據(jù)化，讓改善效果可視化。

A集團(tuán)旗下生產(chǎn)工廠建立了基本的經(jīng)營表單，但表單中的數(shù)據(jù)沒有被激活，僅是作為流程輸出的一個過程文件沉淀在基層員工手里。

各級管理者都認(rèn)為生產(chǎn)管理中的品質(zhì)和計劃管理存在問題，但“有貨出才有利潤，一切工作保出貨”的思想根深蒂固，將工作重心放在全力出貨上而忽視了品質(zhì)管控和訂單排配，是典型的“重業(yè)務(wù)、輕管理”思想。

項目組選取了一個產(chǎn)品進(jìn)行數(shù)據(jù)整理：該款產(chǎn)品處于虧損狀態(tài)，出貨越多公司虧損越多。主要原因在于該款產(chǎn)品存在技術(shù)瓶頸，且品質(zhì)管控不到位，各道工序都有大量的不良品、報廢品，這些產(chǎn)品造成多余加工，增加了人工成本和設(shè)備的無效運(yùn)作時間。

生產(chǎn)計劃部門為了保出貨，走特采程序（未經(jīng)品質(zhì)檢驗(yàn)就放行或品質(zhì)檢驗(yàn)不合格放行）直接放行，但客戶根本無法接受不合格的產(chǎn)品驗(yàn)收，然后產(chǎn)品再返工處理，人工成本和運(yùn)輸成本又一次疊加，設(shè)備利用效率進(jìn)一步降低。有時為了快速交貨，不良品直接退到倉庫擱置，重新生產(chǎn)新的產(chǎn)品，造成大量的呆滯庫存，后續(xù)直接宣布報廢。

當(dāng)項目組把一組組數(shù)據(jù)擺出來的時候，各級管理人員很震驚，雖然之前知道管理沒有到位，但沒想到到了這種程度。試想如果內(nèi)部管控到位，成本能下降30%，利用低價策略或許能增加一倍的訂單份額。

在數(shù)據(jù)面前，談問題更加有公信力。給管理層建立一個報表體系，公司核心經(jīng)營層才真正下定決心“向管理要效益”?！坝脭?shù)據(jù)說話”是中小型民營企業(yè)最樸實(shí)易行的管理思想和管理手段，信息報表體系的建設(shè)是一切管理活動開展的基礎(chǔ)工程。

第二張：以計劃來把控效率。

建立經(jīng)營計劃總結(jié)會議體系，以經(jīng)營計劃倒逼組織流程體系建設(shè)，通過對問題——原因——改善——效果的反復(fù)盤點(diǎn)，提升管理人員的管理水平。

A集團(tuán)一把手和各業(yè)務(wù)單位的負(fù)責(zé)人缺乏必要的管理概念，每天深入業(yè)務(wù)一線和各級人員溝通都是“以巡代管”的模式，即領(lǐng)導(dǎo)來一線看一下、聊一下。

由于口頭布置的工作任務(wù)隨意性強(qiáng)，事后追蹤起來往往顧此失彼，工作任務(wù)執(zhí)行率較低，就更不要奢談執(zhí)行效果?！爸活櫟皖^干活，無暇抬頭看路”就導(dǎo)致了“問題天天有，重復(fù)問題日益多”的窘境。

項目組對各層級需要關(guān)注的內(nèi)外部信息點(diǎn)進(jìn)行了梳理，要求對目標(biāo)數(shù)據(jù)的細(xì)分現(xiàn)象進(jìn)行描述，并做原因分析，提出改進(jìn)思路，并以經(jīng)營計劃總結(jié)報告的形式加以把控，強(qiáng)調(diào)管理復(fù)盤，并提出階段改善目標(biāo)，確保改善目標(biāo)與改善舉措的一致性、支撐性，將改善任務(wù)層層分解，責(zé)任到人，需要其他單位配合的工作明確時間節(jié)點(diǎn)、責(zé)任人及工作事項。

某月的集團(tuán)經(jīng)營計劃總結(jié)會議上，某業(yè)務(wù)板塊負(fù)責(zé)人L總的新量產(chǎn)B產(chǎn)品交期計劃達(dá)成率目標(biāo)值為95%，實(shí)際達(dá)成情況85%。

總結(jié)未達(dá)成的主要原因?yàn)槿拦ば虻牧计仿瘦^低，三道工序不良品流入后占用一定的設(shè)備稼動正常生產(chǎn)時間，影響良品產(chǎn)能達(dá)成；次要原因?yàn)橛捎诓少彍贤ú患皶r導(dǎo)致材料到達(dá)計劃延遲1天，影響一天產(chǎn)能。

當(dāng)業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理對其他未達(dá)成指標(biāo)的原因分析不到位時，董事長會采用“五個為什么”（層層追問、一追到底、關(guān)鍵原因、次要原因、深層次原因）的質(zhì)詢方式盤點(diǎn)業(yè)務(wù)板塊負(fù)責(zé)人的思路，確保抓住主要問題并協(xié)助進(jìn)行改進(jìn)措施的優(yōu)化。后續(xù)L總將改善工作任務(wù)布置到部門經(jīng)理，層層落實(shí)，下期計劃再次進(jìn)行復(fù)盤。

經(jīng)營計劃總結(jié)會議體系通過“集團(tuán)目標(biāo)、業(yè)務(wù)單位目標(biāo)、部門指標(biāo)、個人指標(biāo)”的目標(biāo)分解體系將戰(zhàn)略逐年逐月逐層分解，落實(shí)到人，統(tǒng)籌配置資源，是有效的戰(zhàn)略執(zhí)行工具；通過工作復(fù)盤倒逼組織制度流程體系建設(shè)，提升管理人員的管理素養(yǎng)。

大病初愈

1.增長模式的改變。

經(jīng)過兩年的管理提升計劃，A集團(tuán)目前已基本建立起了項目研發(fā)速度和成本管控能力的競爭優(yōu)勢，客戶主動找上門來，老客戶也開始加大新項目的支持力度。

但是現(xiàn)有產(chǎn)能不能滿足日益增長的訂單需求，如何快速擴(kuò)充產(chǎn)能規(guī)模成為下一輪增長的關(guān)鍵瓶頸?；陲柡偷挠唵沃?，A集團(tuán)在進(jìn)行項目評估上有了更大的選擇余地：前期爬坡階段依靠研發(fā)優(yōu)勢快速確立產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，獲取訂單先發(fā)優(yōu)勢帶來的超額利潤；后期批量量產(chǎn)階段適時進(jìn)行降價，進(jìn)一步打壓競爭對手的盈利空間，提升訂單份額，以增量換利潤。

2.組織運(yùn)作效率大幅提高。

原有的“人盯人”“臨時布置工作”的模式最終執(zhí)行下來能有50%已屬不易，執(zhí)行效果更是無從考究。目前通過經(jīng)營計劃+績效考核的工具作為管理的特律，工作任務(wù)基本能確保100%落實(shí)開展，達(dá)到預(yù)期效果的占比超過70%。

如集團(tuán)層面在某月要推動新廠建設(shè)。在月度經(jīng)營計劃會議上明確提出需要人力資源部門在次月15日前完成新員工100人的招聘，業(yè)務(wù)部門需要在次月10日前完成新廠建設(shè)規(guī)劃，采購部門則要在25日前完成整體電路改裝、5所簡易房基建和30臺設(shè)備引進(jìn)調(diào)試，財務(wù)部門則需要在12日前確保新廠建設(shè)資金500萬元到賬。

董事長明確目標(biāo)后將相關(guān)內(nèi)容納入各高管績效考核，各高管將目標(biāo)進(jìn)行分解，根據(jù)權(quán)責(zé)落實(shí)到相關(guān)人員頭上，并納入相應(yīng)人員的績效考核中。

這種大型成體系的工作以前沒有3～5個月根本做不下來，而最終月末結(jié)果除人力資源招聘計劃達(dá)成率85%外，其他目標(biāo)全部按照預(yù)期完成。

3.基層管理人才開始涌現(xiàn)。

原來基層管理崗位業(yè)務(wù)能力較強(qiáng)，管理水平普遍偏低，“總經(jīng)理四處救火，經(jīng)理干主管的活，主管當(dāng)高級專員”的組織現(xiàn)象成為常態(tài)。

目前基層管理人員開始涌現(xiàn)出一批人才，并被納入后備梯隊人才建設(shè)序列，中高層管理者角色復(fù)位，開始思考集團(tuán)和部門的長遠(yuǎn)規(guī)劃事宜。項目組在某一次部門運(yùn)營計劃會議上發(fā)現(xiàn)，原來管理水平很低的一個部門經(jīng)理在進(jìn)行工作總結(jié)分析、工作任務(wù)分工與目標(biāo)分解、績效考核上娓娓道來，令項目組大感詫異。因?yàn)樵陧椖拷M進(jìn)場初期，項目團(tuán)隊都認(rèn)為該經(jīng)理更適合走技術(shù)發(fā)展通道而非管理通道。然而當(dāng)管理機(jī)制注入整個團(tuán)隊后，在思維、理念上已經(jīng)無形中影響了很多人。

在這場管理變革大戲中，A集團(tuán)的管理理念、管理工具以及各種技能從無到有，從不重視到嚴(yán)格執(zhí)行。大病初愈的A集團(tuán)開始重現(xiàn)當(dāng)年創(chuàng)業(yè)的活躍力量，組織的管理加上了一個渦輪，大個子集團(tuán)不再笨重。